导图社区 《零售的哲学》读书笔记
全球最大的便利店连锁公司创始人铃木敏文,结合40多年零售经验,为你讲述击中消费心理的零售哲学。他的很多创新,现在已经成为商界常识。关于零售的一切:选址、订货、销售、物流、管理…… 他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。翻开本书吧,学习铃木敏文如何领导7-11冲破层层阻碍,成为世界第一的零售哲学!
编辑于2022-10-19 14:52:34 河南作者结合个人多年教学、研究及学生调研经验,在本书中系统论述了中国中学生高效学习的底层逻辑。通过具体学习案例,为你剖析学习的核心原理,详解3种高效思维方法(结构化思维、流程思维、信息循环),解读高效学习的4大策略(记忆策略、时间策略、信息源管理、精力管理),助你在学习之路上不断进阶提升!
这是一本改变你工作、生活、金钱观的人生智慧书。在书中,罗杰斯将自己的财富经验以及人生智慧通过21条法则的形式陈述给自己的女儿,如坚信自己的想法,不要轻易受他人左右;学习历史、外语;真正认识自己等,旨在培养和提升年轻人关于人生、成长、金钱和财富等相关见识。年轻人只有不断培养自己的“财商”,提高自身的见识,才能摆脱庸碌,实现梦想,享有富足人生!
这是一本聚焦女性自我成长与心灵觉醒的书籍,其核心理念鼓励读者突破固有认知、摆脱情绪内耗,通过内在力量的挖掘实现个人蜕变。书中提出“为自己找到热爱,找到生命的燃点”,强调在成为真实自我的过程中获得笃定感,而非单纯追求世俗成就!
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作者结合个人多年教学、研究及学生调研经验,在本书中系统论述了中国中学生高效学习的底层逻辑。通过具体学习案例,为你剖析学习的核心原理,详解3种高效思维方法(结构化思维、流程思维、信息循环),解读高效学习的4大策略(记忆策略、时间策略、信息源管理、精力管理),助你在学习之路上不断进阶提升!
这是一本改变你工作、生活、金钱观的人生智慧书。在书中,罗杰斯将自己的财富经验以及人生智慧通过21条法则的形式陈述给自己的女儿,如坚信自己的想法,不要轻易受他人左右;学习历史、外语;真正认识自己等,旨在培养和提升年轻人关于人生、成长、金钱和财富等相关见识。年轻人只有不断培养自己的“财商”,提高自身的见识,才能摆脱庸碌,实现梦想,享有富足人生!
这是一本聚焦女性自我成长与心灵觉醒的书籍,其核心理念鼓励读者突破固有认知、摆脱情绪内耗,通过内在力量的挖掘实现个人蜕变。书中提出“为自己找到热爱,找到生命的燃点”,强调在成为真实自我的过程中获得笃定感,而非单纯追求世俗成就!
《零售的哲学》读书笔记
一些思考及感悟
要纵观社会现象,家庭结构的变化,从结构的变化来分析购物者的一个消费行为
其实所谓的零售的哲学,无非就是一点点的做精细化的管理,一个一个去解决具体化的问题
七天便利店的经营原则一直是“灵活运用应对变化,贯彻基本原则”
销售的敌人不是其他店铺,而是顾客时刻变化的需求
这世界上面有70%的人对自己的工作不满意,但是各种原因进行坚持,咬紧牙关做到最好,这个是一个职场人应该有的态度
画个圈圈把自己的工作内容或者核心竞争力画起来,在圈内的知识,努力死磕;对圈外的知识,尽量广泛涉猎
电影《教父》里有一句经典台词,“半秒钟看清事物本质和一辈子都看不清本质的人,命运注定会是不同的”
任何成功的事情大致都是这样,一个不错的契机,一位富有远见卓识的领导,一群为了事业可以忍受非议直到目标达成的人
人们总是习惯性的以市场上的竞争对手越少越对自己有利,但是一旦没有了竞争对手,事业往往会止步不前
第八章 打破“常识”
下一个舞台是世界
前几章,介绍的是铃木对经营的一些思考和711的成长历程,这一章谈一谈711的未来
七天便利店能做到把自己的供应商一起带出去开拓市场,生死依存
为什么之前从未在四国开店
在任何一个行业,都没有完全一样的公司,所以不存在饱和之说
