柔性组织打造与敏捷管理

敏捷组织具备三大特质：决策的快速性、组织的柔性、创新的持续性。决策的快速性是要求打通端到端的“超级链接”。遇突发事件，能将问题快速反馈到可决策层，决策层可快速传达到执行...

柔性组织打造与敏捷管理

• 认知敏捷树意识
  • 内外部环境对组织影响
    • 外部：乌卡时代
      • 易变性、不确定性、复杂性、模糊性；复杂=不确定*不连续性
    • 内部形式变化对组织影响
      • 1、创新业务成为竞争焦点；2、多场景下新业务挑战大3、新生代人员重视价值感
  • 柔性组织和敏捷管理定义
    • 柔性组织是随时变化，并根据目标不断调整的团队，通过一定的规则和流程、运行的路径，始终为客户需求服务，在此过程中，每个人要做到自我负责、自我管理，以目标为核心。主要工作要求：自我负责、自我管理、迅速、面对面沟通、一切以约定目标为核心、欢迎变化。
    • 敏捷管理是以身作则，鼓励员工和追随者实现自己的价值，管理者不再是专职做决定，而是目标的传达者，他要把决定权交给最适合的，能承担责任的队友或团队。主要工作要求：移交责任、放手；为实现工作目标创造框架条件、环境；支持允许犯错的团队文化；以结果为导向；精力集中在团队成员的强项上；建立信任。
  • 柔性组织建设
    • 三度指标
      • 组织适应度、组织能力发挥及目标达成度、组织效率提升度。
    • 五个维度
      • 战略层（顾问）：关注风险、寻找机会、打造柔性模式 组织层（顾问+培训）：架构扁平化、流程标准化、职责清晰化 人才层（顾问+培训）：价值观认同、持续学习态、灵活团队打造（人才梯队建设，离职有能力和意愿度相同的人来替代） 机制层（顾问）：共同治理、自上而下、长期共治 领导力（培训）：自我进化、以人为本、保持变化
  • 打造敏捷团队七个步骤
    • （1）确定团队身份；（2）确定团队目标：（3）选拔团队成员：（4）召开团队组建会议；（5）制定运行章程；（6）建立团队成员关系；（7）沟通反馈提升。
  • 敏捷管理的工作运行地图
    • （1）为什么？做这件事（2）具体的任务目标是什么 （3）约定：角色和责任；决策，定义要做的事情、合作原则、文化、澄清责任和合作内容。（4）信任的放手：管理者不要随意插手 （5）交谈：结果回顾：回顾，团队学习、个人学习，人员和产品的持续改进。
• 自我个管理练内功
  • 传统领导与敏捷领导区别
    • 传统领导：责任（岗位持久）、任务分配结果检查（委派检查）、决定（级别制个人）、信息（阶梯式、择取）等
    • 敏捷领导：责任（临时角色）、任务分配（约定反思）、决定（原则、流程）等
  • 柔性组织对领导者的要求
    • M脑力：自我进化、思维升级
    • A态度：包容开放、激发他人工作热忱
    • P人际技能：赋能、建立信任、促进团队合作、发展他人
  • 管理者自我管理内功修炼
    • 角色转变
      • 最重要的，因为意识决定行为
    • 非职权影响力
      • 威望（专业、德行）和情商（同理心、换位思考、同频共振）
    • 演讲与表达
      • S情景：交代背景，引起共鸣
      • C冲突：揭示问题，制造起伏
      • Q疑问：抛出疑问、引发好奇
      • A答案：给出方案、展开阐述
  • 案例分析
    • 1、疫情业绩下降；2、团队高知流失；3、丈母娘不认可
• 培训下属带队伍
  • 管理者培育下属带队伍的能力修炼
    • 慧眼识人
      • 面试官的角色
      • 面试官的常见误区
      • 面试官的行为规范
        • 55337原则（肢体、语言、内容）
      • 无领导小组讨论
        • 定义
        • 无领导小组讨论流程
        • 题目类型
          • 1、开放式；2、资源争夺问题；3、两难性问题；4、多项排序；5、操作性问题
          • 问题的设计要基于招聘对象，以招聘对象为核心
        • 观察要点
        • 典型角色
          • 沉默的羔羊
          • 外强中干的狼
          • 振翅惊艳之蝴蝶
          • 步步为营之虎
          • 王者之象
    • 授权激励
      • 员工发展阶段和工作委派级别；4个阶段7个级别
    • 教练辅导
      • 教练和非教练区别
        • 教练：认真耐心的倾听；启发引导的提问；平等融洽的相互关系；快速提升下属能力
        • 非教练：时长打断的倾听；质问责任的提问；疏远、冲突的相互关系；停滞或者发展缓慢的下属能力
      • 教练辅导过程要点
        • 1、在不受干扰的地方进行；2、一对一的形式；3、了解对方的背景及个性；4、重复重点，并表示你理解对方；5、给予支持，让对方感受你值得信任；6、就如何解决问题征求对方意见；7、避免用“你应该，你早应该，你不应该”的责备语气；8、勿宣扬对方的私隐；9、保持一惯实质的支持；
      • 教练辅导的GROW模型
        • G目标明确
          • 你期望的成果是什么？你要解决什么问题？你要达成的结果是什么？什么时候实现？实现目标的标志是什么？拿什么量化你的目标。
        • R厘清现状
