信息系统项目管理之成本管理

信息系统项目管理及PMP的成本管理知识，涵盖了成本管理的概念、成本的分类、成本的规划、成本的估算、成本控制以及成本分析和控制的工具技术及方法，完工估算、挣值管理等必考知识，内容全面详细。

信息系统项目管理之成本管理

• by 森七-知识敏捷
• • 成本管理概述
    • 产品全生命周期成本
      • 在整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、 运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
    • 成本分类
      • ①可变成本（变动成本）
        • 随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，材料
      • ②固定成本
        • 不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，折旧、房租
      • ③直接成本：
        • 直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。
        • 项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等（一个项目承担；PM可控制）
      • ④间接成本：
        • 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，税金、额外福利和保卫费用等（几个项目分摊）
      • ⑤机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
      • ⑥沉没成本：
        • 由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
        • 沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，应排除沉没成本的干扰。
    • 成本基准
      • 经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本
    • 成本分类 几个基本概念
      • 储备
        • 应急储备（单项目-已知的末知）
          • 成本基准中,PM可控制
        • 管理储备
          • （公司级未知的未知），主要为防范风险预留的成本。
            • 不在成本基准中，PM无权控制（高层批准）
            • 不纳入挣值计算
          • 是一个单列的计出来的成本，以备未来不可预见的事情发生时使用。
          • 包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度的风险。
      • 学习曲线
        • 当重复生产许多产品时,那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。
      • 质量成本
        • 在成本估算中，质量成本是必须考虑的因素。
        • 达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作。
        • 在项目的前期和后期，质量成本较高。
          • 包含类别
            • 质量保证成本（预防）
            • 质量故障成本（损失）
        • 质量成本分类
          • 一致性成本
            • 预防成本 （生产合规产品）
              • ·培训
              • ·流程文档化
              • ·设备
              • ·选择正确的做事时间
            • 评价成本 （评定质量）
              • ·测试
              • ·破坏性测试导致的损失
              • ·检查
            • 在项目期间用于防止失败的费用
          • 非一致性成本
            • 内部失败成本（项目内部发现的）
              • ·返工
              • ·废品
            • 外部失败成本（客户发现的）
              • ·责任
              • 保修
              • 业务流失
            • 项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
    • 各种成本的比较
      • 直接成本 VS 间接成本
      • 机会成本、边际成本和沉没成本
        • 边际成本
          • 每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量
        • 沉没成本
          • 指以往发生的，但已无法挽回，且与当前决策无关的费用
        • 机会成本
          • 指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值
    • 成本管理体系
      • 成本预算
        • 成本预算目标
        • 成本预算指标
      • 成本管理
        • 成本管理责任
        • 成本控制
      • 成本考核
        • 成本考核、成本核算
  • 规划成本管理
    • 输入：
      • 1项目管理计划
        • 2项目章程
          • 3事业环境管理
            • 4组织过程资产
    • 工具与技术：
      • 1专家判断
        • 2分析技术
          • 3会议
    • 输出：
      • 成本管理计划
        • 管理花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
    • 主要作用：
      • 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
    • 成本管理计划包括：
      • 1计量单位
        • 2精确度
          • 3准确度
            • 4组织程序链接
              • 5控制临界值
      • 6绩效测量规则
        • 7报告格式
          • 8过程描述
            • 9其他细节
  • 估算成本
    • 输入：
      • 1成本管理计划
        • 2人力资源管理计划
          • 3范围基准
            • 4项目进度计划
              • 5风险登记册
    • 输出：
      • 1活动成本估算
        • 2估算依据
          • 3项目文件更新
    • 工具与技术：
      • 1专家判断
        • 2类比估算
          • 3参数估计
            • 4自下而上估算
              • 5三点估算
      • 6储备分析
        • 7质量成本
          • 8项目管理软件
            • 9卖方投标分析
              • 10群体决策分析
    • 成本估算等级
    • 编制项目成本估算步骤
      • ①识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。
      • ②根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
      • ③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
    • 成本估算方法
    • 成本估算内容
      • ①对完成项目工作可能需要的成本；
      • ②应对已识别风险的应急储备；
      • ③以及应对计划外工作的管理储备的量化估算
      • 特别注意