没在四国开店是因为比起门店在全国的覆盖率,711优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务质量,这是贯彻了“密集型选址策略”,为能给消费者提供高品质产品的做法
打造贴近居民生活的便利店
不忘初心,方得始终
熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”
捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化、提供与之相契合的产品和服务
711这一经营策略放之四海而皆准
这个策略本身就是说要拥抱变化
从日本本土产品研发走向全球化研发
利用各国优质原料,发挥日本研发能力,创造更多新产品
第七章 “应对变化”基本原则
理解“现在应该做的事”
711稳步增长的3点理由
坚持应对社会和时代的变化
全体员工时刻保持发现问题的意识
建立假设,挑战各种业务
企业呈现老态的一天,明显特征
沉迷于过往一帆风顺的成功经验,永远都不愿做出改变
一味想要出奇制胜,却目光短浅,只顾眼前利益
美国南方公司的衰败
1990年,为提供更优质的产品和服务,创建新的流程和业务运营方式,711独立构筑了“制造 配送 零售”体系
制造=生产商,配送=中间流通、批发,零售=贩卖
南方公司衰败是因为“主营业务的脆弱性”和“多元化扩张的失败”
飓风铃木来了
美国南方公司经营恶化导火线在于打折促销策略,跟着美国超市
收购之后,重组第一步,是改变一直以来的工作方式
美方和日方以前一样,拒绝改变,企图逃避现实
也让临时工负责订货
以前,门店员工不负责订货,由公司物流中心、批发商等强塞
现在一线员工自主订货,有责任心地销售自己所订购的商品,充分调动一线员工积极性
铃木认为,积极主动是应有的工作态度
711控股集团的起航
711母公司伊藤洋华堂,从1990以来难以舍弃过去在大型超市鼎盛期的成功经验,业绩止步不前,但通过与711共同结算获得很多分红,存在隐患
2005年1月4日,新年致辞后紧急会议,提出架构重组、成立控股集团
5月,第一届711股东大会
9月,711控股集团成立
铃木认为,为了持续保持企业活力,关键时刻必须以激烈手段进行彻底改革
超市和百货商场的改革
超市是在卖方市场最高峰成长起来的行业
决定事业成败与否的关键因素在与人,要想掀起“改变”的浪潮,比起大刀阔斧的推翻一切,大胆地转换“思维方式”才是推进改革的第一步
重新审视“伊藤洋华堂”经营状态后,销售方式上,由“自助服务”转变为“注重待客的服务”,也即“以产品为本”到“以人为本”
铃木认为,如果觉得厉害,就应该去分析哪里厉害,并考虑如何应用到自己工作中
理解每个时代的顾客需求
再给自己找借口之前,不如认真思考,同出严峻环境,为什么他是大佬,而你不是
对于企业而言,妥协松懈之际就是他终结之时
第六章 经营应“朝令夕改”
走近顾客
借上章,定位变化后,贯彻了“贴近顾客”的指导方针,也就是从“等待式经营”转变为“进攻型经营”
消费饱和,和过去表面新颖已经不能一样了,要以压倒性优势打造热销产品
现代版“推销术”
现代版“推销术”是指卖方以网络形式接触客户,获取订单再送货上门的服务
卖方主动推销的时代,711送货服务
谋者无心,朝令夕改不必顾忌
各种各样的送货结构
铃木受以往“上门推销”方式获得灵感,2000年推出711食品的送餐业务
“711安心送货服务(移动零售方式)”和“711轻松送货服务(传统快递方式)”
原因是社会有这三点变化
由于老龄化和低生育率,老年人数量不断增加
两三人的小规模家庭数量逐年增加
个人经营的商店不断减少
所谓的“突破性思考”就是在纷繁的数据和社会的各种动向之中,早一步捕捉未来的可能性,思考“必须做出的应对”
711独门送货秘籍
“轻松送”,由门店店员直接送货,“熟悉的安全感”
掌控网络=掌控现实
新商机,零售改革,网络零售
作为“生活基础设施”的新角色
邮局、派出所、复印社、休息区、快递等角色
第五章 消费即是心理战
产品滞销的原因只有一个
其认为真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的“顾客需求”
