权力：为什么只为某些人所拥有

“彻底颠覆人们对权力的看法——世界从来都不是公正的，你想拥有的一切只有靠你自己去争取。 5.本书堪称普通人在强权社会中的生存指南，为每个人指出了通往权力和事业成功的真正路径。 6.在你获取权力的道路上，有三大障碍：相信这个世界是公正的，相信现有的领导力知识和成功人士的说教，而第三大障碍，就是你自己。

权力：为什么只为某些人所拥有

• 序言
  • 你要让权力的拥有者清楚地了解到，你的工作能够给他们带来什么帮助，因为大多数人都会首先考虑自身的利益与需求——你的工作是否涉及他们的利益点。忠诚与富有支持力的表现会得到人们的珍视，这将有助于自己争取权力。结盟关系对职业生涯的成功也至关重要，因为人们都倾向于自我感觉良好，所以一个人逢迎赞赏的能力就成为权力的重要来源，并且找到与他人的共同之处，也能够让他们与你站在同一阵营
  • 如果我们认为自己生活在一个随机的、不可控制的世界中，大部分时间我们都会感到挫败和沮丧。我们渴望获得控制感和可预测的结果，这促使我们将世界看作是公平公正的，因为公正的世界是可以理解和可以预见的世界。如果你按规则行事，就会平平安安；不守规则，就会有麻烦
  • 不管一个人是怎么获得成功的，他的成功都会让人们努力寻找他的优点，以便为他的成功找到理由
  • 领导者会吹嘘自己的职业经历，让其成为可供效仿的模范，而且领导者还常常会掩饰他们用过的权力手腕，而实际上他们正是运用这些手腕登上高位的
• 权力路线图
  • 起点决定高度
    • 选择从哪里开始创建自己的权力基础时，人们常常会犯错误。最常见的错误就是，把自己定位在组织目前的核心业务、技能或产品所在的部门中，即目前最有权势的部门中。事实证明，这并不总是一个好主意，因为在组织的核心业务中，你会遇到最有才华的竞争者和最固定死板的职业发展道路和进程
    • 通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行动，是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚力来评估领导者，以及为什么团体体育项目教练会致力于培养统一的行动和决心的原因。部门权力的另一个来源，则是提供关键资源的能力
    • 各部门的起薪与高级职位的薪酬显示了相对权力
  • 成为最引人注目的那一个
    • 人们低估了别人提供帮助的可能性。这是因为人们在考虑提出要求的时候，往往把重点放在给他人带来的成本上，而没有充分考虑对方说“不”的代价
    • 如果提出请求的人与自己有某种联系，即使是最不起眼的联系，人们也更有可能答应别人的请求
    • 你需要建立个人品牌并宣传自己，而不是在这个过程中表现得过于羞涩。
    • 要让人雇用你或提升你，就必须让他们注意到你
    • 虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况，但是当你必须两者选其一时，如果想获得和保持权力，那就应该选择让人们害怕你
    • 人们普遍使用两个指标来评估他人，即友好和有能力。问题在于，你要表现得自己有能力，那就显得强硬一点，甚至是卑鄙一点，似乎很有帮助
    • 人们可能会反对你，但是当他们意识到你可以伤害他们时，他们就会加入你这一边。’”招人喜欢的人被认为是温暖人心的，但友好也往往被认为是软弱甚至是缺乏才智。“招人喜欢”可能会带来权力，但权力一定会让你招人喜欢
  • 谁拥有资源，谁就有权力
    • 实际上在所有的组织中，只要你控制了资金和人员，就拥有了权力
    • 资源非常重要，因为你一旦拥有了资源，维护权力就成了一个自我强化的过程
    • 权力和资源会带来更多的权力和资源。第一个含义是，你应该选择可以直接控制更多人员和更大预算的工作和职位。第二个含义是，你的权力在很大程度上源自于你所在的职位，以及那个职位带给你的对资源以及其他东西的控制力。人们很容易自我感觉良好，以为别人对自己的尊重和恭维是源于自己具有的内在智慧、经验和魅力。这也许是事实，但并不常见。当你退休或离职之后，不再能控制大量的资源时，人们对你的关注和重视就会大大减少
    • 资源，就是人们想要的或需要的东西，可能是钱、工作、信息、社会支持和友谊，或人们在工作中所需要的帮助
  • 关系，永恒的王道
    • 领导的实质就是：让拥有不同能力和视角的人或部门协作，共同完成一项任务或达成一桩交易。
    • 人际关系的另一个障碍是，如果所有的时间你都在与同样的一些人交往，你会自然而然地形成习惯
    • 最佳的人际关系策略是：认识大量来自各行各业的人。
    • 有些组织或个人经常会因为他们的某个同伴出名而自己也出了名，所以你应该和地位较高的人士往来
    • 如果所有的信息都会经过你，你就会有更多的权力。你的权力来源之一在于你对信息流的控制，你可以用以下方法来评估你是否位于中心位置：看看别人在你的工作中占多大的比例，比如别人是否向你咨询建议或意见，或让你帮助他们完成他们的工作。另一个办法就是看看在所有的信息传播路径中，有多少会经过你。
