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企业年度经营管理计划
战略性的规划可以解决很多战术性的问题。年度经营计划是企业经营和管理的作战地图，对上承接战略，对下协同各部门的步调，让组织跨部门高效协同，让业务跨部门融合共赢。
编辑于2022-10-03 20:47:11- 年度经营
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年度经营计划
每一句核心价值观背后必须要有一个故事。 学校要发展必须走现代企业化之路，而有效制定年度经营计划，是提升企业健康管理水平的基础，是传统型企业走向现代化管理的重要转折点。 年终总结和来年计划，12月你必须要做好的2件事 很多校长疑惑，为什么培训机构要有年度总结和来年计划？ 12月是衔接寒假班的的招生节点，虽然短暂但关系到来年的寒续春，年终总结和计划是必有的程序性工作。 教育机构不做年度总结和来年计划是走不长远的。通过年终总结，我们可以对机构一年来的行政、招生、教务教学等进行回顾和分析，从中找出经验和教训，使整个团队的活动做到有序、和谐，避免盲动和不协调带来的损失；而来年计划的提前制定则关系到机构的发展战略，看似简单，实则不容小觑。 下面，我们分别说一下机构年终总结和来年计划的内容。 一、年终总结 年终总结是对一年来的发展概述、成绩和经验教训的全盘整理和分析。 1、年度发展概述 发展概述主要是对机构发展的有利和不利条件进行分析，同时对机构利润这个最核心的问题进行评估。 总结中，具体怎么做呢？ 我们要清楚机构本身拥有的资源是怎样的。分析机构在整个县级或周围市场竞争中的有利与不利条件，比如机构聘请了多位教学经验出众的老师，无疑师资好就是发展的有利条件，但是机构缺少高能力的营销人员。 严格核算一年内各部门的收支，得出机构总体的盈亏情况，如果盈利，我们要清楚主要盈利来自于哪项支出，是招生团队还是教学教务部门；如果亏算，更要分析亏损的主因。把机构一年的营收弄得清清楚楚。 2、工作完成情况 这部分主要是总结机构发展一年来的成绩，好与不好都要弄清楚，起到查缺补漏的作用。 那该怎么做呢？ 行政部：日常管理制度是否依章推行、与各部门的沟通是否高效、是否服务好家长，比如家长日常接待和问题反馈、各部门员工的培训安排是否按期执行。 财务部：对各个部门的工资、奖励、奖金是否落实到位、有无提出好的方案优化机构的财务支出。 市场部：年度业绩目标是否完成、招生活动方案是否创新且有落地能力。 教务部：主要是服务上，包括跟踪学生学习情况、对机构教学设施进行管理维护、是否按时进行家访、家长满意度如何、在关键节点积极与家长沟通续费、转介绍事宜。 教学教研部：整体师资质量有无提升、新进老师是否进入工作状态、教学目标是否实现、课程研发上是否开发出新的课程体系。 我们对工作完成情况进行总结，目的在于肯定各部门的成绩，以期对部门工作做出合理调整。 3、成功项目展示 总结中，成功项目展示是对工作完成情况的一个具体延伸。 这部分要求我们要对机构取得的优异成果进行核心展示，比如招生达到年度预期目标。 在总结展示中，我们需要分析2个方面： 回顾年度目标，比如我们今年的年度招生人数是1000人。 分析完成招生人数的成功项目，包括活动项目运用的方法、活动方案的制定、活动人员参与等。 比如，在今年的各色项目中，公开课和地推对完成目标起到了关键性作用。很明显，我们要重点分析这两个成功项目在推行时，运用了哪些创新性的方法，活动中人员安排如何做到高效率等方面，为明年活动计划的制定寻找突破口。 4、经验总结与不足 机构运营一年，总会有经验和不足。 为便于今后工作的开展，我们需要总结复盘以往的管理经验、理清存在的不足。 要做好总结，需要从形式和内容2个层次上展开： 形式上：由各部门的负责人、以纸质或电子版的形式把该部门这一年的发展做下总结。 内容上：好与不好的方面都要总结，好的方面突出好在哪里、有什么经验可借鉴；不好的地方表现在哪些方面、如何改进。 比如，好的方面是机构管理做得很到位，员工的工作积极性很高、无故缺勤的现象得到了很大的改善。