导图社区 第五篇 控制
管理学第五篇控制的思维导图，包括控制活动、控制的过程、危机与管理控制等内容，希望对大家有用。
创新的管理职能的思维导图，包括创新及其作用、创新职能的基本内容、创新过程及其管理、工作流程的再造等内容。
管理学第四篇领导的思维导图，包括领导的内涵、领导风格类型(2019)、领导理论等内容，总结内容全面。
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控制与控制过程
控制活动
控制的含义
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现
控制的必要性
环境的变化
企业外部环境每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划作出调整，从而对企业经营的内容做相应的调整
管理权力的分散
企业经营达到一定规模，主管不可能直接的面对面的组织和指挥全体员工的劳动，时间与精力限制要求他委托一些助手代理部分管理事务，并授予他们相应的权限。因此，企业的管理权限都制度化或者非制度化分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要
工作能力的差异
由于工作能力的差异，员工的实际工作结果可能在质和量上与计划要求不符，某个环节会可能产生偏离计划的现象，对整个企业活动的进行造成冲击，因此，加强对员工的工作控制非常必要。
管理控制的基本原理
任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫做耦合。
为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
控制的基本类型
根据确定标准Z值的方法分类
程序控制
控制标准Z值是时间t的函数，即Z=f(t)
一系列程序必须严格按事先规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
跟踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数，即Z=f(W)
税金的缴纳、利润、工资奖金的分配都属于跟踪控制性质。企业的销售额就是先行量，税金就是跟随量，控制标准就是各个税种的纳税率
自适应控制
控制标准Z值是过去时刻已达状态Kt的函数。Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z=f（Kt )
最佳控制
控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。
比如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模。
根据时机、对象和目的分类
前馈控制
是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期的目标相比较，并促进计划的修订。控制内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。
同期控制
又称为过程控制和现场控制
是指经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员越早知道业务活动与计划的不一致，就可以越快的采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。对下属的工作进行现场监督的作用有两个：可以指导下属用正确方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标实现。
反馈控制
又称成果控制或事后控制
是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。唯一的作用是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动安排提供借鉴。反馈控制主要包括财务分析，成本分析，质量分析以及职工成绩评定的内容。
控制的过程
控制过程
确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范
确定控制对象
经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素有
资源投入
组织的活动
选择控制的重点
在影响经营成果的众多因素中，选择若干关键环节作为重点控制对象。
制定标准的方法
控制的对象不同，为它们建立标准的方法也不同，一般来说企业可以使用的建立标准的方法有三种： 利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观定量分析的基础上建立工程标准
衡量绩效
为了能够及时正确的提供能够反映偏差的信息，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意几个问题。
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。
辨别并剔除一些不适宜的标准。
确定适宜的衡量频度
控制过多或者不足都会影响控制的有效性。
建立信息反馈系统
通过反馈系统管理人员能够及时的进行纠偏，工作人员能够了解状况，从而保证计划实施。
纠正偏差
为了保证纠偏措施的针对性和有效性，在制定和实施纠偏措施的过程中注意下列问题。
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是企业的实际活动，也可能是组织这些活动的计划或衡量这些活动的标准。
选择恰当的纠偏措施
使纠偏方案双重优化
充分考虑原定计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
纠偏措施的选择和实施过程中要注意的几方面
有效控制的特征
适时控制
对经营活动中产生的偏差及时采取纠偏措施，避免偏差过大或者对企业不利影响的扩散。
适度控制
控制的范围、程度和频度要恰到好处，要注意：
防止控制过多或控制不足
控制过多会扼杀员工的积极性，控制过少不能使活动有序进行。
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
只有带来的收益大于所需成本才值得去控制。
客观控制
针对企业实际状况，采取必要的纠偏措施。
弹性控制
制定弹性的计划，弹性的衡量标准，灵活应对内外部环境的变化。
危机与管理控制
危机的定义
危机是在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展甚至危及企业生存的严重问题
危机的特征
危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”
具有危机性质的严重问题不仅危及企业的长期发展，而且可能影响企业目前的生存
引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件
危机的类型
从诱发危机的原因分类
外源危机
内源危机
从危机涉及领域的宽泛分类
战略危机
职能危机
正确的战略选择是企业持续发展的根本保证
从危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类
可预见、可控
不可预见、不可控
危机的控制
最有效的危机防范在于完善管理制度，加强日常经营管理
危机爆发前后的管理控制工作
危机辨识
危机消解
要达到缩减危机冲击的目标，行动的迅速性可能比行动的准确性更加重要
危机沟通
危机后的学习
控制方法
预算控制
概念（2018）
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束
预算的编制
分预算