        • 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，
        • 包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务，以及一些特殊的成本种类
        • 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
  • 制定预算
    • 输入:
      • 1成本管理计划
        • 2范围基准
          • 3活动成本估算
            • 4估算依据
              • 5项目进度计划
      • 6资源日历
        • 7风险登记册
          • 8协议
            • 9组织过程资产
    • 工具与技术:
      • 1成本汇总
        • 2储备分析
          • 3专家判断
            • 4历史关系
              • 5资源限制平衡
    • 输出:
      • 1成本基准
        • 2项目资金需求
          • 3项目文件更新
    • 预算内容
      • 直接人工费用预算
      • 咨询服务费用预算
      • 资源采购费用预算
      • 不可预见费用预算
    • 预算的主要依据
      • 项目成本估算
        • 工作分解结构
          • 项目进度计划
    • 成本预算的编制
      • 1、确定项目的总预算
      • 2、确定项目各项活动的预算
      • 3、确定项目各项活动预算投入时间
    • 成本预算的特征
      • 计划性
        • 对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形成预算。
        • 预算是另一种形式的项目计划。
      • 约束性
        • 预算是一种分配资源的计划，预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束，
        • 所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。
      • 控制性
        • 项目预算是一种控制机制。
        • 预算可以作为一种比较标准而使用，一种度量资源实际使用量和计划量之间差异的基线标准。
    • 成本基准计划
      • 项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础，
      • 它为成本控制过程提供有效的依据。
      • 通常，成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线。
      • 现金流、成本基准和出资金额的S曲线图
    • 成本基准
    • 成本预算构成
      • 项目总资金需求
        • 等于成本基准加上管理储备，即项目总预算(资金总需求) =BAC+管理储备
      • 以合同为基础的预算层次
    • 预算与估算的区别
  • 控制成本
    • 输入：
      • 1项目管理计划
        • 成本管理计划
          • 资源管理计划
            • 范围基准
      • 2项目资金需求
      • 3工作绩效数据
      • 4组织过程资产
        • 现有的正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南：
        • 历史信息和经验教训知识库：
          • 成本预算工具：
        • 报告方法。
    • 工具与技术：
      • 1挣值管理
        • 2预测
          • 3完工尚需绩效指数
            • 4绩效审查
              • 5项目管理软件
                • 6储备分析
    • 输出：
      • 1工作绩效信息
        • 2成本预测
          • 3变更请求
            • 4项目管理计划更新
              • 5项目文件更新
                • 6组织过程资产更新
    • 项目成本控制的主要内容
      • 监控实际成本与计划成本的偏差；
      • 确认费用偏差都被记录；
      • 避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生；
      • 获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。
    • 成本控制的依据
      • 费用基准，按时间分段的预算。
      • 项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构
      • 绩效报告，提供实际工作绩效中项目成本绩效信息
      • 批准的变更申请，涉及条款、范围和基准的修改
      • 项目管理计划
    • 目的和作用
      • 控制成本目的
        • 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
      • 主要作用
        • 发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
      • 有效成本控制的关键
        • 对经批准的成本基准及其变更进行管理。
    • 绩效测量
      • 挣值分析是一种常用的手段
    • 控制成本主要工作
      • ①对造成成本基准变更的因素施加影响。
      • ②确保所有变更请求都得到及时处理。
      • ③当变更实际发生时，管理这些变更。
      • ④确保成本支出不超过批准的资金限额， 既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额， 也不超出项目总限额。
      • ⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
      • ⑥对照资金支出，监督工作绩效。
      • ⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
      • ⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本.
      • ⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
  • 成本分析技术和工具
    • 1.技术分析：回收期、投姿回报率、内部报酬率、现会流贴现、净现值
    • 2.专家判断：基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解！
    • 3.类比估算
      • 以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标
      • 粗略估算，成本较低、耗时较少，准确性较低。
      • 在项目详细信息不足时，例收如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。
    • 4.参数估算
      • 指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。
      • 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
      • 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
    • 5.自下而上估算
      • 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算：然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次用于后续报告和跟踪。
      • 准确性及其本身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
