导图社区 《行为设计学:掌控关键决策》读书笔记
这本书根据心理学方面的研究,得出了一系列影响我们决策的动机和陷阱。从人的行为心理出发,作者深入分析了人们的决策心理误区,并提供了大量的心理案例,以帮助各方,无论是自己做决策,还是通过行为设计促使他人做决策,形成准确的自我认知,在生活和工作中创造更好的决策!
编辑于2022-10-24 16:58:01 河南我们一直害怕孤独,越是长大越是感到孤独。这个时代,孤独成了现代人的流行病。但任何事情都是有两面性的,在孤独中,我们能更深刻的思考,学会独处,更透彻的了解自己,和自己对话。可以拥有一大把时间做自己喜欢的事情。毫无忌惮的任思维天马行空!每个人都需要孤独,孤独是我们的最好的增值期和生命中最好的礼物。自律的顶端就是享受孤独!
在这本《引爆流行》中,作者德里克•汤普森通过开创性的调查,揭露了“流行何以成为流行”以及“人们为什么喜欢”这些动机背后所隐藏的心理学和经济学原理。汤普森认为,在“迷恋新奇事物症”和“恐怖新奇事物症”之间有一种临界张力:观众对新事物又爱又惧,却不由自主地渴求。技巧在于,要找准甜蜜点——既要有令人惊喜的内容,又要有足够的传统习俗,以便吸引核心观众。汤普森将其称为“美学灵感”。
这本书由史蒂夫·帕弗利纳所著,作者从计算机数学学霸到游戏公司老板再到全球个人成长导师的转变,为读者提供了7个个人成长原则。这些原则包括真实、爱、能量三大基础原则和一体、主导、勇气、清醒自主四大复合原则。书中强调成长的本质是持续发现自我与世界的真相,提倡通过写日记、深度交流、设定目标等方法来实现个人成长!
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我们一直害怕孤独,越是长大越是感到孤独。这个时代,孤独成了现代人的流行病。但任何事情都是有两面性的,在孤独中,我们能更深刻的思考,学会独处,更透彻的了解自己,和自己对话。可以拥有一大把时间做自己喜欢的事情。毫无忌惮的任思维天马行空!每个人都需要孤独,孤独是我们的最好的增值期和生命中最好的礼物。自律的顶端就是享受孤独!
在这本《引爆流行》中,作者德里克•汤普森通过开创性的调查,揭露了“流行何以成为流行”以及“人们为什么喜欢”这些动机背后所隐藏的心理学和经济学原理。汤普森认为,在“迷恋新奇事物症”和“恐怖新奇事物症”之间有一种临界张力:观众对新事物又爱又惧,却不由自主地渴求。技巧在于,要找准甜蜜点——既要有令人惊喜的内容,又要有足够的传统习俗,以便吸引核心观众。汤普森将其称为“美学灵感”。
这本书由史蒂夫·帕弗利纳所著,作者从计算机数学学霸到游戏公司老板再到全球个人成长导师的转变,为读者提供了7个个人成长原则。这些原则包括真实、爱、能量三大基础原则和一体、主导、勇气、清醒自主四大复合原则。书中强调成长的本质是持续发现自我与世界的真相,提倡通过写日记、深度交流、设定目标等方法来实现个人成长!
