创新的管理职能

创新的管理职能的思维导图，包括创新及其作用、创新职能的基本内容、创新过程及其管理、工作流程的再造等内容。

创新的管理职能

• 创新及其作用
  • 定义
    • 创新是改变现状，提升企业竞争力，是管理的一项基本职能。主要表现在：创新工作是管理过程的重要一环；创新工作是重要的管理活动，是组织发展的基础，是组织谋取竞争优势的利器，摆脱发展危机的途径；创新工作具有逻辑的结构。
  • 创新与维持的关系
    • 创新与维持对系统的生存和发展都是非常重要的，它们是相互联系，不可或缺的。 创新是维持基础上的发展，维持则是创新的逻辑延续； 维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架； 任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现出无时无刻无所不变的无序的混乱状态，只有维持没有创新，系统会缺乏活力，适应不了任何外界变化，最终被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
    • 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。
  • 创新的类别与特征
• 创新职能的基本内容
  • 目标创新
    • 企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每一次调整都是一种创新。
  • 技术创新
    • 技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须不断地进行技术创新。
    • 要素创新
      • 材料创新；开辟新的来源以保证企业扩大再生产的需要，开发和利用大量廉价的普通材料以降低产品的生产成本，改造材料的质量和性能以促进产品质量的提高。
      • 设备创新：利用新的设备提高自动化的程度，用先进的科学技术改造原有的设备以提高其效能
    • 要素组合方法创新
      • 工艺创新：根据新设备的要求，改变原材料半成品的加工方法；不改变现有设备的前提下，改进操作技术和生产方法，使现有设备得到更充分利用。
      • 生产过程的组织：包括设备，在制品，以及劳动者在空间上的布置和时间上的组合。
    • 要素组合结果创新（产品创新）
      • 品种创新：企业根据市场需求的变化，根据消费者偏好的转移，开发出用户欢迎的产品。
      • 产品结构的创新：找出更加合理的产品结构，使生产成本更低，性能更完善，更具市场竞争力。
  • 制度创新
    • 制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者，经营者，劳动者三者之间的关系，使各方面的权利和利益得到充分的体现，组织各种成员作用得到充分发展
    • 产权制度
      • 规定企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。产权制度的创新寻求生产资料的社会成员“个人所有”与“共同所有”的最适度组合。
    • 经营制度
      • 规定有关经营权的归属、行使条件、范围、限制等。经营制度的创新寻求企业生产资料最有效利用的方式
    • 管理制度
      • 规定对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得或使用。分配制度的创新在于不断的追求和实现报酬与贡献的更高层次上的平衡。
  • 环境创新
    • 企业通过积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。 主要内容是市场创新，即通过企业的活动去引导消费，创造需求。
  • 组织机构和结构的创新
    • 不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。提高管理活动的效率。
• 创新过程及其管理
  • 抵制创新的原因
    • 个人利益
      • 创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将重新分配，人们害怕失去原有的利益，丧失现在的权利和地位。
    • 缺乏了解
      • 组织进行创新时，没有与组织成员进行事前的有效沟通，组织成员因为缺乏了解而误解它，进而反对它。
    • 评价差异
      • 组织成员间私有信息的差异使组织成员对创新活动有不同的评价和看法。
    • 惰性
      • 人们习惯于原来的工作方式，不希望打破现状，不自觉地产生对创新的抵触情绪。
    • 团体心理压力
      • 创新可能打破原有的关系。有些团体不能承受变革的心理压力，团体凝聚力较强，来自同事的压力，让其成员反对创新。
  • 创新活动的过程
    • 寻找机会
      • 旧秩序中的不协调为创新提供了契机。这种不协调即可存在于系统内部，也可产生于系统外部。 就外部来说为创新提供契机的主要有：技术的变化，人口的变化，宏观经济环境变化，文化与价值观念的变化 就内部来说有：生产经营中的瓶颈带来的困扰；企业意外的成功和失败，把企业从原先的思维模式中驱赶出来。
    • 提出构想
      • 观察到不协调现象的产生以后，要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们会给组织带来的消极或积极的后果，采用头脑风暴法、德尔菲技术等方法提出多种解决问题，消除不协调的创新构想，努力利用机会或威胁转化成机会。
    • 迅速行动