做到这点主要是机构集中员工讨论，集思广益对管理中的考核、激励制度做了深度改革，奖惩分明，员工觉得工作有了目标和干劲。 而招生的活动效果没有达到预期目标。之所以出现这种情况，是因为活动前员工培训没有做到位、人员安排捉襟见肘等。 做年终总结是为了总结当年在经营管理中的经验教训，旨在为明年的发展做出借鉴，也就是来年计划的制定。 二、来年年度计划 什么是来年年度计划呢？ 来年计划的制定是为了规划机构的发展新战略，以期明年在中小机构的竞争中赢得主动权，占据更多的市场份额。 很多校长认为制定计划就只是进行指标分解，以至于年度计划变得松散，管理层的所有精力也都放在了指标的讨价还价上。 说到这里，来年的年度计划具体有哪些内容呢？ 1、目标制定 目标的制度要有“整体、局部”意识，也就是在制定时，要有一个中心目标，其余目标都要围绕它进行。 在制定来年发展目标时，主要有以下2个： 指定机构明年的办学目标，包括年度营收达到多少、要不要扩建校区、新增学生人数、师资队伍、市场团队的规模。 依据办学目标中的年度营收和新增学生人数，我们还要制定各部门业绩目标，增强规划的执行意识。 有了总体目标和各部门目标，我们就需要针对各个部门去制定完成目标的方案、措施等。 2、招生工作 说到底，机构最核心的问题还是招生，生源稳定且转化率高是保障机构业绩地不二法宝。 在来年年度计划中，我们招生团队的计划需要做到下面3点： 确定来年的招生目标，包括总招生人数、月度招生人数。 针对一年中春招、暑招、秋招、寒招的四个招生阶段制定相应的招生活动项目，活动要有明确的起止时间、有明确的目标量化，活动负责人和成员责任到人， 明确机构所拥有的招生资源以及各资源的优劣势。比如地推在今年的招生工作中占据了主导地位，那我们就需要强化这个招生资源的优势，为来年招生蓄力。 3、教学工作 教学质量是中小机构发展的核心，而通过教学质量带来的品牌口碑是培训机构做多少市场营销活动也换不到的强大实力。 那么，怎么做好机构的教学工作计划呢？不妨从这2点去改善： 制定适合机构的校本培训计划：计划中，我们要明确培训目标、培训内容、培训时间，主要从师德、集体教研、班主任管理、课堂教学入手，以听讲座、听课、评课、专题讨论等形式进行师德和专业技能的培训。 建立骨干教师培养机制：我们可以成立“教师专业发展自主活动小组”，发挥以点带面的作用，提高机构老师的整体专业水平。 4、教务工作 机构做好教务工作，可以为保障教学教研提供后勤保障，同时有利于提升家长对校区地粘性和认可度，对续费和转介绍都有益处。 来年的教务工作落到实处，在计划上需要做到“三表、三控”： 科学制定“三表”，即教学计划表、课表、考试表。应注意学员学习的渐进性和递进性，课程安排的数量、课时、难易程度等要适当。 做到“三个控制”，即教学秩序的控制、教学运行的控制和教学质量的控制。教学秩序上，做好学生的思想工作；教学运行上，主要是对教室、多媒体设备等教学资源的控制与优化，把好教学顺利进行的客观条件；教学质量上，对老师的教学积极性和自身能力进行把控，积极提高整个教学团队的能力。 落实教学常规管理，完善校区管理制度，比如缺勤学员统计、预警续费、家校沟通等。 5、管理工作 机构发展不好，一定程度上，管理没有跟上是重要原因。 管理说大很大，但要说到中小机构地管理工作，从计划上说，我们可以从这5个方面入手： 员工培训：我们要落实好新老员工地培训，每个员工都有学习性，通过培训，员工的能力会得到提升，会让其更有效率。 进一步完善人才培养机制：机构员工流动性大，我们建立起良好的人才培养机制，为机构储备人才的同时，也会倒逼提高员工的工作积极性。 明确部门职能：员工只能做到明确，在管理上，我们需要从制度上入手，把各部门员工的职责写进机构的规章制度里而非口头约束，避免员工职责不清造成越界、破坏员工间的和谐。 完善机构管理制度：比如在教学管理上，建立制度执行情况的自我评估机制，让老师之间互评，以此提高教学质量和水平。 改进机构的考核和激励机制：作为激励员工的有效途径，这项机制的执行至关重要。在管理中，我们要通过强调结果导向、奖惩分明、召开月度激励大会的方式去考核和激励员工，激发其工作的主观能动性。 