马工程管理学 第五章 决策的实施与调整

决策的实施与调整思维导图，包括实施决策的计划制定、推进计划的流程和实施、决策追踪与调整三部分内容。

决策的实施与调整

• 实施决策的计划制定
  • 计划的本质与特征
    • 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排
    • 动词意义：对各种组织目标的分析，制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为，行动或活动
    • 名词意义：上述计划行动的结果包括，组织使命和目标的说明，以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开
    • 特征
      • 计划工作的首要性
        • 一方面，一切管理活动都是为支持和保证计划目标的实现而展开的 另一方面，计划工作是一切管理活动的前提，通常只有有了计划，人们才能展开其他的管理活动
      • 计划工作的普遍性
        • 一切有组织的活动，不论涉及范围大小，层次高低，都必须有计划，计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作 各级管理人员实际上都要担负或多或少的的计划工作，计划是管理人员参与最普遍的工作之一
  • 计划的类型与作用
    • 计划的类型
      • 战略，战术和作业计划
        • 根据计划，对企业经营范围，影响程度和影响时间长短的不同
          • 战略计划是关于企业活动主题目标和战略方案的计划
            • 其特点是：覆盖的时间跨度长涉及范围广，内容抽象，概括，不要求直接的可操作性，不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身成为计划工作的一项主要任务，方案往往是一次性的很少能在将来得到再次和重复使用，前提条件多是不确定的执行结果也往往有高度的不确定性。
          • 战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划
            • 涉及的时间跨度较短，覆盖范围也叫窄，内容具体，明确，通常要求具有可操作性，任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具有行动目标，这样计划制定的依据就比较明确，战术计划的风险程度较低。
          • 作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划
            • 作业计划通常，个体性，可重复性和较大的刚性一般情况下是必须执行的命令性计划。
      • 长期，中期和短期计划
        • 根据企业跨越的时间间隔长短
          • 短期：一年内
            • 短期计划比中汽计划更加详细具体他是知道组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。
          • 中期：1～5年
          • 长期：5年以上
            • 长期计划主要是方向性和长远性的计划。
      • 综合，专业和项目计划
        • 按照所涉及活动的内容
          • 综合性计划：涉及组织内部的许多部门和许的方面的活动
          • 专业计划：涉及组织内部某个方面和某些方面的活动
            • 企业的生产计划，销售计划，财务计划等，它是一种单方面的职能计划。
          • 项目计划：通常是组织针对某个特定课题所制定的计划
            • 某种新产品的开发计划，某项工程的建设计划，某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事务性计划。
    • 计划的作用
      • 计划是管理者进行指挥的抓手
      • 计划是管理者实施控制的标准
      • 计划是降低未来不确定性的手段
      • 计划是提高效率与效益的工具
      • 计划是激励人员士气的依据
  • 计划编制的过程与方法
    • 计划编制的过程
      • 制定计划目标
        • 目标是组织期望达到的最终结果，目标内容：
          • 明确主题
          • 期望达到的数量或水平
          • 可用于测量计划实施情况的指标
          • 明确的时间期限
      • 估量现状与目标之间的差距
        • 组织的将来状况与现状之间必然存在差距，两类措施：
          • 在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断的逼近目标
          • 变革现状，有时甚至是组织进行根本性的调整
            • 调整产品品种，大幅度精减人员等
      • 预测未来情况
        • 在计划的实施过程中组织内部环境都可能发生变化，两种预测：
          • 一种是对未来经营条件，销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件
          • 另一种是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，这是计划工作结果的预测。
      • 制定计划方案
        • 制定计划方案包括提出方案，比较方案，选择方案等工作。
        • 再制定计划方案的同时，应该制定应急计划（权变计划）
      • 实施和总结计划方案
        • 实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策确，保计划目标的顺利实施。
    • 计划的编制方法
      • 滚动计划法
        • 根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整 在计划实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施计划，进而把长期与短期计划甚至与具体行动的执行计划有机的结合起来
        • 是努力保证长期，中期，短期计划相互衔接的一种方法。
        • 基本思想是：近具体，远概略
      • 项目计划技术