          • 目前的状况怎样？发生什么事？什么时候发生的？频率如何？有谁是事情相关方？他们的态度？当事人做了什么？是什么原因阻止你不能实现目标？和你有关的原因有哪些？你都试着采取了哪些行动
        • O选择方案
          • 为改变现状，你能做什么？可供选择的方法有哪些？你知道别人有哪些做法？如果.....会发生什么？哪种选择最好？这些选择的优缺点是什么？请陈述你觉得采取行动的可能性，打分多少？如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性
        • W意愿行动
          • 下一步是什么？何时是采取下一步的最好时机？可能遇到的障碍是什么？需要什么支持？谁可能对此有帮助？你何时需要支持以及如何获得支持
      • 案例分析
        • 案例一：黄某工作延误，教练引导对话
• 管理协同拿结果
  • 管理者团队协同拿结果能力修炼
    • 向上管理要资源
      • 工作汇报
        • 四个目的
          • 请求决策、汇报风险、争取资源、通报信息
          • 工作不会报等于零；给对方想到的才能得一所获
          • 便于领导做决策
        • 重点工作汇报OGRA
          • O目的 ；G目标 ；R资源 ；A行动
      • 提升领导注意力的关键词
        • 竞争对手、趋势变化、机会利益、风险损失
      • 争取资源的汇报套路
        • 1、给出数据； 2、列出计划； 3、系统优化（给集团、组织带来哪些好处？制度流程标准、人员团队）4、描述产出（描述完产出后，再给领导要资源）
        • 跟领导要资源三步走
          • 要资源前，明确领导的意图和重点
          • 跟领导明确任务的标准和重点
          • 利用登门槛效益逐步争取领导的支持
    • 敏捷协同拿结果
    • 情商沟通提效能
      • 情商管理
        • 自我情绪管理
          • 艾利斯ABC工具
            • A事实
            • B解读
              • 影响我们的不是事件本身，而是我们对于事实的解读
            • C情绪行为的反应
        • 自我抗压能力调节
        • 自我激发能力
        • 激发他人能力
        • 同理心表达/共情
• 团队建设快升级
  • 目标与计划执行
  • 团队冲突与解决四步曲
    • 1、私下面对面沟通（领导要私下分别找两位沟通）
    • 2、探寻诉求（分别了解双方的诉求）
    • 3、创造共赢
    • 4、照章执行
  • 六顶思考帽（在会议上使用）
    • 象征的角色
      • 白帽：已知信息或所需信息（一定是问题的持有方）
      • 红帽：感觉、预感和直觉（会议中任何人都可以）
      • 黄帽：发现好处，注重价值、利益、可行性（相对比较开放和包容的人负责）
      • 黑帽：风险、问题和困难（能透过表象看本质的人，一般由财务、审计来担任）
      • 绿帽：多样性、替换方案及新创意和观点（机灵、灵活的人，一般是销售）
      • 蓝帽：控制思维的过程（盖棺定论或者确定主题和方向的人，一般领导适合带蓝帽）
    • 使用原则
      • 没有绝对正确的使用序列
      • 六种思考在序列中可多次使用或者不使用
      • 可以充分使用简单的短序列
      • 黑帽、绿帽、黄帽必须放在一起使用
    • 问题解决的帽子序列
      • 蓝帽（领导）：澄清问题，聚焦目标
      • 白帽：收集相关信息，事实、信息、数据回顾
      • 黄帽：有哪些价值、利益和好处
      • 黑帽：存在哪些问题和危险？
      • 绿帽：针对问题，是否有解决方法和新的创意
  • 高效复盘与萃取
    • 团队复盘会流程
      • 回顾
        • 1、原定目标（数量、质量、时间、成本）；2、结果如何（完成/未完成/消失/新增的目标）；3、做了什么（行动方面）；4、计划对比（做了、没做、继续、停止或新增了什么？）；5、意外结果（数量、质量、时间、成本）
      • 反思
        • 1、为什么结果出现差异？2、哪些因素导致未达成预期目标？(主观+客观) 3、失败的根本原因是什么？4、成功的关键要素是什么？
      • 探究
        • 1、是否排除了偶发因素？2、是否具有普遍性？或是个例？3、结论是指向人还是事？（人是意愿能力问题，事是流程制度问题）4、是否经过3次以上追问为什么？5、是否可以交叉验证？6、停止、继续、新增的行为有哪些？
      • 提升
        • 1、将认知结果知识化。2、方便传播与查阅。3、便于没有参与复盘的人员也能够掌握复盘得出的规律和结论。4、便于团队成员少走弯路
      • 复盘档案
        • 学习型组织一定要跟经验、跟过去学习
        • 海尔复盘档案（整层楼），分门别类，存放5年
    • 团队复盘的三种角色
      • 主持人
        • 不要让领导担任，主要做引导，是程序的权威
      • 设问
        • 让有经验的专家、擅长提问
      • 叙述人
        • 白帽角色