导图社区 （第二版）NPDP考试——第7章-产品创新管理
1.组建产品创新改进跨职能团队，要有高级管理层代表支持。2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标。3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标。
（第二版）NPDP考试——第5章-市场研究知识梳理，包括一级与次级市场研究、市场研究方法、定性市场研究方法、多变量研究法等内容。
（第二版）NPDP考试——第6章-文化、团队、领导力知识梳理，本图知识梳理清楚，非常实用，值得收藏。
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产品创新管理
产品创新成功的关键因素
相关点
推出好的产品或服务，或改进旧的产品或服务
受到的影响
可控
公司文化、战略、能力、组织、财务
不可控
竞争对手、政府政策、国际环境
参与者
内部
董事会、行政管理、营销、生产、财务、采购
外部
顾问、供货商、监管机构、代理商、行业、客户
关键因素
项目等级
卓越的产品
强烈的市场需求
开发前作业
锐利、早期和稳定的产品定义
规划和资源启动
从创意到启动关键活动执行质量
快速，但不牺牲执行质量
人和环境
项目团队的组织方式
环境氛围文化
公司高层支持
战略
产品创新和技术战略
利用核心能力
瞄准有吸引力的市场
组合管理
必要的资源
管理产品创新
产品管理角色——产品经理
技能树
商业
通过卖给客户产品为公司提供价值
把价值回馈给公司老板、股东
用户体验
要比客户更懂客户的需求
技术
不仅需求了解正在构建什么，还需了解怎么构建
任务与使命
项目经理负责执行
产品经理负责产品成功
产品生命周期
产品生命周期管理（PLM）
从企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）系统中提取相关的信息
产品生命阶段与销量
产品生命阶段营销组合策略
引入期
产品
建立品牌与质量标准，专利、商标等知识产权保护
价格
低价位渗透定价法、高价位撇脂定价法
分销
选择销售渠道，直到客户接受并认可该产品
促销
瞄准早期采用者，教育早期潜在客户
成长期
保持产品质量并增加产品特性和服务支持
保持定价
渠道增加
向更多客户群推广
成熟期
增加产品特性，差异化
价格下降
增加渠道，给分销商更多激励
强调产品差异化
衰退期
维持产品，或发现新用途
降低成本进行收割，继续提供产品给具有忠诚度的利基市场
产品退市，清理库存或将产品卖给别的公司
各阶段特征
成本非常高
销量增长缓慢
几乎没有竞争
需要创造需求
需要提供试用品给顾客
赚不到钱
经济规模使成本降低
销量量快速上升
获利增速明显
客户明白到需求
竞争对手开始加入
成本降低，一是因为经济规模再增加，二是学习曲线
销售量达到最高至市场饱和
进入门槛降低，竞争者进一步增加
激烈竞争导致售价下滑
品牌和差异化很重要
整体行业获利下降
成本几乎与售价一样
销售量下滑
价格下滑
获利变得非常困难
产品生命周期的鸿沟
小鸿沟与大鸿沟
技术采用生命周期
消费者
创新者
格局大、受过高等教育、更富有、敢冒险
早期接受者
年纪轻、受过高等教育、更多是社区领袖，但没创新者有钱
早期大众
比前两种更保守但可以接受新想法，在社区中活跃
晚期大众
年级比较大，受过教育较低，更保守，较少参加社会活动
落伍者
非常保守、格局小的守财奴，最老，受过最少的教育
走向市场的八个步骤
卖什么？
1.价值主张
2.整体解决方案
卖给谁？
3.市场细分
4.目标细分市场
5.滩头战略
怎么触达目标市场？
6.渠道战略
哪里卖？
7.促销计划
8.传播信息
产品和技术路线图
产品路线图
将短期和长期商业目标与特定产品创新方案相匹配的计划
技术路线图
平台路线图
可行性分析
市场潜力
是否存在市场？
可以达到的销量？
财务潜力
能赚到多少钱？
要投资多少才能有此利润？
技术潜力
公司是否有能力研发？
公司是否有能力量产？
营销能力
是否有财力促销？
能分进入分销渠道？
制造能力
有哪些可用设备？
有多少制造能力？
