《赋能》读书笔记

这本书为我们提供了一种信息丰富的、去中心化的管理思路。当今世界正处于快速的变化之中，无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，本书生动描述了麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，启发我们创造新的沟通和协作模式，即使在错综复杂的环境下，也能从容应对取得成功！

《赋能》读书笔记

• 书籍信息
  • 作者
    • 斯坦利.麦克里斯特尔
      • 美国陆军四星上将
      • 前驻阿富汗美军和北约国际安全援助部队最高指挥官
    • 坦吐姆·科林斯
      • 马歇尔奖学金学者，剑桥大学任教
    • 戴维·西尔弗曼
      • 美国海军海豹突击队军官
    • 克里斯•富塞尔
      • 美国海军海豹突击队军官
  • 副标题: 打造应对不确定性的敏捷团队
  • 出版年: 2017-11-11
  • 书籍简介
    • 来自美军特种部队的经验
    • 告诉你打造超强团队的秘诀
• 一、应对不确定性
  • 世界越来越不确定
    • 反脆弱性增强、稳定性减弱
      • 领域门槛降低
      • 环境的改变
      • 管理方式需要创新
      • 限制性的因素
    • 现实：“优势”变得不确定
      • 战场上风云突变，危险此起彼伏
    • 详情可参考《反脆弱》读书笔记
  • 建立有效的组织
    • 剖析：团队和组织关系
      • 美军
        • 有严密的层级组织
          • 有指挥官、有执行人员、有后勤补给
        • 行动时层层协调、层层传令
          • 行动后再总结反思，做出进一步决策
      • 恐怖分子
        • 组织松散、精练
          • 没有严密的架构和纲领，保持高度的灵活性
        • 不需要指挥官，三五成群的恐怖分子就能发动严重的恐怖袭击，让人措手不及
    • 用任性思维应对不确定性
      • 相关书籍推荐
        • 《韧性思维》
        • 《反脆弱》
      • 反例
        • 马其诺防线（二战法国）、三角洲防线（荷兰大坝）
        • 都是“刚性且脆弱”的工程，难以应对不确定的变化
    • 提高适应性
      • 管理的重点在于效率：用最小的输入值（X）获得最理想的输出结果（Y）
    • 打破层级关系，建立网状组织
      • 要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织
      • 传统的军衔等级制度，在伊拉克战争中表现出不灵活的脆弱特点
  • 追根溯源：还原论的恶果
    • 还原论发端于大科学家牛顿
    • 成熟于近代管理学家泰勒
      • 创立了“科学管理”的理论体系
      • 打造出一整套严密的管理系统
        • 通过对系统的不断优化和改良，提高效率
  • 还原论的极致表现：KPI和3F-E-A
    • KPI
      • 公司的任务量分配到个人
      • 特定的岗位在特定的时间完成特定的工作
      • 以此完成全公司的绩效目标
    • 美军的3F-E-A
      • 3F
        • Find（找到）
        • Fix（锁定）
        • Finish（终结）
      • E
        • Exploit（利用）
      • A
        • Analyze（分析）
  • 蝴蝶效应：从复杂到错综复杂
    • 复杂
      • 有多个部门，这些部分彼此衔接、彼此相依
    • 错综复杂
      • 多个元素之间的互动剧烈增加，并且呈现出“非线性”的特征
    • 蝴蝶效应的实际含义
      • 在一个错综复杂的系统里
      • 任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响
        • 最终的结局我们无从得知
• 二、化繁为简
  • 打造灵活的团队
    • 互信
      • 海军陆战的“泳伴”机制
        • 海豹突击队规定每个队员都要有自己的亲密伙伴
        • 队员之间要一起生活、一起训练、一起战斗
        • 打造团队的共同目标
      • 在一个小团队内每一个人都实现互信非常简单，但是放到大团队中让每一个人互信就很困难
    • 有明确目标
      • 举例：蚁群结构
        • 蚂蚁仅拥有简单的神经网络，每个蚂蚁只能识别其他蚂蚁留下的信息素
      • 有明确的目标，自发的行动配合形成一个庞大的整体
  • 破除MECE迷信
    • MECE：相互独立、完全穷尽
      • 咨讯领域：“相互独立，完全穷尽”简称MECE）
      • 咨讯公司通常会将业务进行拆解成独立的模块，然后针对每一个模块去优化，最后组装
    • 不适应于打造组织架构
      • MECE无法适应灵活的变化
      • 球场瞬息万变，全听教练统一指挥根本来不及
      • 举例
        • 足球赛中即时每一个队员都是球星，但每个人只坚守自己的草坪块，是难以取胜的
  • 突破深井，打造大团队
    • 传统的“深井”式组织架构
      • 小团队各自为政，互不关联
      • 只听从最上面的领导者，层层传递信息
    • 灵活的深井
      • “下层已经是团队，上层却依然是指挥控制式”的结构相比传统指挥结构已经灵活很多，但还不够灵活
      • 150人原则：一个人的信任边界大概在150左右
    • 灵活小团队构建的大团队
      • 首先在小团队内建立互信，不需要每个人都能认识所有人
      • 只要能认识一个其他团队中的一个人就可以
• 三、信息共享
  • 信息沟通的重要性
    • 信息沟通是实现组织灵活的条件
      • 案例：911事件
        • 2000年1月哈立德·米德哈尔进入美国时就有信息指出他可能是恐怖分子
        • 没有任何一个人，将分离的点连成一条线
    • 信息空隙是组织无效的根源
      • 电影中常见的桥段：“有必要的话会告诉你的，不过我觉得你没有必要知道。”
        • 就是最典型的信息空隙
      • 人们更关注的是如何掌控信息，而不是分享信息
  • 培养共享意识
    • 案例：美国登月计划VS欧洲登月计划
      • 美国登月计划的成功与欧洲的失败，专业知识或者资源的多寡并没有太大关系，关键在于两个机构分配信息的方式有所不同
      • “交接失灵”其原因就在于各个部门之间的“信息断点”
