通向管理之路07-解决问题与冲突 识别问题强度与解决措施

成为优秀管理者之路，第7篇。 管理者，最重要的职责之一：就是处理冲突，处理之前要识别问题。 本文从冲突的解决，问题的识别，以互联网与软件团队为例，以各部门职责以及组织、文化、计划、变更、制度、考核、幸福度激励等方面进行解析，希望天下团队管理与员工皆能幸福工作、高效工作。

通向管理之路07-解决问题与冲突 识别问题强度与解决措施 互联网与软件团队案例

• 一、某行为是错误的，有多少共识？
  • 谁来定义什么是错误的？
  • 谁来定义什么是科学规范的？
  • 科学规范的参照榜样和案例，进行具体设计了吗？
  • 大家对管理者一人随心、随性 想当然的规范和制度，适应吗？
  • 大家不清楚目标、计划、制度，如何来进行协作沟通呢？
  • 大家对晨会上，各自工作的任务和计划，流于形式，不具体也不清晰
  • 对任务是否描述了smart原则，很多人并没有执行，主要是领导带头执行
  • 大家对联合制度，都是共同提出的吗？有经过大家讨论、赞同吗？
• 二、冲突的巨大性
  • 多少人会被伤害？
  • 有人做了 超过团队、领导目标的人会有什么伤害？
  • 有人规划了 根据公司战略，1-3年的产品战略，而公司人力、财力、技术没有达到怎么办？市场变化也风云莫测，而营销跑得快，在方案阶段，有人把它当成了研发阶段怎么？
  • 有营销部门跟领导沟通、越过直属领导，直接进行沟通怎么办？
  • 有大领导、营销领导、部门领导，对产品与解决方案部门的流程和职责不清怎么办？
  • 有人对你的工作职责，做了很多，但认为不应该是你做的事情，但对公司大局有利的事儿怎么办？
  • 一切的原因，会来自于 各部门职责，会来自于各部门领导的互通有无；
  • 也会来自于公司最大领导的沟通、汇报、包容、管理方式和文化；
• 三、问题和冲突的可能性
  • 该行为有多少可能会造成伤害？
  • 在周计划上、月计划上，当总公司高层管理散乱时，中层领导不能坐等靠，以大公司、工作过的管理经验、案例、思考，在计划、目标和帮助高层领导梳理、引导。
  • 在工作任务，只有事项，没有原因时、没有背景、没有意义时，团队做事情会没有成就感。
  • 在工作任务，没有团队协作时，从业务方、产品方、UI方、前端方、后台方、测试方应该有明确的主事人，以产品方为承上启下，以业务方、业务文件、愿景PPT为动力激励整个团队，每周请业务方、每月请公司高层领导对整体月计划做指导。
  • 在团队超过十人时，有专职项目经理，将各方拧成一股绳，对目标、计划、任务、分工、进度、质量、交付以及团队文化（工作价值观、生活、协作方式、放松方式、健康方式整体激励）
  • 在工作任务的沟通上，勤于沟通、善于沟通、情绪管理，为高层领导排忧解难。
• 四、冲突造成伤害的速度性？
  • 是马上就能感觉到伤害吗？
  • 对问题和冲突进行分类分级？
    • 分类
      • 管理类
        • 目标类
        • 计划类
        • 总结类
        • 分工类
        • 进度检查类
        • 质量把控类
        • 交付演示类
        • 汇报指导类
      • 文化类
        • 会议文化类
        • 小组文化类
        • 沟通文化类：点对点沟通类
        • 价值观文化类
        • 目标科学性文化类
      • 士气激励类
        • 物质激励
        • 精神激励
        • 娱乐活动激励
        • 运动健身激励
        • 公园散步激励
      • 工作阶段类
        • 需求来源类？
        • 产品原型类？
        • 产品交互类？
        • UI设计类？
        • 前端开发类？
        • 后台开发类？
        • 测试问题类？
  • 对伤害进行时间分级？
    • 管理类冲突
      • 最快速、1-2小时内就有伤害
    • 文化类冲突
      • 半月-一个月内伤害
    • 具体工作阶段冲突
      • 1-2天产生伤害
    • 士气激励冲突
      • 一周-半月内产生伤害
• 五、与受害者的接近度？
  • 与受害者的关系有多接近？
  • 管理类冲突
    • 对团队所有成员都有
    • 对直接管理成员的冲突，最接近
    • 对任务关联方冲突，最接近
  • 文化类冲突
    • 对团队所有成员，都接近
    • 与项目经理、部门主管最接近
    • 与测试最终验收方最接近
  • 具体工作阶段冲突
    • 与下一个任务的承接人任务最接近
  • 士气激励冲突类
    • 与团队成员最接近
  • 接近程度，在组合情况下，优先级对于各个成员可能感受不同。目标感、自我计划、自我规范、独立人才比较能忍受，但也是短期的；在于对工资、快乐程度的高级人才看来，忍受程度也会更低，选择性与发挥性更多。
• 六、伤害结果的集中程度
  • 该行为对受害者的影响有多集中？
  • 工作阶段冲突
    • 工作阶段的两方成员
  • 管理冲突
    • 管理者
    • 被管理人
    • 对于任务、内容、及进度的理解程度
  • 文化类冲突
    • 发起人
    • 参与人之间的认同度、活跃度
  • 士气激励类
    • 管理者
    • 激励活动发起人
    • 活动成员