产品滞销,生意萧条的原因只有一个,就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者的需求变化
提供品质与便利,永远是铃木经营711的“第一性原理”
多年来会议不变的内容核心
必须掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证
查看之前一个月该产品的销售员明细,就知道谁在收黑钱
如果产品大规模进货却堆积不动销,就知道是采购收黑钱了
感悟
流通无利润的品种突然之间非常好卖,只要下到门店巡查一天
看看当天的销售对比之前的销售就知道是否是带金销售了
门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变
在订货方面,以数据为出发点,结合第二天天气,气温,街市活动等信息,然后再根据收银系统统计与商品近期销售数量综合考量进货,进行单品管理
不过采取小额配送,就不用堆积太多的存货
感悟
我们的品种结合的应该是去年同期各项分类品种的销售金额占比进行配备
引入POS系统
提高业绩的最完美状态,所有产品(优质)品种都备货齐全,消费者来买时,货架上整好陈列着它想要的产品和数量
为了提高效率:预测那类产品畅销的数据分析工作,专注于订货时间的工作
寻找日本电器研发了订货终端机,又从美国引进了最新的POS系统
走向单品管理
具体到某件商品的““假设-执行-验证””就是单品管理了
其核心是主动思考、建立假设、再以实际的经营数据验证假设的流程,而非单纯依靠电脑算出来的数据
在实践时,也要关注其他关联产品,这很重要
铃木认为,世上没有特效药,一试百灵的东西,成功关键在于是否有时刻发现问题的意识,单品管理的思维也适用于生活工作的方方面面
消费就是心理战
人这种生物,只要享受过一次便利,就会有更进一步的期待
让顾客更便利永远是自己行业的第一性原理
消费者占便宜的心理
90年代日本实行3%消费税提升到5%使得消费市场陷入长期低迷状态
提出补贴返还5%消费税促销活动
董事会反驳降价10%都没有刺激销售
结果返还5%消费税促销活动大获成功,当年营业额同比增长75%
感悟:消费者要的不是便宜,要价值的同时,要面子,关键还要占便宜
洞悉消费者的需求,永远是消费行业的不二法门
比起价廉,消费者更需要的是物美
铃木先生指出,在产品过剩、消费饱和的时代,相比价格的高低,产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键
因此他不再关注价格战,避免了企业因为价格战导致产品即使再热销也无利润的恶性竞争
消费升级,鼓励大家即使在经济不景气的时候更要对自己好一点
消费者的价值观
时代变化,消费者不同,心理产生了变化,那商家手段自然也要变
通过对市场宏观现状的分析,我们发现现在的消费形态并非趋向“多样化”,反而有非常明显的“统一化”特点
看似产品周期不断缩短,新品每天层出不穷,流行品不断变幻,但观察后发现人气总是在某些特定种类上
深层原因:独特的经济、文化背景
日本人贫富差距比美国更小
实行义务角度,国民受教育程度平均
“特色饭团“为何能成为热销产品
设计让顾客满意的产品时,不要陷入“为了顾客(即从卖方市场考虑用户需求)”的错误思考模式
通货紧缩的时代,顾客选择产品也不是只考虑“价格”,还有产品的新价值、口味的良好体验等因素
举例:通缩时711“特色饭团”热销
这也是因为价格战会让企业陷入产品热销也没有任何利润的恶性循环,避免卷入
从“还在营业太好了”到“近距离的便利”
卖方市场到买方市场,顾客期待和要求的“便利性”会随时代而变
铃木认为,越是突发情况,越能检验企业长久以来践行的经营理念是否正确
第四章 消费者所追求的是品质
比起“价廉”,“物美”更重要
坚持主营业务/本质工作,别把他们抛诸脑后去开拓新事业
不以价格取胜,追求价值/品质
自有品牌的诞生
“滞销”不是时代的过错,只说明消费者正在追求新的产品价值
整合集团资源
多种业态,发挥协同效果
在“必须执行”的喝令下开始的项目