    • 6.三点估算 （PERT）
      • 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，提高活动成本估算的准确性
      • 贝塔分布
        • 标准差=（最悲观-最乐观）/6
        • 呈贝塔分布,PERT公式：(P+4M+O) / 6
          • 在该工期完成的概率是50%
        • 完工概率分布
          • 完工概率
          • 期望工期100天完工概率
          • • 68.26%
            • 95.46%
            • 99.73%
      • 三角分布
        • 呈三角分布,PERT公式：(P+M+O) / 3
          • 在该工期完成的概率是50%
    • 7.储备分析
    • 8.质量成本(C0Q)
    • 9.项目管理软件
    • 10.卖方投标分析
      • 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
    • 11.群体决策技术
      • 基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
  • 成本管理技术和工具
    • ①成本汇总
      • 先把成本估算汇总到WBS中的工作包， 再由工作包汇总至WBS更高层次(如控制账户) ， 最终得出整个项目的总成本。
    • ②储备分析
      • 通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。
    • ③历史关系
      • 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
      • 可以基于这些历史关系，利用项目特征(参数)来建立数学模型，预测项目总成本。
    • ④资金限制平衡
      • 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
      • 如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
      • 【在进度计划中，标明一个时间点，在这个时间点能有多少预算给项目。限制资金过多或者过度的提前使用】
    • ⑤挣值管理
      • 挣值(Earned Value)
        • 表示在测量时点已完成工作量的计划费用
      • 挣值分析
        • 是测量执行情况的常用方法，整合了范围，费用和进度的测量，从而帮助项目管理者评价项目执行情况
      • 挣值管理的关注点
        • 项目的进度是超前还是落后？
        • 预算是否超支？
        • 资源的利用是否有效？
        • 还需要对项目投入多少费用？
      • 挣值管理三个核心概念
        • PV
          • 从开始到检查点，按计划应该完成江作量预算值、应该完成多少工作、按计划截止目前应该花费的费用要干的活
        • EV
          • 从开始到检查点，已经完成的工作量已完成的预算值、完成了多少预算的工作、实际完成的工作
          • 按照预算标准应该有的花费干完的活
        • AC
          • 从开始到检查点，实际花费已完成任务的实际值、完成工作的实际成本是多少、截止目前实际花费实际花费
      • EVT绩效分析 （偏差分析）
        • 进度偏差（Schedule Variance）：SV = EV-PV
        • 成本偏差（ Cost Variance ） ：CV = EV-AC
        • 进度绩效指数（ Schedule Performance Index ） ：SPI = EV/PV
        • 成本绩效指数（ Cost Performance Index ） ：CPI = EV/AC
    • ⑥预测技术（完工估算）
      • BAC
        • 计划项目总预算
          • 当EV=BAC，意味着项目完工
        • 项目预算（总的 PV），包括应急储备，不包括管理储备
          • BAC=完工时的PV总和
      • ETC
        • 完工尚需估算
          • 完工剩余工作还需多少预算
        • 四种情况
          • 典型偏差
            • 当前的CPI在以后会继续
            • ETC' = ETC/CPI
              • (BAC-EV)/CPI
          • 非典型偏差
            • 当前的CPI不再延续，回归原计划轨道
            • ETC = BAC-EV
          • 假如CPI和SPI同时影响ETC
            • ETC= ( BAC-EV) /( CPIx SPI)
              • CPIx SPI：临界指数
          • 基于重新估算：自下而上重新估算并汇总
      • EAC
        • 完工估算
          • 不同时间点重新估算的完成整个项目所需的费用
        • EAC=AC+ETC
        • 典型情况下
          • EAC=AC+(BAC-EV) /CPI
          • EAC=BAC/CPI
        • 非典型情况下
          • EAC=AC+ (BAC-EV)
      • VAC = BAC-EAC
        • 完成时偏差
      • 预测技术EAC （趋势分析）
    • ⑦完工尚需绩效指数(TCPI)
      • TCPI
        • 完工尚需绩效指数
        • 小于1
          • 很容易完成
            • 等于1
              • 正好完成
                • 大于1
                  • 很难完成
        • 公式
          • TCPI=(BAC-EV) /( BAC-AC)
            • 为了按计划完成，必须维持的效率
          • TCPI' =(BAC-EV) /( EAC-AC)
            • 为了实现当前的完成估算
      • 完工尚需绩效指数（TCPI）= 还要做多少事/还剩多少钱
      • 利用SPI预测完工时间
        • 典型情况
          • 原计划完工时间/SPI
        • 非典型情况
          • 当前实际时间+剩余工作计划时间
    • ⑧绩效审查
    • ⑨项目管理软件
  • 成本管理Q&A
    • 成本管理中的注意事项
      • 1.只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值这对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。
      • 2.在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。
      • 3.事中控制而不是事后控制。
    • 如何做好成本管理
      • 统一项目衡量标准
        • 将项目进度和成本的测量都统一用“金钱”表示；
        • 以成本的概念管理项目；
        • 使得进度与成本联系起来，避免了孤立评价的弊端；
        • 不但可以考核单项目，而且可以考核项目。
      • 即时测量项目绩效
        • 挣值管理的指标是根据项目分解最小单位来进行计算的；
        • 每项工作的进展都可以反映到指标的变动，从而可以测量绩效。
      • 亮红灯管理
        • 可以根据项目指标状态设定报警条件；
        • 项目的健康状况一目了然；
        • 重点临测指标异常的项目；
        • 真正落实“管理就是管异常”的管理核心概念。
    • 成本失控的原因
      • 对项目认识不足
      • 组织制度不健全
      • 方法问题
      • 技术的制约
      • 需求管理不当