《行为设计学:掌控关键决策》 读书笔记
克服障碍
如何能够更快或者更大胆地做出决定
听起来你似乎倾向于预防心态,所以我们建议你问自己一些进取心态的问题
你的谨慎也许是源于暂时的恐惧情绪(比如难堪),如果留出些心理距离,你将会意识到这一点
要是你担心不良选择会造成不好的影响,那你可以考虑设置一个(基于日期或预算的)止损点
它会让你在控制损失后放心一些
公司人手不足,流程不全
WRAP流程有一个精简模式
拓宽:在你的思考中再增加一个选择
现实检验:给一名能告诉你“基本比率”的专家打电话
留出距离:通过思考哪一个选择最符合你的核心重点,来解决你面临的两难困境
准备:用区间评估未来三一花一个小时的时间想想哪里会出错,哪里有可能会成功,然后为应对这两种情况都做些准备
爱人(或同事)想要做些在我看来很疯狂的事情
或许他们正陷入过度的思维狭溢之中,认为那个疯狂的主意是能够帮助自己实现目标的唯一途径
举例:你可以用止损点去限定自己对疯狂想法的可接受风险范围
似乎永远做不出决定
对各种选择和反对观点进行考虑,你们团队的决策结果就有可能会得到改善
将选择过程变为一个实验,像直觉公司做的那样
如果决策缓慢是由于对风险的恐惧,那就做一个“事前析误”分析,找出控制潜在损失的方法
每个人都害怕做出决定
如果所有人都赞成了你将用来做最终选择的“条件”,那么大家对这一决定都将负有同样的责任
在跳跃前先当试,让你的头远离破板
如果尝试失败了,你也只是冒了一个有限的风险
曝光效应令现状看起来安全又舒适,而新想法看起来是有风险的
找到那个解决过同样问题的人,让新想法感觉更安全些
承认你的想法具有的风险,同时设置止损点去指定在什么情况下你会改变自己的想法
我如何知道自己拥有了充足的选择
试着“两次坠入爱河”
不要停止搜寻,直至你有了两个非常好的选择
多目标追踪的目的是让你轻松地将选择进行对比,帮助你描绘出所有可能的情形
注意不要搜集太多的选择,以防你没有足够的时间和资源对它们进行“现实检验”
如果某一个选择没得到任何人的拥护,那就不要再替它争辩了
最终老板做的是他自己想做的事情
考虑相反的情况:或许老板是对的
他所考虑的信息范国可能比你的更加广泛
如果老板必然会做出一个基于其“直觉”判断的最终决定,那么你能否对他的直觉加以训练呢
在开会期间,想办法提醒大家,你们组织的核心重点是什么
令这些重点显现,也许会让你的老板少一些我行我素
放弃这次的决定,但是开始思考下一步要怎么做:设法让你的老板接受止损点
建议孩子采用WRAP流程不被采纳
在孩子到了一定年龄后,家长们的话语权就不再重要了,所以你需要去寻找令孩子更加信服的人
经历,做一个真实预览
客户数据多如牛毛
也许你将信息过于放大了
与试图根据独特的个案进行预测相比,专家们可以通过使用缩小法和考虑基本比率做出更好的预测
能去了解,就别去预测
是否存在一个你可以先去尝试,从而避免过度思考的办法
你在纠结一个无关痛痒的决定吗
尝试用10-10-10办法分析,看看这个决定是不是真的重要到让你如此煎熬
愚毒的坚持造成了损失
记住要在预防心态和进取心态之间进行转换,就像在经济衰退后表现最好的那些公司曾采取的做法一样
在目前这个情形中,进取心态可能会帮助人们调整方向,抓住新的机会,而不是坚持已经失败的选择
设法提出一些反面的观点
你能让人们意识到如果坚持槽糕的项目,竞争对手和客户会怎么做吗?现在承认失败总好过未来面对灾难好吧
与这一情况相似的是安迪·格鲁夫曾面临的英特尔内存业务
设置一个资源隔断形式的止损点,它会迫使你在指定的时间做出重新评估
坚持还是放弃
思考“兼顾二者,而非其一”
注意不要将这个问题限制在黑白分明的条条框框里,请努力寻找既可以让你做正确的事情,又可以满足同事需求的解决方案
成为一个“魔鬼代言人”
即便你没有影响到最终的决定,但你仍可能会对这一决定的执行方式产生影响
诉诸于核心焦点
如果这件“正确的事情”最符合你们组织的价值理念,那么同事们的责任就是去质疑那些价值理念,而不是与你争论
如果你的希望落空了,那么就采用“区间评估”吧
寻找能够将你所预想的潜在危害进行限制的途径