虽然有时计划赶不上变化，但是机构通过做好年度总结和来年计划，可以从各方面为招生保驾护航，再依靠专业化的教学确保生源的转化和稳定，打造学校的品牌化发展之路。 很多人认为计划只是工作的表格化 将自己要做的工作，形成表格和流程，就是计划了 因此常常在结果不尽如人意的时候 发出“计划赶不上变化”的喟叹 而所谓“计划不如变化快”的实质 是因为“计划”没有把“变化”考虑在内 计划其实就是一系列项目的集合 你的计划应该是以一系列的工作项目为单位进行的 计划赶不上变化的本质 01 对行业环境认识不足 大部分校长喜欢在家做计划，虽然能对区域市场进行分析，但在家里的“闭门造车”使得对行业分析不精准。 年度经营计划的制定，不仅考虑行业风口期和增量期，更要考虑行业逆风期下，能否看清形势、把握趋势，制定可执行的年度经营计划。 02 计划不具备合理性 很多机构计划制定之后就被束之高阁，整个过程没有按照计划中设定的路径走，因为发现没法按照当初设定的路径走，出现了很多“不可把控”的因素。 究其原因，问题还是出现在经营计划制定的合理性上，在制定的过程中没有充分考虑到各种动态要素的影响，各种客观和主观因素的影响。 03 计划没有后续把控 计划的制定如果只侧重方法、工具、分解，就容易出现执行跑偏、目标打不成的状况。这并非制定和分解有问题，而是对执行的监管、控制不够。 教育行业对于年度经营计划的接触尚处于初期，更依赖于技巧；但机构管理层也要有管控的意识，对计划执行的关键节点和关键事件进行执行控制。某种程度上有了过程控制就等于控制了结果的达成。 为什么还要坚持做计划？ 对于教育机构而言，每年年底制定来年的年度经营计划，是一个非常重要的环节。 但大量机构经营的现状是：带着憧憬开始新的一年，做着日复一日不变的工作，期待着不一样的结果，接受着原地踏步甚至倒退的现实，寻找各种自我宽慰的理由。 如果一个机构缺失了基本的经营计划和目标，就会陷入“为了管理而管理”的陷阱——每天很忙，做了很多事情，却不知道为何而忙，忙的目的是什么，效果是什么。 若是没有目标和计划而忙碌，自然在最后无法清楚地总结出一整年完成的和未完成的事项。 君学书院推出的《教育机构2019年度经营计划制定与执行控制》通过经营计划，清晰明确战略方向，对方案实施所需的各种资源，从时间和空间上所作出的统筹安排。 【专题分享丨“百家百亿”观摩会·维多利教育集团站】 人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的发展战略密切结合，与企业发展人才规划保持一致。 ✔️让团队每一个人有机会承担责任，都有机会得到资源去担当责任！ ✔️五胜合一团队： ●上下同心者：目标是团队存在的的理由 ●知行合一者：团队行为准则是工作高效率开展的关键因素 ●人尽其才者：管理的效率，不仅来自分工，更来自协调 ●同修共进者：团队之间互相学习，互相督促 ●汇能聚气者：激发团队成员的动机需求 #君学书院“百家百亿战略计划”合作伙伴观摩会# 浙江省湖州市维多利教育集团旗下拥有三大品牌：维多利外语、易而学理科、走耳又研学，十二大校区；300余名教职工，近万名在校学生。 现场浙江省湖州市维多利教育创始人王伟敏学君就团队发展和管理与在座的的位教育人进行公开分享。 ✏️人才梯队建设是基于学校的战略目标，营收目标以及定位，在实战中建设发展，是一个动态过程。 ✏️建设人才生态环境，加强人才培养，才能让人才成为企业核心竞争力！ #君学书院“百家百亿战略计划”合作伙伴观摩会# 【高效经营之策🏻丨教育机构运营专题研讨会 · 新乡站】 📌如何盘点现状和未来: 盘点现状 人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响团队稳定性的因素有哪些？ 团队岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 盘点未来 团队的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 年度经营计划重点在于如何进行规划，一定要在“如何做”上下功夫。
年度经营计划制定
