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周三多管理学第七版思维导图
周三多《管理学》学习笔记分享！周三多主编的是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。下图整合了一本书的内容，包括总论、控制职能、创新职能、领导职能、组织职能等，总结详细，供大家参考！
编辑于2019-01-01 13:15:22- 相似推荐
- 大纲
管理学
计划职能
决策
管理就是决策
决策的定义
组织或个人为了解决某个问题实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。
决策的类型
根据决策的时效的程度
长期决策（5年以上）
例子
人力资源的开发
组织规模的确定
短期决策（1年一下）
例子
企业日常营销
物资储备
生产中资源配置
根据决策的全局性不同程度
战略决策
战术决策（管理决策）
业务决策（执行性决策）
根据决策主体人数
集体决策
个人决策
根据决策初始性不同
初始决策
追踪决策
根据决策程序种类
程序化决策（例行问题）
非程序化决策（例外问题）
根据环境因素的可控制程度
确定型决策
风险型决策
不确定型决策
决策的特点
目标性
可行性
选择性
满意性
过程性
动态性
决策的程序
确定问题
确定决策标准（识别目标）
收集情况
拟定备选方案
评估备选方案
选择方案
实施方案
评估决策效果
决策的影响因素
环境
过去决策
决策者对风险的态度
风险规避性
风险追求性
组织文化
保守型
开放型
时间
伦理
决策的方法
集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术
德尔菲技术
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法
政策指导矩阵
有关活动方案的决策方法
确定性决策方法
风险型决策方法
非确定型决策方法
计划是对未来的安排
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
计划内容5W1H
目标与内容what
原因why
谁去做who
地点where
时间when
方式how
计划类型
时间长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合程度
战略性计划
战术性计划
明确性
具体计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
计划特征
面向未来
面向行动
计划性质
计划
重要性
严肃性
预测性
周密性
创造性
稳定性
执行性
经济性
计划与决策
区别
决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择调整。-管理的首要工作
计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排
联系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
在实际工作中，决策与计划互相渗透
计划的实施
目标管理法
原则
参与决策
量化目标
规定期限
反馈绩效
具体化
层级目标
具体目标
滚动计划法
网络计划技术
CPM法（关键路径法)
分解任务工序
确定各工序完成的时间
绘图
找出“关键线”
优化网络
执行与检查
PERT法（计划评审技术)
T=（a+4b+c)/6
计划步骤
确定目标
认清现在
研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟定和选择可行性行动计划
制定主要计划
制定派生计划
制定预算，估计计划数字化
组织职能
什么是组织
安排和设计工作任务以实现组织目标的管理行为过程
组织设计
管理宽度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度与管理层次关成反比
基本形态
扁平结构
优点
层次少--信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用低
较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主动性和首创精神的发挥
缺点
较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督
每个主管接收到的大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用
锥形结构
优点
较小的管理幅度可以使美味主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限的信息，并对他们进行详细的指导。
缺点
影响传递的速度，信息可能失真
使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥
使计划的控制工作更加复杂
影响管理宽度的因素
主管和下属的工作能力
工作内容和性质
工作条件
工作环境
组织设计的任务
职务设计与分析
部门分析
结构的形成
组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则
权责对等
命令统一
组织设计中的六项关键要素
工作专门化
部门化
职能部门化
优点
带来专业化分工的各种好处
维护最高行政指挥的权威，维护组织的统一性
工人的培训，交流
缺点
不利于产品贡献率的识别，企业产品结构的调整
不利于组织高级人才的培养
造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调
产品部门化
优点
使企业将多元化经营与专业化经营结合起来
与李玉企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定
促进企业内部的竞争
有利于企业高层管理人才的培养
缺点
需要较多的高层管理人才
造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥
职能机构重叠，造成费用增加
区域部门化
优点
更加有效率，有效果地处理特定区域内发生的事项
更好满足区域市场的独特的需要
缺点
重复设置职能
可能会觉得与其他组织彼此隔离
综合标准与矩阵组织
特点是适用哪些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术只是的组织
弹性大，适应性强，完成任务快
指挥链
职权
职责
统一指挥原则
管理跨度
集权和分权
权力的性质与特征
权力：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力
专长劝
个人影响权
制度权
职权：处在某一职位上的权力
集权和分权的相对性
组织中的集权倾向
原因
组织历史
领导者个性的影响
政策的统一与行政的效率（直线制、直线职能制）
过分集权的弊端（锥形）
降低决策的质量和速度
降低组织的适应能力
降低组织成员的工作热情
分权及其实现途径
分权的影响因素
促进分权的因素
组织的规模
活动的分散性