这样做时,你便是在保护自己的组织—同时也表明了你是一个能预见到危害的聪明人
还要记得假设积极意图
同事也许是错的(或者你是错的),但有可能的情况是,你们都想为公司做最有益的事情
第十二章 决策流程的公正性
群体做出的决定有一个额外的问题
它们必须被人们视为公正的决定
程序正义至关重要
诉讼案件:感受到程序正义的败诉者几乎与未感受到程序正义的胜诉者同样开心
我们应该确保人们能感觉到判定过程是公正的
我站在对方当事人的立场阐述问题,比他们所能做到的还要好
有的时候,捍卫一个决定的最佳方法是指出它的缺点
“流程”并非令人神往,但它能提供的信心却是珍贵的
对于一个流程的信任使得我们可以冒更大的险,做更大胆的选择
对老年人的调查显示,他们感到后悔的并不是做过的事,而是未曾做到的事
成功的获得需要两个阶段
首先是做决定,然后是执行
讨价还价
讨价还价往往能提高决定成功的概率,它的影响是“显著的”
讨价还价开始时会需要更多的时间,但是它加速了执行的进度
第十一章 设置一个止损点
打破行为惯性,及时止损
一个止损点可以令我们清醒过来,并使我们意识到自己有个选择
解决这个问题的方法,就是将我们自己的决定和“止损点”捆在一起
设置保本底线,同时做出大胆决策
在变化缓慢进行的时候,止损点特别有用
举例:数码图像毁灭了柯达,它的管理者们本可以用止损点去做出更大胆的应对
身边的止损点
独立包装薯片和论文最后期限
止损点是令我们从“自动驾驶”状态中清醒过来的有效途径
“自动驾驶”状态
举例:我们一直从茎部开始剥香蕉皮,没有任何事情迫使我们重新考虑这个做法
界限是需要设定的,因为人们容易逐步加大对自己选择的投入
有了正确的止损点,我们就能确保不会在糟糕的决定上投入大量的时间或金钱
止损点可以为冒险行为提供一个安全空间
它规定了冒险行为的上限
使你的精神获得平静,直至碰到“警报”
止损点或预警信号可以提供一个宝贵的领悟
止损点或预警信号提供了一个先于我们行动的顿悟:我必须有所选择
第十章 预防过度自信
对结果进行最佳和最差预期
本斯托克的区间评估策略
未来不是一个“点”,一个我们必须预测的简单场景,它是一个范围
我们应该用区间来预测未来,对从最差到最佳的大范围内的结果都进行考虑
准备好出错的准备
在对极限进行考虑时,我们会延展自己的考虑能力去思考可能会发生的事情,而那部分延展范围更好地反映了现实
在为区间下限做准备时,我们需要有相应地预防措施
在为区间上限做准备时,我们需要一个计划去应对意想不到的成功
缺乏区间思维时
我们的聚光灯将会定位在对自己未来发展的“最佳猜测”上,就像投资者们试图预估一个公司“真实的”目标股价
事前析误
在为最差的情况做准备时,我们需要进行事前析误
优点
一旦所有风险显露出来后,这个项目团队就可以通过“改变计划以规避尽可能多的消极场景”来做好迎接出错的准备
从本质上讲,事前析误就是一种既能把未来可能性的区间下限标注出来,又能规避沦落至此的方法
事前预演
在为最好的情况做准备时,我们需要进行预演
针对未来可能的种种结局,要提前做好应对措施
安全系数
为了应对无法预见的结果,我们可以使用“安全系数”
它是个简单到令人惊讶的技巧
只需假定你正处于一种过度自信的状态,然后给自己一个适度的误差范围
真实工作预览
预先暴露一份工作的缺点,给人们“注射了预防不满意的疫苗”
光鲜亮丽不如丑话说在前
我们需要“止损点”
通过准备应对糟糕的局面(使用事前析误)和良好的局面(使用事前预演),我们可以预先做好对自己有利的准备
即便是对不利结果无能为力的时候,我们依然可以通过对不利结果进行思考而帮助自己
第九章 尊重你的核心重点
尊重情绪,找到内在核心重点
将核心重点视为行动纲领,而非仅仅支持那些一般性价值标准是很重要的
将你的核心重点视为行动纲领,在解决现在以及未来遇到的困境时,就可以更容易一些
一个令人苦恼的决定常常是你的核心重点遭遇冲突的时候
核心重点
长期的情感价值、目标和志向
你想要成为什么样的人?你想要建立什么样的组织
目标并非是消除情感的影响,而是尊重那些重要的情感
精简次要事项,专注重要事项
第一,人们很少明确自己的核心重点,直至被迫那么做
第二,建立核心重点与践行它们是不同的
