导图社区 绩效管理
这是一篇关于绩效管理的思维导图，包括正确认识绩效管理、如何指定绩效计划、过程管控,支持绩效提升、绩效考核操作流程与要点等内容。
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绩效管理
正确认识绩效管理
对绩效管理存在的错误认知（1、绩效管理是为了奖罚、分析 2、绩效管理成了员工听话的工具 3、绩效管理就是走形式 4、绩效管理是人力资源部的事）
什么是绩效：绩效就是一个组织或岗位应该有的成果（业绩）和行为表现（能力价值观）。
实践中的绩效含义：1、完成工作任务 2、工作结果 3、行为 4、结果+过程 5、做了什么+能做什么
绩效管理思想的三个观点： 组织绩效 员工绩效 组织+员工
绩效管理流程：绩效计划 过程管控 考核评价 反馈改进 结果应用
坚持正确的绩效管理理念：以能力建设为中心 、以持续提示业绩为目标、以过程管理和目标管理为手段。
如何指定绩效计划
绩效计划：绩效目标（成功的标准） 工作计划（为了实现目标，准备怎么做）
绩效目标设定的两种主流方法：自上而下分解（企业战略目标、部门绩效目标、岗位绩效目标） 自下而上申报（岗位职责+部门目标+工作流程）
绩效目标设立的SMART原则（S Specific 明确性 M Measurable 可量化 A Attainable 可实现 R Relevant 相关联 T Tinme 时效性）
案例：如何开展绩效计划工作：制定计划方案-确定计划模板-绩效宣讲会-组织填写-汇总报批-下发确认，留档
过程管控，支持绩效提升
为什么进行过程管控：员工（如何支持员工绩效提升） 管理者（1、绩效沟通 2、辅导 3、资源支持 4、考核及结果应用） HR （1、找对的人 2、行政干预 3、佛系适应 4、机制设置）
HR过程管控的核心：驱动管理者试试正确的绩效管理（1、绩效沟通 2、绩效辅导 3、绩效考核信息管理）
HR的过程管控手段：表单控制、现场督导、调查座谈、绩效申诉
绩效辅导方面的过程管控：1、强调正确的辅导方式 2、鼓励采用的方法 3、调研辅导情况 4、通过个人发展计划、导师带徒的执行情况。
绩效考核信息管理：1、绩效信息收集日程控制表，明确信息数据、提供部门、责任人 2、关键事件实事收集，要求管理者实时收集并反馈，每月一次，评价列出实事只能从提交的事件中选择。 3、建立绩效考核信息完成进度公示规则。
绩效申诉：申诉内容 两级申诉 申诉次数限定（2次，成功一次可增加1次）
绩效考核操作流程与要点
绩效考核的流程：确定被考核/考核人-梳理绩效考核表-确定考核日程-发布考核通知-辅导考核-结果校准-报批确认
被考核人与考核人确认：考核者分类 直接考核人
梳理绩效考核表：1、整理和修正绩效计划表、考核表、确保每个被考核者都有，包括中途补签等 2、明确考核数据提供放方和接口人
考核日程确定
绩效通知发布：1、邮件发布 2、通知内容发布
结果校准：1、检查有没有逻辑上的错误 2、看评价标准基于的事实说明是否符合标准的要求。 3、看部门绩效等级分布是否存在问题
绩效反馈面谈操作要点
绩效反馈面谈的目的：1、让员工了解公司对其绩效的评价 2、 对绩效结果达成共识，形成合力 3、共同制定绩效改进计划，帮助员工提升绩效
绩效反馈面谈什么：人、事、过去、未来（从绩效改进计划-绩效达成情况分析可能原因-行为表现优缺点-需要提升的能力个人发展计划)
绩效反馈面谈流程：开场-自我评价-上级评价-绩效讨论-改进计划-发展支持-结果确认
开场技巧：（寒暄 说明面谈目的）
员工自我评价：员工（用客观数据说明自己工作的业绩表现和问题不足） 主管（把控话题内容不要离题，注意倾听，不要打断员工陈述，对员工自评做好记录）
面谈中的倾听技巧：善于运用肢体语言、重复对方的话并确认、语言的回应和鼓励、情感认同
确认面谈结果：确认内容（考核成绩及改进计划） 确认形式（在面谈记录表签字）面对员工不满如何面谈：先解决情绪，再解决问题
绩效考核结果的典型应用
绩效考核结果的主要应用方向：1、绩效奖金核算 2、薪酬调整 3、个人发展 4、个人淘汰 5、晋升
考核结果如何与奖金挂钩：直接挂钩（绩效奖金=奖金基数*考核得分/100*100%） 区间挂钩（绩效奖金=奖金基数*区间系数）加速系数（绩效奖金=奖金基数*考核得分/100*100%*加速系数）
考核结果如何影响薪酬调整（A+ ：20% A：10% B：8% C 5%）
考核结果如何影响个人发展（职业发展1-3年，发展计划1年规划）
如何跟进考核结果进行淘汰（1、淘汰 2、安排培训轮岗转岗仍然不适合的给予淘汰 3、给予补偿）
考核结果如何影响晋升（业绩20%、价值观20% 管理评审（能力30% 潜力30%））
绩效结构分析与报告
绩效考核结果报告的内容：1、绩效考核的概括 2、绩效考核结果的汇总分析 3、过程管控执行情况分析 4、发现与解决问题
绩效考核的概况：1、考核的周期制定 2、考核与被考核人员特征，分布等 3、考核执行情况
考核结果汇总表
数据对比分析：1、横向对比（1、不同主体在同一考核期内同类别对比 2、同一主体的同期各项指标对比） 纵向对比 （1、同一主体或指标与历次平均水平比较 2、同一主体或指标与历次同期结果对比）
过程管控执行情况分析：1、绩效计划表的梳理变动或提交情况 2、绩效辅导效果调查 3、绩效反馈面谈表回收数量、面谈问题 4、绩效改进表、个人发展计划的执行情况 5、绩效申诉与处理情况
可能出现的问题及解决对策（发现问题-提出解决方案）
能力与价值观考核实操
能力和价值观考核的套路：建模-行为化-评价标准-结果处理-结果应用
案例：阿里巴巴的价值观考核
案例：DOOSAN能力（DCM)评价
360度考核与调查
初心与局限（被玩坏的360）不负责任的评价、工具政治化、利益交换
360考核的优缺点：优点（全方面角度、侧重深层次、双向交流、促进个人职业生涯发展） 缺点（辅助评估、耗费成本高、是双刃剑、过分依赖会出现利益交换结果）
360度考核适用范围（发展类评估和绩效类评估）
360度考核操作流程（准备阶段-组织实施-反馈应用）
如何确定考评人（1、工作相关 2、考评人多样性 3、经济易操作 4、员工提供、HR指定）
集中培训：1、360°评估的意义和作用 2、规避个人情感偏见干扰 3、基于客观事实做评价 4、掌握评价标准和基本评价方法 5、独立完成 6、严格保密）
反馈应用：收集汇总数据-分析撰写报告-反馈应用
第三组 成都公司 黄雨娇