产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的甚至更高的品质,加以让消费者感觉合理的定价体系
这源于美国的商品开发战略原指低价战略,但711加以颠覆,侧重在产品的“品质”
铃木认为,如果经营方法被历史经验所局限,那么企业将停留在过去,无法得到成长
铃木贯彻了“应对变化,主动发起挑战”的信念,这个项目是集团的一次大练兵
“以团队形式研发产品”的方法
让企业持续成长的重点之一是“通过直接沟通和公司全员共享理念”
另一个重点是,产品研发力
产品研发理念
严格要求,力争完美——体现了企业经营态度
集中专家的力量
DNF独创的生产体系,多方综合成立的食品生产厂商,最大特点:只为711制造产品
协同多个企业,以团队为形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的碰撞,发挥协同效果,接二连三地为顾客提供高品质的原创产品
注意,不要成为好朋友,坚守原则
越美味的东西越容易腻
越好吃的东西做不到天天吃,反而是那些经典的东西每天都会买的,要做好品质,要把控好
举例:如土豆、大白菜、猪肉、肉末的品质
DNF内关系是相互独立的,这也就能让组织内互相信赖的基础上随时保持紧张感
这独特的研发方法,并不用于研发标新立异的产品,而是更重视被称为“经典款”的基本产品
停止销售炒饭的理由
红豆糯米饭团红豆不糯,炒饭饭粒都黏在一起
这种事情源于生产方站在卖方市场的角度思考问题的思维模式
炒饭下架后,经过一年又八个月的努力,负责人和厂商才研发出新设备,改进了烹饪方法,再次上架炒饭
从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”
711虽是卖方,但也不会把所有东西都交给生产商,而是共同协作
行业外部环境时刻变化,比如对于社会主流年轻人,711自出生就有,自然对他期望更高,相应的,711不能停下
铃木认为,产品研发能力是现代企业的核心竞争力
举例:711的汤汁,咖啡等,不仅是看顾客需求,还去主动引导顾客消费
书籍信息
作者
[日] 铃木敏文
日本便利店零售之父
“7-Eleven” 遍布世界200多个国家和地区,拥有超过66000多家店铺
副标题: 7-Eleven便利店创始人自述
出版年: 2014-12-1
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《茑屋经营哲学》
序言
每个人都有自己的工作习惯,铃木敏文的工作习惯是“读懂世界的变化”
重点是由变化预测未来,建立假设然后执行,再对结果加以验证
优化工作模式,坚持有大益
实现机遇并不需要特殊的才能,关键在于问题意识和思维力
问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态
思维里代表了深层次挖掘事物本质的能力
这是711能在各个领域脱颖而出的原因
第一章 一切从打破常识开始
我的工作原点
本没想到会做零售,因缘际会而已
这也和我一贯的用心努力有关,不断向困难发起挑战
奇妙的际遇
面对现在消费者,从宏观层面不仅要分析经济学,社会学等,从微观层面要分析单个购物者的消费行为
无论发生什么都要认真对待,这就是工作的真谛
只要不轻言放弃,就会产生支持自己想法的人
作为管理部门的统筹者
外行人的思想不会被本行业的常识和商业习惯所禁锢
铃木认为,他本身没有零售经验反而不会被常识和商业习惯所禁锢,得以不断在业务上提出新的改革方案
轻松的背后是停滞不前
当事业发展受到阻碍的时候,怨天尤人是最轻松最便捷的方式,但是轻松的背后就意味着停滞不前
七天便利店的经营在于产品和服务,以店铺规模的大小无关
和产品的品质和服务的内容有核心关系,经营重点在于方式方法
邂逅顶级企业
向“零售业发达国家比如美国”学习,公司内部组织了海外研修活动,作为负责人随队出行,第一次邂逅了“711-便利店模式”
作者想把七天便利店引入日本最初的想法是为了实现大型卖场和中小型零售店共存的平衡模式