日程表是记录我们的核心重点的终极证据
书籍信息
作者
[美] 丹·希思
杜克大学社会企业发展中心高级研究员,前哈佛商学院研究员
[美] 奇普·希思
斯坦福大学商学院组织行为学教授
代表著作《决断力》、《瞬变》
《行为设计学》系列书籍
《行为设计学 : 掌控关键决策》
《行为设计学套装 : 打造峰值体验》
《行为设计学 : 零成本改变》
《行为设计学 : 让创意更有黏性》
系列书籍可参考我的《读书笔记》
出版社: 中信出版社
出版年: 2018-11-1
第一章 阻碍有效决策的四大思维陷阱
思维陷阱1:思维狭隘
是指我们倾向于将选择限制在极小的范围中,以二元化的简易思维看待选择
时常问你自己,‘是否有两者都能兼顾的方法呢?’结果通常令人震惊,你往往可以同时做两件事
思维陷阱2:证实倾向
生活中,我们往往习惯于对某种状况快速做出判断,然后找到支持我们判断的信息
我们把这一存在隐患的习惯称为“证实倾向”,也就是影响你做出正确决策的第二大陷阱
思维陷阱3:短期情绪
如果把我们的决定列在一张电子表格上,那么没有任何数据会改变
虽然没有新增加的信息,但我们的大脑可不是这样想的
思维陷阱4:过度自信
尤其是四人组的吉他乐队时代已宣告终结
为了做出更好的决定,请使用WRAP流程法
面临选择时,思维狭隘限制了你的选择范围
这时你应该拓宽选择空间
分析选项时,证实倾向促使你去寻找支持自己观点的信息
这时你应该把假设放到现实中检验
做出选择时,短期情绪往往使你做出错误的判断
这时你应该在做出决策前,留出思考的距离
接受结果时,你常常对未来的走势过度自信
这时你应该做好出错的准备
WRAP流程的价值
它使我们能确切地关注那些可能被我们错过的东西
能以一种更微妙的方式帮助我们,确保我们意识到做决定的需要
决策流程更为重要,比分析重要六倍
我们关注的是“最易获取的信息”与“我们对这个信息的解读”,但要做出好决定,这些信息还远远不够
第二章 避免思维狭隘
青少年陷入思维狭隆之中
他们意识不到其他选项的存在
举例:我应不应该去参加派对
不幸的是,大多数组织机构做起决定来就像青少年一样
举例:桂格公司因斯纳普收购案,3年内损失了15亿美元
纳特的调查:只有29%的组织机构考虑了一种以上的选择(青少年为30%)
消失选项测试
当我们的选择“消失”后,我们被迫转移注意力
当你听到思维狭隘的警示信号,那么就推动拓宽选择范围吧
鼓励他们思考机会成本
用相同的时间和钱还能做些什么?问问他们在现有的选择消失后会怎么做
犹豫不决时,先分析机会成本
指的是我们做出某一选择时所放弃的东西
专注对于选择的分析非常有帮助,却不利于发现更多选项
我们普遍对机会成本缺乏关注,所以发现机会成本的存在时,我们常常会大吃一惊
可供我们选择的选项常常比预期的要丰富得多
举例:大学选择顾问普赖斯帮助学生探索更广泛的选择范围
第三章 多目标追踪
多目标追踪
从不同角度,同时考虑多个选项
当你仅有一个选择时,你的自我意识会被束缚其中
举例
设计师能够使最初的三个广告设计的特点紧密联系起来
把好的元素结合在一起,并把坏的删除
优点
多目标追踪还有另一个出人意料的优点,令人“感觉更好”
这是一个关键点:多目标追踪使我们时刻保持自省
有一条经验法则
不停地寻找各种选择,直到你至少有两个心仪的选择
举例:一个诊断方法——如果和你在一个团队的人对选择持有异议,那么你就得到了真实的选择
预防心态和进取心态
当我们想着避开坏事情的时候,第一个思维定势便被触发,而第二个则会在我们追求美好事物的时候被触发
当我们处于一种心态时,便会常常忽视另一个
心理学家已经发现了两种影响我们对新机遇的积极性和接受能力的心态
一种是“聚焦预防”,它促使我们避免消极结果
另一种是“聚焦进取”,它促使我们追求积极结果
当生活提供给我们“非此即彼”的选择时,我们应该勇敢地去探索是否存在一个“两者都选”的正确答案
第四章 借助外脑:咨询解决过同样问题
当你需要更多选择,却感觉陷入僵局时,那就去寻找已经帮你解决问题的人吧
从外部寻找:竞争分析、标杆分析、最优方法
举例:通过观察另一家商店,山姆·沃尔顿发现了一个新颖的结账方式