  • 建立自己的声望
    • 人们在与你接触的最初几秒，甚至几毫秒内，就开始形成对你的印象了
    • 一旦人们对某个人形成了印象，他们就不会承认任何与他们最初想法不一致的信息。
    • 人们如何解释他们所看到的东西，取决于他们在看到这个东西之前的预期。实际上我们所看到的就是我们所期望看到的
    • 早早树立起良好的印象和声望，是你掌握权力的重要一步
    • 让别人来赞美你的能力。“别人”包括你聘请的代理人、公关人员、猎头公司和同事
• 权力保卫战
  • 挫折也是一种财富
    • 冲突只是为人们提供接受教育的机会”，以便了解为什么别人会这样想或那样想，并且还可以分享观点，让冲突各方能够互相了解和学习。如果你躲开与你有分歧的人，回避困难的局面，这是不负责任的做法，当你身处领导的位置上时尤为如此
    • 通过战略性安置，你可以把敌人变成盟友，或者至少是把他们转变成无关痛痒、不会阻挡你前进的人。战略性安置，就是让他们去不会碍你手脚的其他地方，从事一份更好的工作
    • 对人们的自尊而言，“面子”非常重要。你应该给对手一些东西，让他们感到好过，这对你有好处，特别是在此举并不需要你投入太多的时候。这就是为什么董事会和老板在解聘高管人员时，往往会说他们的好话，有时甚至会给他们大笔金钱（当然很少从自己的口袋里掏钱），因为这会让被解聘的人心理平衡一些
    • 当你面对挫折时，不要试图进入另一个领域重新开始工作。你的经验和人际关系都是针对特定的背景才有效的，你拥有的人力资本和社会资本仅仅属于一个特定的工作领域。如果转移到别的领域，不管那条新的职业道路有什么样的好处，都会浪费你已经拥有的资源和能力
  • 为权力必须支付的5大成本
    • 凡事皆有代价，权力也是如此。当你标出权力路线图，决心要为获得权力做哪些事、不做哪些事的时候，需要认真考虑你正在追寻的东西，想想你是否真的想要它
    • 声名和荣誉往往会加速科学家能力的衰退……创造性的工作常常需要长时间的、近乎沉迷的专注
    • 你不想拒绝某些团体和个人的支持，因为你可能需要他们的关注，如果这样，那么你的日程很容易就会变得爆满，而你也只能超时工作
    • 你在组织中升得越高，就有越多的人说你的意见正确无误。这导致了批判性思维的缺乏，让高级领导者难以看到真相。对公司而言，这也是个大问题，因为你不知道问题存在，也就不会去解决它们
    • 当你失去那个位置后，就失去了这些关系，因为大多数人只是在你有权有势时，才有兴趣跟你在一起。
• 每个人都可以拥有权力
  • 业绩决定你的权力地位吗
    • 要想获取权力、保持地位，重要的不只是工作业绩，还必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响。此外，你还必须有效地应对掌权者，需要你去提升他们的自尊
    • 工作绩效和职业生涯成就之间的联系比较薄弱，这种情况不仅仅发生在公共部门。商界中也有数不清的类似案例
    • 当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要
    • 出色的业绩可能会困住你，因为老板不想失去你在现有位置上发挥的作用，也因为虽然你在目前职位上很有能力，别人却不一定认为你就是更高级职位的合适候选人
    • 因此你的首要任务就是，确保公司中那些职位更高的人知道你的工作成果。要做到这一点，最好的方法就是告诉他们
    • 反复曝光会增加积极影响，减少消极情绪，人们更喜欢他们熟悉的东西，因为这种偏好会降低不确定性
    • 由于人们喜欢自己，人们也会喜欢和自己相似的人，因为有什么能比选择与自己相似的人所带来的自我增强效果更好的呢
  • 打造你的权力特质
    • 一些人晋升到很高的位置并成就了惊人的事业，他们与其他人的不同之处有两点：意愿和技能。意愿是使人愿意承担巨大挑战的驱动力，技能则是把雄心转换为成就的能力。意愿体现在个人素质中，就是雄心、精力和专注。而有助于获得权力的4项技能，则分别是自知之明和反省心态、散发自信的信心和能力、理解他人并懂得换位思考以及化解冲突的能力
    • 智力与在校成绩有一定关联，但却和职业生涯的成功几乎没有关系。
• 踏上你的权力之旅
  • 大胆地去竞逐权力吧
    • 在资源匮乏的时候，会有更多涉及资源分配的斗争，职场政治斗争更有可能发生，权力倾轧也更频繁与激烈
    • 要在这个新世界中生存，管理者必须保持自己的知名度以便于自我宣传，而最重要的一点则是必须随时保持自己“骑驴找马”的可移动性
    • 要在缺乏直接权力的情况下完成任务，就需要有影响力，也需要掌握关于组织中的力量互动知识，即职场政治技巧，而不只是技术和知识
    • 在做估计和预测方面，群体比专家表现得更好，而且群体通过简单的投票机制汇集的意见，可以有效地判断出应该支持哪些产品概念和哪种策略