战略性的规划可以解决很多战术性的问题； 公司高层要走到客户使用产品的一线中，去发现问题，到客户身边去发现需求，定期做客户满意度调研、下一线； 第一集 有效制定年度经营计划的重要性 年度经营计划的内容： 1.常规性项目 2.改善性项目 3.战略性项目 第二集 有效制定年度计划的具体流程 有效制定年度计划的八大步骤 第三集 有效制定年度计划第一要务：启动会议 有效制定年度计划第二要务：市场研究 第四集 有效制定年度计划第三要务：设定目标 有效制定年度计划第四要务：下发文件制定年度宣传策略 第五集 制定年度销售策略 制定年度产品性价比策略 第六集 有效制定年度计划第五要务：定立项目 有效制定年度计划第六要务：传递需求 有效制定年度计划第七要务：制定预算 有效制定年度计划第八要务：宣传倡导 有效制定年度计划第九要务：管理方法
第一课
计划的概念
人类事件结构模型=系统（总经理管）、计划（总监管理）、项目（经理/校长）、任务（主管）、活动（职员）。
所有的项目开始前都开项目启动会，结束后做项目总结会； 工作分为，系统管理工作，计划管理工作，项目管理工作，
计划源于系统目标，表达为各个项目有序、系统推进的集合，
年度经营计划不是简单的指标分解，分蛋糕的计划，而是怎么做蛋糕的计划；
一个企业计划分为四类
这四类计划依据公司的规模大小，而不同，像培训学校的话，一般就是战略规划、品牌规划和年度计划，这三个几乎一定是由上往下的制定。
公司层面
战略发展规划
时间跨度3-8年
品类层面
品类发展规划/ 事业部发展规划
时间跨度2-3年
品牌层面
品牌发展规划
年度层面
年度市场营销计划
改善性项目
来源于企业营销价值链分析 属于工作优化和营收
围绕目标增长做计划
战略性项目
战略达成的重要节点
围绕未来做计划
常规性项目
来源于公司管理全面项目化 行政、人事、教学日常运行
围绕企业稳定发展做计划
企业发展初期常规性的工作计划偏多， 常规性工作流程化、标准化后，企业要再 想快速发展，就得依靠改善性和战略性工作了
年度的概念
年度计划是承接企业系统目标、战略规划和日常常规工作的重要纽带，提高组织效率和核心竞争力的关键。（她把常规性、改善性、战略性项目，都柔和到一整年计划内）
指学校的财政年度。
经营的概念
经营计划和营销计划的区别
经营计划包含所有部门（市场、销售、研发、生产、人力资源、行政、财务，等）的计划，是公司级别的完整计划；
营销计划通常只包含市场、销售和研发三个部门的计划；
第二课
职业经理人必备 的八项计划能力
始终有明确量化的目标
预算未来的工作量
决定必须完成的工作量
决定如何完成工作
能找到问题的关键
能确定最佳时机
经常不断的督促计划的实施
利用一切方法使计划更切合实际
年度经营计划制定步骤
年度经营计划本身就是一个项目 要以项目管理的形式去制定
年度经营计划制定
年度经营计划的年度管理
制定计划的原则
由上至下的制定模式
战略-品类-品牌-年度
围绕目标（销售、利润、人力目标…）
目标—方针—方法
以市场为导向
市场分析-问题-解决方针
整合资源
市场部-销售部-技术部-生产
年度经营计划的结构
战略目标
在做年度计划之前，公司就制定好了。
计划目标
问题与机会分析
立项
项目资源需求
项目分解/执行时间计划
监控计划
风险评估与对策预案
制定管理年度 经营计划流程
年度市场研究
客户满意度调查
竞争对手调查
年度数据分析、整体复盘
年度目标制定
立项
预算确定
宣导
建立绝对营销价值链思想，需绝对满足客户需求 达到内部互为客户、服从关系。
第3课
任务1：年度经营计划启动会
每年9月15日由市场总监召开年度计划项目启动会
任务2：年度市场调研 （对市场的精细化调研 是决定来年经营计划 的关键点，国际公司 每年预算在500万左右 占销售额5%。）
市场调研ADP模型
S（销售）=A*D*P*Ms(市场容量，依据目前的中国经济，每年有10%的增长) A：考核推广部 D：考核销售部 P：考核研发部
A 愿意买：消费者态度，对产品的喜好程度 D 买得到：销售渠道管理，让客户轻易就能买到产品 P 买的起：产品的性价比（客户满意度）
A（客户的群体态度）=客户各7大分类百分比*权重分的总和