        • 项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定的目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。 项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人和团体承担责任，须广泛的使用各项资源和技能。
        • 对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果
          • 项目的界定
          • 行动分解
          • 行动统筹
      • 计划评审技术（关键路线法）
        • 杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题
        • 其核心工具是：网络图，既用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系
      • 甘特图
        • 经常与计划评审技术同时使用
        • 科学管理先驱：甘特
          • 甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白部分表示没有进行的工作。
• 推进计划的流程和方法
  • 目标管理
    • 目标管理的含义
      • 目标管理的基本概念
        • 德鲁克《管理的实践》
          • 目标管理的重点是让组织中各层管理人员都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
          • 目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法和管理制度
          • 理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实行中能够进行自我控制
      • 目标管理的特点
        • 实行参与管理
        • 重视工作成果而不是工作行为本身
        • 强度组织成员的自我控制
        • 建立系统的目标体系
      • 目标管理的类型
        • 根据组织目标是否最终分解到个人
          • 全分解式目标管理
            • 特点：把个人目标与部门乃至整体组织目标结合起来，形成个人，局部和整体三个层次的目标体系，加强了个人之间的竞争，可能导致个人间的协作减少，也可能影响整体组织目标的完成
            • 把目标分解到每一个成员
            • 当组织目标容易分解，组织成员有良好的作业协作意识时，可以采取这种目标管理
          • 半分解式目标管理
            • 特点：有利于促进组织成员的团结，协作，增强组织凝聚力，个人工作压力较小，容易出现''平均主义''和''大锅饭''现象
            • 把目标分解到科室，车间，工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标
            • 当组织目标不容易分解，组织成员之间互补性特点明显时，可以采取这种目标管理
    • 目标管理的过程
      • 目标的制定与展开
        • 中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标
          • 调查研究
            • 制定组织目标要研究组织外部影响因素和内部影响因素。
          • 目标展开
            • 目标展开即把组织的总目标逐级分解落实到每一部门，岗位，个人。
          • 定责授权
            • 根据目标的大小，难易程度，确定相应的权限以便于授权执行，保证目标完成。根据目标的主要特点，预先确定奖罚标准，明确职责和奖罚条件，便于执行。
      • 目标的实施
        • 目标确定之后，围绕自己的目标因地制宜，因时制宜采取措施，以保证目标的顺利实现
          • 咨询指导
          • 跟踪检查
          • 协调平衡
      • 成果评价
        • 根据目标评价完成的成果，并进行奖励
          • 评价工作
          • 实施奖励
          • 总结经验教训
    • 对目标管理的评价
      • 优点
        • 使员工知道他们所期望的结果
        • 使员工更加清楚地明白组织的目标
        • 使员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现
        • 对员工
        • 通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展
        • 改善了上下级的沟通
        • 通过注意对具体业绩的评价，使评价过程更为公正合理
        • 对管理人员
      • 局限性
        • 实施过程中，具体环节的操作比较困难
        • 容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标的完成
        • 需要注意目标停滞的危险
  • PDCA循环（戴明环）
    • 威廉-戴明
      • PDCA循环的内涵体系
        • PDCA
          • P：计划
            • 根据顾客的要求和组织的方针，为提供的结果建立必要的目标和行动计划。
          • D：实施
            • 实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容。
          • C：检查
            • 根据方针，目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。
          • A：改进
            • 新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化和制定作业指导书，便于以后工作时遵循，对于失败的教训也要总结，以免重现。
        • PDCA循环的特点
          • 大环套小环
          • 上升式循环
          • 综合性循环
      • PDCA循环的实施步骤
        • 分析现状，找出存在的问题
        • 分析产生问题的各种原因或影响因素
        • 找出问题所在