可以获得原料或组件吗？
知识产权
该产品有无知识产权价值？
应该如何保护或实现这个知识产权？
法规的影响
该产品在制造或营销上有何法律影响？
公司是否有能力应付这些影响？
投资的要求
投资成本是哪些？资金可用吗？
投资回报率是否符合公司设定的门槛？
需求和销售预测
巴斯模型
是对耐用品的市场进行预测
f（t）=某个时间点（t），正在使用这个产品的人数
F（t）=某个时间点（t），已经使用这个产品的人数
A（t）=到（t）这个时间点，已经积累多少人使用
A-T-A-T模型
创新扩散
Aware-察觉
知晓新产品某些特色差异性
Trial-试用
通常指产品购买或消费
Available-可取得的
买家想获得该产品所需花费的努力
Repeat-再购买
至少购买产品多于1次，或推荐给他人
注意事项
每一个参数都是估计值
估计可以在每一开发阶段做改善
可以透过改变参数，改善不足够的利润预测
购买意向法
财务分析
成本
总成本=固定成本+可变成本+资金成本
投资回报率（ROI）
投资回收期
净现值
用于比较评估极不相似的项目投资
内部收益率（IRR）
表达计划方法的效率
其它财务工具
现值
估算未来流入或流出的现金的现在价值
贴现率
项目管理
项目管理工具
三重约束
范围/成果
预算/成本
进度/时间
WBS-Work Breakdown Structure
以提交成果为导向，作分层次的拆解
成金字塔状，越下层代表越细的工作信息
在WBS最下层的计划工作项目叫工作包（Work Package），可用作工作进度、估算成本、监视、控制
甘特图
又称Bar Chart
常用作管理某任务的进度
CPM-Crirical Path Method
旨在找出执行流程中的“关键路径”，同时通过计算“浮时”来决定具有最低排成弹性的项目
Schedule Compression-进度压缩
项目完成的工期不可改变的情况下
赶工
增加资源
快速跟进
将任务由串行改为并行
风险管理
风险管理流程
1.规划风险管理
2.识别风险
风险来源
基于项目的风险
资源可获得性
资金可获得性
资源能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险
对客户造成的损害
未能提供应许的产品作用
不符合法律法规
在美学、功能、或价格方面不符合客户的期望
3.定性风险分析
4.定量风险分析
5.规划风险应对
6.实施风险应对
7.监控风险
度量与KPI
平衡计分卡
四个构面
财务
评量企业过去的绩效
顾客
核心成果度量
市场占有率
顾客满意度
顾客延续率
特性价值主张
服务属性
顾客关系
形象与商誉
内部流程
时间
质量
学习与成长
员工
员工满意度
员工延续率
员工生产力
员工适应新技术和持续学习能力
信息系统
战略信息覆盖率
组织配合率
考核制度
内部沟通渠道
团队绩效
高管关心的度量
活力指数
研发费用占收入的比重
盈亏平衡时间或要产生盈利的时间
专利申请和授权数目
新产品发布数目
产品创新改进的成功因素
做正确的事
在每个项目上花更多的时间，但做更少的项目
采用领先上市战略
制定全球市场和运营战略
跟踪新技术
认识到知识产权的重要性
有清晰的组合管理战略
有正式的创意生成实践
正确地做事
使用更多的工作、研发、设计工具（关键路径法、精益NPD、TRIZ等）
使用定性市场调研工具识别客户需求
视同社交媒体收集信息
使用客户反馈系统
使用正式的产品创新流程、同时具有灵活性
文化与氛围、组织
高管人员参与
注重团队发展和实践
使用跨职能团队
有较好的识别和奖励制度
支持外部协作和开放式创新
产品创新平衡计分卡
流程
1.组建产品创新改进跨职能团队，要有高级管理层代表支持
2.识别那些真正提现产品创新并能够实现整体经营目标的关键绩效指标
3.将组织与其它组织总结的最佳实践进行对标
4.选择少量几个度量指标进行量化。
5.将每个度量指标进行量化
6.将这些数据与基准值进行比较，然后持续改进
7.当一些具体度量指标得到显著改进，则可以用新的度量指标取代之
8.总体目标是改进组织流程和实践
对标
对标是寻找学习的对象，以他们既有的成就为基准
一般对标
竞争对标