从内部寻找:找到你的亮点
凯撒医疗机构的领导者们发现了其内部的一个医院里治疗脓毒症的方法,将其进行了推广
你可以从自身经历的亮点中学到些什么
举例:比如上个月你去了4天健身房
写下问题列表
为了变得主动,请将你的精细选择编入决策的“问题列表”
问题列表优点
问题列表将使管理者得以快速地对潜在的选择进行筛选
问题列表还促使我们进行多目标追踪
·审核清单阻止人们犯错误,问题列表刺激新思路的产生
着眼于远处
用类比法来爬梯子
类比的运用是推进研究的主要途径之一
第五章 克服证实倾向
务必听取反面意见
研究人员推断出:人们喜欢积极信息的可能性是喜欢反面信息的两倍之多
证实倾向在两种情况下更为强烈
一种是在宗教或政治等情感充沛的领域
另一种是在你有极强的潜在动机去相信或不相信某种观念的时候
而当人们在既定问题上投入了大量的时间或精力时,证实倾向也会随之增强
学会提问
你怎么知道是该问探究性问题,还是开放性问题
针对不同情形来提出问题
探究性问题更加具象,可以获取信息
开放性问题是让对方说
警告:在权力地位明确的情况下,探究性问题可能产生事与愿违的效果
用假设法进行批判性思维
当我们希望某件事情是真实的时候,我们就会搜集支持自己这个想法的信息
但证实倾向不仅会对人们寻找的信息造成影响,它甚至还会影响人们第一次注意到的东西
多项研究证明,这种考虑相反情况的简单方法减少了许多原本令人苦恼的认知偏差
三种对抗证实倾向的方法
第一,我们可以使他人更容易地提出反对意见
第二,我们可以提出更有可能使相反信息显现的问题
第三,我们可以通过考虑相反情况的方法来对自己进行核查
第六章 缩小,放大
常用外部意见,避免信息失真
内部意见
是指在考虑决定时,从处于我们聚光灯内的信息,自己对情况的印象和评价来获得结论
外部意见
外部意见更为精确,它是对现实生活体验的总结,而非单独一个人的印象从大局进行分析外
外部意见不会考虑我们所处的情况的一切特殊性
外部意见更为精确,但绝大多数人会向内部意见倾斜
从数字中窥探决策线索
一旦我们接受了答案并相信它可以帮助我们做出选择,那么我们就可以把注意力转移到对抗逆境上来
警告:专家们擅长评估基本比率,但在预测方面却不在行
纠正途径
缩小时,我们会采用外部意见,向那些做过类似选择的人求教经验
放大时,我们会利用“特写”观察情况,寻找有助于我们做出决定的“细节”
“缩小和放大”为我们提供了一个看待选择的更现实的视角
具体步骤
我们忽略脑海中勾画的过于乐观的图景,取而代之的是将注意力转向外面的世界
先以一个广阔的角度入手,接着再以一个特写的方式看待它
第七章 尝试
先尝试,再迭代,最后决定
尝试,是指做小实验以测试某人的假设
尝试是一个对你的感知进行实际检验的诊断方法
能实验,就不要去猜测
这种倾向于测试而非计划的态度是企业家和公司高管最为显著的区别之一
“尝试”并不是决策的“特效药”
企业家会很自然地尝试
他们没有构建商业预测,而是走出去并进行尝试
常见的聘用错误
我们试图通过面试对成功做出预测
相反,我们应该采取尝试的方法
面试错觉
纸上谈兵不如实际行动
研究显示,面试的诊断性不如工作样本测试和同事评定等方式
第八章 战胜短期情绪
在冲动决定之前,先暂停一下
10-10-10时间推移法则
10分钟、10个月、10年后,我会如何看待此刻的选择
这三个时间范围的框架为迫使人们留出决策考虑的距离提供了简明的途径
弱化短期情绪;选择长久价值以及真实情感
小心认知偏见:曝光效应+损失厌恶=维持现状偏见
曝光效应:这一效应是说人们会对自己更熟悉的东西产生偏好
损失厌恶:指的是人们发现相较于收益带来的快乐,损失带来的痛苦更大
损失厌恶与曝光效应相结合的结果是维持现状偏见
也许在大型官僚制的组织中最为明显
离问题越远的人越能参透本质,做出好决策
为了克服使我们分心的短期情绪,我们要学会留出些距离进行判断
提建议的优点
它自然地会把最重要的因素放在决策中的优先位置进行考虑
而且它还弱化了短期情绪
短期情绪偏向
瞬时的情绪诱使我们做出那些从长远来看是坏决定的选择
更多的短期情绪产生的是相反的效果,它令我们变得迟钝胆怯,不愿意采取实际行动