        • 针对问题的主要因素制定措施，提出行动计划
        • 实施行动计划
        • 评估结果
        • 标准化和进一步推广
        • 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环
  • 预算管理
    • 预算管理的内涵
      • 预算管理是一种计划思想的体现
      • 预算管理是预测方法的运用
      • 预算管理是一种控制手段
    • 预算管理的类型
      • 按照预算的内容
        • 经营预算管理
          • 包括：销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算等。
          • 企业对日常发生的各项基本活动预算的管理
        • 投资预算管理
          • 反映在：何时进行投资，投资多少，资金从何处取得，何时可获得收益，每年的净现金流量为多少，需要多长时间回收全部投资等。
          • 企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上，进行预算编制和管理
        • 财务预算管理
          • 主要包括现金预算，预计收益表和预计资产负债表。
          • 企业对计划期内反映有关预计现金收支，进行成果和财务状况的预算管理
      • 按照预算控制的力度
        • 刚性预算管理
          • 在管理过程中不关注执行进程中没有变动余地的预算，执行人在执行中无活动余地
          • 刚性预算案不利于发挥执行人的积极性和不适应环境变化，刚性预算只能在重点项目上采用
        • 弹性预算管理
          • 在管理过程中，预算指标有一定的调整余地，执行人可灵活的执行预算
          • 这种预算的控制力度稍弱，但有较强的环境适应性，能较好的适应控制的要求
    • 预算的方法
      • 零基预算法
        • 在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都看作从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及每个部门资源分配和收支
• 决策追踪与调整
  • 决策追踪与调整内涵
    • 决策的补充和修正是指在决策执行过程中，由于主客观情况已经发生变化，所以他并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，纠正原决策中的错误，是对原决策的扬弃
    • 决策追踪与调整是决策者在初始决策的基础上，对已从事活动的方向，目标，方针及方案的追踪和重新调整的过程 在决策研究中，确定选择与判断的底层过程主要有两种
      • 结构化建模
        • 将所呈现信息与决策者最终的选择或判断联系起来， 以形成具有特定结构和参数的逻辑模型，从而推断所选取的方案
      • 追踪过程
        • 决策是在初始决策的基础上，对已从事活动的方向，目标，方针及方案进行追踪， 并不断重新调整，对预期目标能否最终得以实现影响重大
    • 决策追踪与调整的特征
      • 回溯分析
      • 非零起点
      • 双重优化
      • 心理障碍
  • 决策追踪与调整原则
    • 科学性与全面性相结合的原则
    • 相对性与系统性相结合的原则
    • 指挥与授权相结合的原则
    • 可比性与可操作性相结合的原则
      • 可比性：决策追踪与调整的指标应具有普遍的意义，使评价结果能够实现纵向比较和不同评价对象间的横向比较 可操作性：在满足决策评价目的的前提下，应结合具体绩效评价实际情况，使所设计的评价指标体系概念清晰，表达方式简单易懂，数据易于收集
    • 任务与关系相结合的原则
  • 决策追踪与调整的程序及方法
    • 决策追踪与调整的程序
      • 明确决策追踪与调整的内容
      • 选择决策追踪与调整的方向
      • 收集资料和数据
      • 分析差距
      • 设定努力目标
      • 沟通交流
      • 改进
      • 制定具体的调整方案
      • 明确决策调整的职责
      • 循环进行
    • 决策追踪与调整的方法
      • 基于组织决策的追踪与调整方法
        • 鱼刺图（因果图）
          • 是一种发现问题根本原因的分析方法，可划分为问题型，原因型及对策型鱼刺图等几类
          • 简单实用，深入直观
        • 雷达图（蛛网图）
          • 主要应用于企业经营状况，如收益性，生产性，流动性，安全性和成长性的评价
        • 趋势图（统计表或统计图表）
          • 趋势图主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式，这样就可以调查其中的原因，从而找到决策追踪与调整的方向
          • 以柱形图，横柱形图，曲线图，饼图，点图，面积图等统计图形来呈现某事物或某信息系数据的发展趋势
          • 用来显示一定时间间隔内所得到的测量结果，以测得的数据为正轴，时间为横轴，绘制成图形
      • 基于个体决策的追踪与调整方法
        • 鼠标实验室
          • 随着计算机的普及，基于鼠标所处位置代表了大脑当前所处理的内容的假设，一种可以在计算机上通过鼠标移动研究信息获取目标的研究
          • 这是一种追踪被视信息获取过程的研究系统
        • 眼动技术
          • 最基本的理论假设是眼脑假设，即眼睛正在获取的信息和大脑正在加工的信息是一致的。
          • 在心理学领域已被广泛运用
        • 决策移窗技术
          • 以上两种技术基础上发展起来的
• 决策者应注意
  • 明确授权的目的和权限范围
  • 职，权，责，利相当
  • 正确选择受权者
  • 加强监督机制
• 零基预算需要考虑的四方面
  • 组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么
  • 这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的成果
  • 开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行方案是不是最好的
  • 这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理