是按照部门和项目来编制的，详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平
全面预算
在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标
预算的种类
预算的作用及缺点
作用
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。
通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据
为企业的各项活动确立财务标准
大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之更加客观可靠
容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。
缺点
只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化，企业形象、企业活力的改善予以足够的重视
编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时间的预算，可能会过度束缚决策者行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。
对部门预算规定限度，可能使得主管们精打细算，忽视了部门活动的本来目的
费用预算总是具有按先例递增的习惯，预算可能成为低效的管理部门的保护伞
生产控制
对供应商的控制
对供应商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用
在全球范围内选择供应商，有保障的获得高质量低价格的原材料，避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。
改变与供应商之间的竞争关系，试图建立一种长期的、稳定的、合作的双赢局势
持有供应商一部分或全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货
库存控制
库存控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。
经济订购批量模型
这个模型考虑订购成本和保管费用，计算最优的订购批量，就是使总费用达到最小化
准时制库存系统JIT
其目的是实现零库存
企业不储备原材料库存，一旦需要，立即向供应商提出，供应商保质保量按时送来，生产继续进行。可以将减少库存，降低成本，提高经济效益。
质量控制（三个阶段）
质量检查阶段
对产品质量进行检查。
统计质量管理阶段
以统计方法为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量。
全面质量管理阶段TQM
以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与的质量管理体系。它具有多指标、全过程、多环节、综合性的特征
财务控制方法
比率分析
将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业经营成本、财务状况。
财务比率
财务比率分析帮助我们了解企业偿债能力和盈利能力等财务状况。 包括流动比率，速动比率，负债比率，盈利比率。
经营比率 （活力比率）
与资源利用有关的几种比例关系，反映了企业经营效率高低和各种资源是否得到充分利用的情况。 包括库存周转率，固定资产周转率，销售收入与销售费用的比率。
经营审计
外部审计（2016）
由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，可以保证审计的独立性和公正性
缺点：审计工作难度大，外来审计人员不了解组织内部情况，被审计的内部组织成员可能产生抵触情绪，不积极配合。
内部审计
企业内部审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行评估。
优点：有助于推行分权化管理
缺点：成本高，需要对审计人员进行充分的技能训练，审计过程不能进行有效沟通时会造成负激励。
管理审计
由企业外部或者内部的审计人员对企业所有管理工作及绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法
优点：为未来管理系统的改进提供有用参考。
缺点：过多评价组织过去的努力和结果，不致力于指导未来的工作。
其他方法
统计分析
对过去的资料或未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营业绩，实行有效的控制。
优点：简单明了。
缺点：可比较性较差，已经发生的未必一定会再发生，对未来的预测准确性不高。
亲自观察
主管人员到车间或办公室进行实地观察。是最简单、最有效的控制方法
综合控制方法
标杆控制
内涵（2017）
标杆控制是以在某一指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法
步骤
确定标杆控制的项目
标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。
确定标杆控制的对象和对比点
对象应是在同组织同行业同部门业绩最佳，效率最高的少数有代表性的对象。
组成工作小组，确定工作计划
小组成员通常由决定竞争力因素的核心部门的专业人士参加。
资料收集和调查
收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面的相关信息，展开调查。
分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法
明确改进方向，制定实施方案
沟通与修正方案
与全体成员反复沟通，征询意见，根据成员建议修正和完善方案。
实施与监督
将实施情况不断与最佳做法进行比较，采取有效的纠偏措施。
总结经验
对实施效果进行合理的评判，总结。
进行再标杆循环
针对环境的新变化和新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。
通过设立挑战和赶超对象，将最关键或最薄弱的因素作为改进内容，来全面提升企业的竞争力
缺陷
标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同
标杆控制容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱”中
平衡积分卡
内涵（可考）
平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
优点
将企业的战略置于核心地位
使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来
使战略目标在各个经营层面达成一致
有助于短期成果和长远发展的协同和统一
平衡积分卡控制指标（2017）
财务方面
财务方面的衡量指标要结合企业的发展阶段。如在成长阶段，由于前期投入较大，企业的现金流量可能是负数，此时财务衡量应着重于销售额总体的增长百分比，特定地区的销售额增长率等指标
客户方面
核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率
内部经营过程
应本着满足客户需要来制定衡量指标。现在的内部经营过程往往是以销定产。
学习和成长
衡量指标主要包括培训支出、培训周期、员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、雇员满意度、工作团队成员彼此的满意度等。
可以阐明战略并在企业内部达成共识
在整个组织中传播战略
把部门和个人的目标与这一战略相联系
把战略目标与战术安排衔接起来
对战略进行定期和有序的总结
利用反馈的信息改进战略
以……为基准 将……与基准比较 制定实施改进的策略和方法