三个问题调研客户的态度分类： 1、关于这类商品，您都听说过哪些品牌？ 2、关于这类商品，您都用过哪些企业或品牌的产品？ 3、如果未来您购买这种商品的话，您首选的品牌是什么，第二/三选择的品牌是什么？ 客户群体态度的数值在0-100之间，通过态度分类和加权重的方式获得数值。 
D （销售渠道管理）= 产品覆盖率（水管密稀）C*终端表现（水龙头流水亏满）T*渠道满意度（水管阻力大小）R
P （客户满意度）=满意度调查问卷的平均值
满意度调查的问题： 1、您对产品的总体评价（平均值要在很好75分以上算合格）： 非常好100 很好 75 好 50 一般 25 不好 0 2、您对产品具体性能评价 孩子是否喜欢老师 非常好 很好 好 一般 不好 孩子成绩有明显进步 非常好 很好 好 一般 不好 孩子养成了好的习惯 非常好 很好 好 一般 不好 老师能及时沟通和解答家长的问题
第4、5课
任务3：年度经营目标制定
 年度经营目标制定的科学依据是根据市场调查ADP的数值高低，去反复推演、尝试制定来年的经营目标（30分钟处）经营目标制定后，市场部围绕ADP数值前后的变化，去制定市场和销售策略。 
利润
销售总目标 S（销售）=A*D*P*Ms市场容量
市场占有率
任务4：制定全年营销策略
保证A值增长的宣传策略

分析市场调研数据后，分类统计消费者的现状和规律，寻找具体的的策略，比如通过促销、广告宣传手段、内容、方式和客户满意度调整（45分钟处）等手段，让客户知道和喜欢产品，永远作为消费首选产品。
保证D值增长的销售策略（第5课）
C产品覆盖：开分校、增加代理商
T销售终端表现：产品陈列、销售员的销售服务能力
R渠道顺畅满意度：优惠政策、代理经销商服务、管理
保证P值增长的 产品性价比（满意度）策略
产品性能提升
根据产品各项性能的调查数值，参考同行或者大环境，找到显著性差异项，再调整产品具体功能，从而提高性价比
降低价格
把调查的数据和营销策略以签字文件的形式下发 给其他部门
任务5：立项
一定要项目化管理
依据全年营销策略，各个部门分解制定项目群。
各部门的立项表格统一，最后方便预算合计和最后装订。
第6课
任务6：传递需求
前端部门向后端部门【教研、财务、生产、人力资源需求、行政（笔记本电脑采购、办公设备）】以列表形式，正式提交需求列表（规格、数量、标准、截止时间）
动员各个部门，总结前一年工作中遇到的问题，提炼出具体的需求，给后端部门
后端部门根据前端部门需求，综合整理立项
为防止前端部门乱填写需求，所以对需求最好有明确的要求，后端部门必须满足前端部门的前10条需求。
先由营销部门把需求传递给
生产、财务
再传递给人力资源和行政
任务7：预算

改善性项目预算+战略性+常规性项目预算=年度总预算。 年度总预算占总经理预期预算的80%-90%左右。（避免追加项目和突发情况）
如果总预算超标，则总经理招开预算讨论会，把花钱多的项目拿出来一个个去审预算的合理性，想法降低预算； 如果总预算还超标就只能砍项目了，这些项目只能从改善性和战略性项目去删；
最后制定出总预算， 只要预算定稿，则年度经营计划也就定稿了； 总经理、副总理、总监轮流签字定稿；
任务8：宣导、 文件整理归档
形式本身，对于高层次的人并不重要，内在的思考才是主要的，但对主管以下的下级来说，形式有时比内容更重要，形式的意义是引起员工的重视； 宣导时，基层员工可以不参加，或有选择的聆听，注意经营计划的保密性；
宣导的目标：总经理和项目负责人，现场隆重的领项目仪式并签字。
宣导流程
总经理提出、阐述年度目标
市场总监阐述市场营销策略
其他各部门总监介绍自己部门计划 怎么完成策略和立的项目是什么
总经理向各项目负责人 签字并领项目
王磊 年度计划管理 项目

该项目一般由行政 部/总经理助理管理
年底做项目达成率考核（80%为合格）
以月为单位、监督、督导，保证年度计划的实施
总经理办公月例会
每月审核本月年度项目达成情况，以及遇到的问题
月例会以后，起草本月年度经营计划的总结。
看板管理
把所有项目、项目负责和达成状态，打印贴办公区，并及时晒、赛
项目化管理
项目启动会、项目日志、项目周例会和周记、项目总结会
突发事件的响应
项目追加、删减、重新调整年度计划