来自公司内部的强烈反对
大家认为,超市使得小商店没生意,逆势而为,根本是违反商业逻辑的事情
铃木在不同角度分析了商店街衰败原因,并有逻辑地说服了大家
生产效率低下,各种节假日休息
市场的变化,不是“低价=畅销”的时代了
现在的差异化竞争很容易被竞争对手所模仿,为了拉开和对手的距离那就只有不断的创新差异化
艰难而漫长的谈判之路
三顾茅庐,才见上“美国南方公司”,对方谈判条件苛刻,又不懈努力,拿下
谈判能成功,铃木认为和他站在对方角度思考,应从长远利益考虑有关
日本首家便利店的诞生
加盟后发现本以为能直接用于日本加盟店的实际操作手册,只有针对店铺经营初学者的入门运营只是,只字未提营销或物流方面的核心技术
莫大压力,坚持决心,独自抗下,担心负责人,第一家条件并不算太好的加盟店出现
密集型选址战略
引入便利店目的
改变中小型零售店因为大超市繁荣而陷入衰退期的现状,创造让两者共存共荣的新型商业模式
做法
以全力提高生产效率和商品价值为目标,建立独一无二/因地制宜的经营结构
小额配送
以减少采购量来减少无效库存,被批发商指责
正月发货
为采取年中无休的经营方式,给顾客时刻提供新鲜食品
开店的选址战略
密集型选址,不踏出江东区一步,以提高小便利店的生产效率
不追求传统的“点多线长”,覆盖全国
优点
提高品牌小影,加深认知度,从而促进消费
在一定范围内,就能提升物流配送效率,同时方便联系
广告和促销宣传更见成效
有711真好,全年无休真方便
凭借独特组织架构稳步成长,2年100家
为消费者谋方便,也得到了市场的认可
物流体制改革:推进商品的共同配送
七天便利店有两个配送方面的改革,一是共同配送,二是小额配送
七天便利店的配送升级流程
供应商直送
集约化配送,不同的同种品类的供应商集中在一家,由他代为收取其它供应商的货物,然后送往七天便利店
建立自己的配送中心,自己把控配送的权限收到自己手上来
共同配送体系飞跃发展,针对产品细分,“根据温度管理”
崇尚产品品质的经营理念
第二章 不要受历史经验的牵制
陷入低谷企业的明显问题
沉迷于过往的成功经验,永远不愿做出改变
今天热销的产品明天可能堆积仓库,所以不能故步自封,一成不变
一味想要出奇制胜,却目光短浅,只顾眼前利益
在物质过剩,消费者对新鲜少见的东西感兴趣,喜新厌旧
感悟
普通人逆袭,一夜暴富,从月薪1000到10万啊,书读的太少而想得太多的人太多了
日本711领先的原因
始终贯彻密集型选择战略
在一定区域内,迅速提高711的品牌效应,加深消费者的认知度,从而与信任挂钩,促进消费意愿
店铺集中在一定范围内,物流配送效率会大幅度提升
管理成本缩小,工作效率得到提升
店铺集中,广告和促销活动成本更低,效果还会更好
比起高门店的覆盖率,铃木敏文更优先考虑如何保证每个门店的产品和服务品质
制造,配送和贩卖三个环节环环相扣,任何一个环节出现问题都会影响到品质
在供应链的各个环节没有落实前不会盲目开店
具备产品研发与供应的基础体系
不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地
为了实现品质,铃木先生十分看重“以团队的方式研发产品”
整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节
自有品牌食品,对口味要求近乎苛刻
注重与员工的直接沟通
美国南方公司不让第一线员工订货,由总部统一决定配货
导致库存控制与各门店实际销售情况相差巨大
感悟:厂家针对门店订货的代金销售现阶段是破解难题,另外与培育自己的品种
铃木敏文的做法是让员工具有采购决定权
保持密切沟通的第二个办法就是各种员工会议
每次发表自己的经营想法,虽然花费较大成本
亲自到场传达才能让大家接收到第一手信息
区域顾问会议是711成长的重要传统
我们要盯住“客户”而不是竞争对手
在七天便利店眼中,真正的竞争对手不是其他品牌的便利店,而是不断变化的顾客的需求
商业模式
特许经营,是需要加盟店和总部相辅相成的,在事业开拓时,比起出奇制胜,更应优先以稳固企业的基础为先
