塔克曼团队发展模型及敏捷团队的4大阶段

塔克曼团队发展模型将团队的发展阶段分为组建期、激荡期、规范期、执行期和解散期，其中敏捷团队则不包含解散期。因为敏捷团队的自组织原则，所以执行期的非常稳定。了解塔克曼团队发展模型对带好团队、进行团队组织管理和建设大有帮助。

• 组建期 Forming
  • 常见团队行为
    • 犹豫，分心，试探团队成员想寻找明确的方向，有时表现为观望
    • 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的情绪。
    • 有的人可能会急于考虑任务而不考虑如何一起工作
  • 团队的挑战
    • 在这个阶段，角色和责任尚不明确，团队信任低
  • 领导者的任务
    • 明确消除团队成员的疑虑,了解成的动机和偏好，井超助他们相互了解。
    • 通过对话来发现团队的共同目标也十分重要。
  • 告知式领导力
    • 要实现的日标是什么？
    • 团队存在的意义是什么？
    • 我们如何彼此熟悉？
  • 团队的表征
    • 不确定性
    • 避免冲突、避免责任
    • 礼貌、团队沟通少、个体视角
  • “我们”的教训
    • 选择敏捷，则应理解敏捷
    • 首先建立团队契约
    • 开会前做好设计、控制、提前明确主题
    • 对于结构化会议，提前明确好流程、数据接口、范围、活动必要性
    • 提前指定记录员/第二主持人
    • 会议不应冗长
    • 先做启发活动，选择合适的启发工具
    • 不要在回顾会议上做 TryStorming
    • 最好持续地在日常收集问题、差距、创意、机会
    • 能够自动生成的数据就不要手动计算
    • 明确的授权，而不是靠心领神会的猜
    • 学会正确的麻烦别人
  • 给 Facilitator 的建议
    • 需要在这个时期表现地更加强势，侧重于指导
    • 坚持：对原则要恪守
    • 不要让大家在一开始就产生抵触、不适感、空洞、
    • 错误的认知、印象
    • 鼓励不同的声音，尽早触发团队进入风暴期
    • 发现并为大家提供他们所渴望的（如更多的交流机会）
    • 主要促进：团队的熟知、信心
    • 次要促进：流程、质量、工具的改善讨论
• 激荡期 Storming
  • 常见团队行为
    • 控制，影响力
    • 这个阶段是各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
    • 团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。
    • 对于团队目标期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
  • 团队的挑战
    • 团队获取团队发展的信心，但是存在人际中突，明争暗斗，分化的问题。
  • 领导者的任务
    • 正确处理成员间的冲突，帮助他们理解意图、角色责任和目标。
    • 这意味着团队领导者必须以建设性的方式引导沖突。
    • 团队领导者需要确保堂见分歧不是针对个人的， 同时鼓励不同意见，这样才能产生积极效果
    • 度过冲突阶段的重要建议是，提醒团队成员他们拥有共同目标以及其他的共同之处。
  • 辅导式领导力
    • 聆听彼此，换位思考，强调团队成员的多样性，以共同目标为重，相互包容
  • 团队的表征
    • 不同的视角
    • 意见分岐
    • 公开冲突
    • 情绪化
    • 无休止的讨论
    • 分心工作
  • “我们"的教训
    • 在项目初期，应该尽早构建团队画像，让大家担任合适的角色，
    • 也更容易彼此了解
    • 不要让一个人承担所有，我们每一个人都对敏捷项目管理工作分担责任
    • 充分利用电子化工具，让工具服务于人
    • 避免形成“弱势群体”
    • 避免领导出席回顾会议，但要持续与领导沟通
    • 请相信墨菲定律：越担心什么，越会发生什么记录行动项的同时， 也要给予完成任务的时间
    • 能直接处理的事情就变为行动项
    • 使用启发工具诱导出每一个人的感受：促成透明、尊重的状态；
    • 从而构建信任、安全的环境；促进持续改善、不断交付团队发展增量