      • 创新的构想要经过不断尝试才能逐渐完善，企业只有迅速的行动才能有效的利用“不协调”提供的机会。
    • 坚持不懈
      • 创新过程就是不断尝试，不断失败，不断提高的过程，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移的继续下去，绝不能半途而废，否则会前功尽弃。
  • 领导创新
    • 科特提出成功的变革与创新的领导包括了8个环节。
    • 树立紧迫感
      • 仔细审视现实中竞争压力。市场环境竞争的压力既为组织的变革与创新提供动力，也为变革和创新指明方向
    • 建立强有力的领导联盟
      • 是创新工作必须要有的组织保障。组织一个强有力的领导创新的群体，赋予他们足够的权利，鼓励成员协同合作。
    • 构建愿景规划
      • 能够引导创新的方向。有一个清晰可信，鼓舞人心的愿景既能够对组织的活动起到指导作用，又能统一员工的信念。
    • 沟通创新愿景
      • 利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规划。
    • 广泛的授权运动
      • 实现组织创新愿景的基础。授权以实施愿景规划就是要扫清创新途中的障碍。
    • 夺取短期胜利
      • 计划取得一些小的胜利，让每个人都能看到进步。尽可能将短期胜利的积极影响扩展到整个组织。
    • 巩固已有成果、深化创新
      • 改革与愿景不相适应的体制、结构，培养和任用能执行愿景规划的员工，选用新的项目、新的观点再次激活整个创新过程。
    • 将创新成果制度化
      • 将创新的活动融入组织文化中，展示创新的积极成果，不断吸引创新先导者共同对变革与创新负起责任。
  • 创新管理的技能（2017）
    • 正确理解和扮演管理者的角色
      • 管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。
    • 创造促进创新的组织氛围
      • 促进创新的最好方法就是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，使每个人都奋发向上，努力进取，大胆尝试。要创造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或者有创新欲望却无创造行动从而无所作为者，感到在组织中无立身之处。意识到只有积极行动起来探索新的方法才有继续留在组织中的资格。
    • 制定有弹性的计划
      • 创新需要思考，思考需要时间。创新需要尝试，尝试需要物质条件和试验的场所。为了使人们有时间去思考，有条件去尝试，组织制定的计划必须要有一定的弹性。
    • 正确地对待失败
      • 创新的过程是一个充满着失败的过程，创新者和组织者应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败甚至鼓励失败。当然支持失败允许失败并不意味着鼓励组织成员马虎的工作，而是希望创新者在失败中吸取教训，学到东西，使下次失败到创新成功的路程缩短。
    • 建立合理的奖酬制度
      • 要激发每个人的创新热情，必须还要建立合理的评价和奖惩制度。促进创新的奖酬制度至少要符合的条件有：注意物质奖励与精神奖励的结合；奖励不能视作不犯错误的报酬，而是应对作出特殊贡献和努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些以前成功甚至没有获得成功的努力者；奖励制度要既能促进内部竞争，又能保证成员间的合作。
• 工作流程的再造
  • 定义
    • 组织工作流程再造（企业流程再造）2021是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。
  • 基本观念
    • 实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。
    • 工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。
    • 工作流程再造追求的是实现目标、技术和人的动态平衡。
  • 组织基本流程的类型
    • 战略流程——通过对工作流程的组织规划与开拓未来，包括战略规划，产品与服务的开发，新流程的开发。
    • 经营流程——用于实现组织的日常功能，如赢得客户、满足客户、财务报告。
    • 保障流程——为保证战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程，例如人力资源管理、信息系统等。
  • 工作流程的构成
    • 工作、逻辑关系（工作步骤间的先后顺序）、转换关系（上一个工作环节到下一个工作环节的转换）。
  • 影响工作流程构成的因素
    • 组织的文化。组织文化特别是组织的价值观念，会导致工作环节和工作步骤的明显差异，进而可能产生不同的效率。
    • 工艺技术特征。它决定了组织工作流程中物质能量和信息传递的内容。不同的工艺和技术，要求不同的设备，不同的人员素质，不同的原材料的投入。
    • 管理风格。风格的差异，导致对工作环节的不同设置，也影响逻辑关系的选择和转换关系的安排。
  • 流程再造的基本途径（BRP实施阶段)
    • 发现与准备阶段——启动项目，开发沟通战略，挑选和建立变革团队，建立远景，评估组织文化。
    • 重新设计阶段——对既有流程进行连续性的评估，概括、总结并肯定组织变革。
    • 具体实施阶段——全面整合组织变革所涉及的组织结构，流程，技术人员等各种因素，实施方案。
• 领导88
• 5创新
• 半份芝士酱