管理层的经营思路如果能被所有店长店员快速而正确地理解,会带了巨大的正面影响
各种会议的存在理由
711存在各种不同导向性的会议,比如经理会议,区域顾问会议等等
线下聚会,成本很高,但由上而下地传递企业方针,直接沟通远胜于其他方法
会议部署单方面的传达,只有把握听众的反应,进行双向的沟通,才能让会议时间变得更有价值
无数次地改变切入口
每次会议主题差不多,但不厌其烦地从不同角度展开讲
必须掌握每种产品的销售动向,简历假设并以真实的数据验证,从而能提高订货的准确度,贯彻“单品管理”
门店和员工都要根据各科不断变得的需求做出改变
互联网思维与方法其实都是来自于以前的行业了,经过魔改
在讲述的时候并不是领导的独角戏,大框架领导定,其他员工自行安排吧,培养他们自主建立假设,挑战创新的能力
为了成长,必须积极应对变化
重视沟通,也是为了共享理念,完成“理念的渗透”
开会的时候我常问他们一些细节问题,查看他们能不能快速答出每一步的逻辑支撑,借此判断对方是不是一个“用心工作,大有前途的人”
置身于信息中
关键点
比起收集信息,如何运用信息才是关键
比起知道为什么,而去做去实践也才是关键,所以,知行要合一,或者可以说行胜于知
获取灵感方法
置身在信息中
自然听广播看新闻,凭借脑海里“鱼钩”一样的东西,捕捉有效信息
对自身工作始终保持的问题意识
在众人面前演讲
在众人面前演讲其实是获取灵感的最有效方式
感悟:在微信群分享同上
演讲这个形式能够让头脑在短时间内迅速运转,使人灵光乍现
不把演讲当做倾吐自身想法的时间,而是利用它整理思维,使自己的想法系统化
结合自己的当下工作,把脑海鱼钩咬住信息加以筛选和整理
保持危机意识,和公司一道,认同今天只代表“迄今为止”,不可自满,让自己根据时代做出变化
鼠目寸光就无法做出准确判断,应从长远考虑布局
不能随便说出数值目标
连锁便利店事业关键不在于店铺数量,而在于品质,公开宣布数值目标会让经验走入歧路
无论是谁,说出的话都会对行为造成影响
不承诺开店数字
说过的话会对行为产生影响,便利店的关键不在门店总数,优先考虑的应该是每家店铺的品质
感悟:反对,为吹过的牛逼埋单不是能够激发人的潜力,硬着头皮丢那妈顶硬上吗
另外现在互联网思维复制简单,要吹牛皮骗融资,给资本看上,极速扩展才能占领先机存活下来,快速发展
干事业一定得靠贵人,靠资本才能够做大做强
靠自己的能力自有的资金肯定被吃得渣都没有剩下来
第三章 大多数人反对的事业往往能够获得成功
我的经营思考法则
大多数人反对的事业往往能够获得成功
举例:保龄球馆,门槛低大热门,不进
企业必须按照自身只会建立可持续发展的事业,判断事业是否可行,应该从消费者的立场出发,以消费者的观点,深入考察是否“符合需求”
提供便利是最终目标
把24小时的便利店当成自己的另外一个冰箱
711银行初衷是为顾客提供更便利的服务,而非“进军银行业”
便利店也能开银行
克服突破了一个又一个的难题,思想观念、政策制度、时间等
外行即使开了银行也注定失败
内部外部强烈的质疑与反对是铃木之前绝无仅有的,但铃木依然冷静,毕竟,只要顾客有实际的需求,就有存在的价值
领导者的必备素质
当计划暂时搁浅,怎么设法继续推进?这是对领导者能力的考验
在引导各种项目推进的时候,各个成员对“项目实现价值”的认知程度是觉得成败的关键因素,而作为领导者,重要的一环就是制造“认知的契机”
711银行的诞生
邀请了一个厉害人物做银行领导人,态度极为诚恳认真,拿下!用心是一贯作风
制造成本是源ATM机 1/4的取款机,不可能?我们可是从创业一开始就始终关注消费者需求变化,工作方式从不受“业界常识”局限的711 啊
新ATM机以结算功能为主,铃木认为,开拓新视野时,关键要具备认清核心重点的能力,起步之初,没必要遵循完美主义
实现三年内盈利的目标
ATM给711带来了流量......
免费的力量,不仅适用于互联网
711银行更名
铃木对银行领导人充分放权,只是说,请务必时刻关注消费者的需求
回顾的时候,铃木认为,经营的过程中执着于出奇制胜或趁虚而入是无法长久的,当你顺应变化思考,答案自然会了然于胸