  • 给 Facilitator 的建议
    • 做好会前准备，不要开会的时候现用现找，保持高效会议
    • 带领大家走向规范期
    • 鼓励大家相互感谢、分享
    • 务必鼓励和允许想法的涌现
      • 想到未必要做到
      • 按照优先级分析后开展
      • 有些事情放一放自己就消失了
    • 正视问题，尽早让问题暴露
    • 承认问题的存在并给出解决方案
    • 承认感受，彼此尊重
    • 对事不对人
    • 侧重于引导，消除误解
    • 促进沟通、信任
      • 通过强有力的开放问题促进沟通
• 规范期 Norming
  • 常见团队行为
    • 团队合作，建设性的意见这个阶段团队规则，行为，方法，工具均己建立， 每个人明确了自己在团队中的定位。
    • 冲突变少，每个人都能管理自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。
    • 积极解决问题，实现团队和谐。
    • 动机水平增加，团队效能提高。
  • 团队的挑战
    • 规则的一致性，保持团队士气，尽快进入下一阶段
  • 领导者的任务
    • 允许团队有更大的自治性
  • 参与式领导力
    • 推行有效的工作方法，根据团队成员的偏好和技能分配任务。
    • 团队领导者也应该允许不同的声音，避免团队陷入趋同思维的陷阱。
  • 团队的表征
    • 表达需求
    • 同情差异
    • 解决问题的需求
    • 具体化……
    • “谢谢帮助”
    • 有一种势头
    • 我们通过差异工作
  • “我们”的教训
    • 对于重复的事情，建立流程 (WI ）并不断完善，避免对个人经验的依赖
    • 持续地鼓励共同构建
    • 每一个人都可以分担敏捷项目管理的工作
    • 给予团队明确的目标
    • 如果真的需要，就尽力提供；如果是阻碍，就去解决
    • 我们不是搞形式化， 而是在持续改善， 我们交付
      • ①可交付产品增量
      • ② 团队成长增量
    • 应促进团队从①个人（英雄）主义 一>②工作小组 一>③合作单位（团队）的进化
    • 避免团队中每个成员的同质化：包容
    • 敏捷度量可以促成变革的可视化
  • 给 Facilitator 的建议
    • 通过“八大浪费“启发 Scrum 流程的优化
    • 考虑不同形式的回顾会议，避免单一化
    • Sprint 回顾、Milestone 回顾
    • 主题回顾、系统回顾、常规回顾
    • 侧重于服务和维持
    • 责任分担
• 执行期 Performing
  • 常见团队行为
    • 能量高，行动性强，彼此信任，高绩效团队间更为灵活和功能化 团队能量积聚于一体，运作如一个整体。
    • 工作顺利、高效完成，冲动很少，不需要外部监智。
    • 团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解 没有监督，自治
    • 即便在没有监馨的情况下自己也能做出决策， 随处可见“我能做”的积极工作态度，互助协作。
  • 团队的表征
    • 成员主动工作
    • 工作感觉有效
    • 结果令人满意
    • 自我驱动
    • Wow
    • 共同承担责任
  • “我们"的教训
    • 培养团队冷静、理性思考的能力，避免过度承诺
    • 培养T型和冂型人才
    • 考虑演化出 Open Space、跨 Scrum 的虚拟团队、
    • 跨职能或面向功能特性 (Feature）的虚拟团队
    • 在持续演化的过程中，也要注意知识和历史版本的管理
    • 促进团队的想法和解决方案涌现
    • 启动项目内的项目（优先级、聚焦）
    • 团队进入自管理状态
    • 自下而上推动执行
      • 推动组织级敏捷变革的发生，
      • 跨团队的成员拜访 (Traveler）、分享、指导、裂变
  • 给 Facilitator 的建议
    • 侧重于授权和维持
    • 保持聚焦
    • 防止过度承诺
• 解散期 Adiourning
  • 敏捷团队没有解散期
• 塔克曼团队发展模型