      • 优化方式：
        • 打破传统岗位职责：专门负责技术研发的也要负责管理、性质工作
        • 数据共享：原先由专人每月核算数据，改为所有数据每天核对公开都展示
        • 构建了“电信网络”：任何一个部门能通过电话接入任何一个会议，知道其他的团队在做什么
        • 让供应商和“专家”一起工作
      • 欧洲的登月计划，因为每个国家各自负责一个部分
        • 导致深陷“深井”当中无法自拔，“交接失灵”导致项目难以推进
      • 相比起陷入愚蠢的“深井”中，丧失一些工作效率也未尝不可
        • 无论通过“深井”你能够获得怎样的效率，只要“接口失灵”，后者所导致的损失是前者无法弥补的
    • 打破物理阻隔
      • 办公区的设计：从“蜂巢式”到“敞开式”
        • 麻省理工的20号楼、苹果总部
      • 美国登月计划中的“电信网络”
    • 打造团队文化
      • 维系信息共享的团队文化才是艰难的事情
      • “阿波罗11号”之后，美国宇航局将之前建立的所有联系全部简短，一个整体分崩离析成相互竞争的团体
        • 导致了“挑战者号”的失败
      • 文化的变革要与组织结构的变革相互匹配
        • 通病：旧世界的领导虽然热情拥抱新变革，但是骨子里的组织架构依然挥之不去
      • 案例：中央作战会议
        • 各个团队都可以派“联络官”来开会，最后演变成7000人的会议
        • 虽然效率极低，但是有效打破了深井
        • 虽然会出现信息泄密问题，但信息泄密总要好过，信息闭塞好的多
  • 击败“囚徒困境”
    • 囚徒困境
      • 两名囚徒被分别审问
        • 如果保持沉默，会被判处一年徒刑
        • 如果出卖同伴，会获得自由
        • 但如果同伴出卖了你，你就会蹲两年大狱
      • 如果将他们视为一个整体，谋求个人利益之后变成最糟的情况
      • 而谋求团队利益，保持沉默对团队来说是最好的结局
    • 部门与部门之间的囚徒困境
      • 囚徒困境意味着合作比竞争更好
      • 良性竞争是很多管理者高度推崇的
        • 杰克~韦尔奇开创了分级平等制度，在这个体系里，员工发现自己所获得的评价都是相对于其他人的
        • 鼓励了竞争，让合作变成了“标语”
      • 而在一个互相关联的环境里，能否有效合作关系到生死存亡
    • 唯有共享信息和目标，才能打破
      • 类似于“借调”、“交换生”
        • A部队派人去B部队进行工作一段时间，作为“交换生”一起工作一起生活
        • 两个标准：（让团队中最优秀的人去交换）
          • 第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人
          • 第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人
      • 建立共享意识
        • 有助于打破深井，促进协调
        • 去中心化控制
          • 现在所有的旅行业务相关的品牌都在进行去中心化
            • 去掉流量入口、去OTA
      • 嵌入“联络官计划”：断点链接+建立互信
• 四、学会赋能
  • 赋能
    • 赋能：应对不确定性的关键
      • 赋予他人能力，从领导者的角度出发
      • 相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令
    • 赋能=让正确的人做正确的事
      • 让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事
      • 让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升
    • 赋能仍然要发挥成员的专业性
      • 赋能要找到平衡点，不是一切权利下放所有人
        • 那些能根据战场变化做出精确判断的指挥官，受过专业的训练并经历过各种各样的战场
        • 军队中“军衔”、“兵种”的存在仍然是必要的
  • 像园丁一样去领导
    • 领导分两种：英雄、园丁
      • “英雄式领袖”已经成为新时代的“濒危物种”
        • 一个人再强大，大脑也无法处理现在产生的这么庞大的信息
        • 现在社会中事物的复杂度已经远远超过了过去
      • 园丁不可能真正地让作物“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁长成长
    • 培育而非指导
      • 避免“恐龙尾巴”
        • 一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小
        • 当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西
        • 即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回
    • 眼睛盯紧、手放开
      • 要参与到员工日常的会议中去了解，而不是教导他们怎么做
      • 小米雷军：能不管的事情都不管
  • 共享意识是赋能的基础
    • 好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识
    • 做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能
• 五、走在时代前面
  • 一个再愚蠢的方法，只要能解决问题，那么就证明这个方法并不愚蠢
  • 新的时代需要新的组织架构
    • 实现赋能需要
      • 严格的、去中心化的论坛，让各方交流，在组织内部提升透明度
      • 赋能也意味着管理权力的去中心化
    • 变革正是新一代心智模型的反映
      • 心智模型：心理学家和组织理论学家将这种用来研究世界如何运转的启发法成为心智模型
      • 交通状况有一个根深蒂固的概念，就是停车、启动、拐弯
      • 而用计算机模拟的结果，虽然看似是混乱、流动的，但其本身是更有效的
    • 赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识，否则的话赋能的目标就变成了摧毁
• 总结
  • 要实现“赋能”，最重要的就是领导者从“棋手”到“园丁”的角色转变
• 打造应对不确定性 的敏捷团队