培训管理人员的需要
不利于分权的因素
政策的统一性
缺乏受过良好训练的管理人员
分权的途径
制度分权
授权
正规化
组织设计的影响因素分析
机械式与有机式结构
战略与结构
技术与结构
规模与结构
企业发展阶段与结构
组织结构的基本类型
直线型
可控性强：集权控制、垂直领导、逐级管理
结构简单、职权明确
反馈较慢：信息在组织内纵向流动，部门间缺乏横向沟通嗯哼协调，信息反馈时间较长
受人制约：管理效果、效率受主管人素质制约
适用情形：规模不大、层次不多的组织
职能型
发挥职能机构专业管理作用
实现规模经济
减少人员和设备的重复配置
减轻高层主管负担
*多头领导
*职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益
*加大了高层主管监督和协调的难度
适用情形：组织规模较小、任务相对简单、协调工作日益
直线职能型
参谋为上级提供专业性的辅助工作
参谋有建议权，无指挥权
减轻上级负担，弥补上级的不足
直线型组织缺陷只得到缓解，并未根除
目前采用较多的组织形式
事业部制组织
集中决策，分散经营
在经营管理上有较大的自主权
反应灵活，抗风险能力强
根据产品、地区、顾客类型和销售渠道来增减事业部
解放高层管理者，利于考虑长期发展战略问题
全面培养高级管理人员
矩阵组织
双头管理：组织成员同时受两种组织系统管辖，难以协调
有效组合：成员来自组织内部不同部门，各有所长，能有效发挥企业人力资源效能
灵活迅速：对环境变化和组织需要能够作出迅速快速灵活的反应，管理成本低
稳定性差：一般适用于临时性任务
实例：人口普查；公司市场调查
现代组织的发展趋势
趋向扁平化
边界模糊，功能突出
新形式
虚拟组织
“病毒”式组织
人才外挂式组织
网络型组织
无边界组织
人员配备（选，育，用，留）
程序
确定人员数量
选配人员
制定和实施人员培训计划
原则
因事择人
因材器使
人事动态平衡
管理人员的选聘
管理人员需要量的确定
管理人员的来源
外部招聘
优点
被聘干部具有外来优势
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
能够为组织带来新鲜的空气
缺点
外聘干部不熟悉组织的内部情况
组织对应聘者的情况不能深入了解
对内部人员的打击
内部提升
优点
有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于使被聘者迅速展开工作
缺点
引起同事的不满
造成“近亲繁殖”的现象
管理人员选聘的标准
管理的欲望
正直，诚信的品格
冒险的精神
决策的能力
沟通的技能
管理人员选聘的程序与方法
公开招聘
粗选
对粗选合格者进行知识与能力的考核
民意测验
选定管理人员
管理人员的培训
工作轮换
设置助理职务
临时职务与彼得原理
组织力量的整合
正式组织与非正式组织
是组织结构设计的结果
有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系
对个人具有某种程度的强制性
以成本和效率为主要标准
维系正式组织的主要是理性原则
非正式组织
伴随着组织的运转而形成的
产生一些被大家接受并遵守的行为规则
主要以感情和融洽的关系为标准
维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情因素
积极影响
满足职工的需要
频繁接触，和谐的关系，易于生产和加强合作精神
促进技术水平的提高，从而帮助正式组织起到一定的培训作用
社会的认可或拒绝会左右非正式组织行为
危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员个人的发展
非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
直线与参谋
正确发挥参谋的作用
明确职权关系
授予参谋必要的职能权力
向参谋人员提高必要的条件
委员会
运用委员会的理由
综合各种意见，提高决策的正确性
协调各种职能，加强部门间的合作
代表各方利益，诱导成员的贡献
组织参与管理，调动执行者的积极性
委员会的局限性
时间上的延误
决策的折中性
权利和责任的分高
提高委员会的工作效率
审慎使用委员会工作的形式
选择合适的委员会成员
确定适当的委员会规模
发挥委员会主席的作用
考核委员会的工作
C=A*B*T
C-会议的直接成本
A-与会者平均小时工资率
B-与会人数
T-会议的延续的时间
组织变革与组织文化
组织变革的动因
外部环境因素
内部环境因素
组织变革的先兆
决策缓慢
沟通不畅
功能失常
组织变革的类型和目标
类型
战略性变革
结构性变革
流程主导型变革
以人为中心的变革
目标
使组织更具有 环境适应性
使管理者更具环境适应性
使员工更具环境适应性
组织变革的内容
对人员
对技术与任务
对结构
组织变革的过程
解冻-变革-再冻结
组织变革的阻力
个人阻力
利益上的影响
心理上的影响
团队阻力
组织结构变革的影响
人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革的推力和阻力的强弱
创新组织文化
创新策略方法和手段
组织变革中的压力以及管理
起因
组织因素
个人因素
特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
组织冲突
建设性冲突
破坏性冲突
类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
直线与参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
组织文化及其发展
组织文化：组织在长期实践中形成的并被普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团队意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。
组织文化的结构与内容
潜层次的精神层（深层文化）
理念层
精神层
表层的制度系统（中层文化）
制度层
行为层
显现层的组织文化载体（表层文化）
物质层
形象层
组织文化的功能
整合功能
适应功能
导向功能
发展功能
持续功能
领导职能
领导的含义
领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
领导的作用
指挥作用
协调作用
激励作用
理想的领导者与领导集体
领导者素质及条件
思想素质
业务素质
身体素质
经济全球化对企业领导提出的新要求
建立愿景
信息决策
配置资源
有效沟通
激励他人
人才培养
承担责任
诚实守信
事业导向
快速学习
领导集体的构成
年龄结构
知识结构
能力结构
专业结构
领导方式及其理论
领导方式的基本类型
专权型
民主型
放任型
领导方式的连续统一体理论
领导特质与行为理论
权变领导理论
费德勒模型
情境理论
路径—目标理论
领导者—参与模型
领导艺术
做领导的本职工作
善于同下属交谈，倾听下属的意见
争取众人的信任与合作
做自己时间的主人
激励
激励理论
马斯洛的需要层次理论
弗洛姆的期望理论
亚当斯的公平理论
斯金纳的强化理论
波特和劳勒综合激励模型
激励理论类型
内容型激励理论
过程型激励理论
反馈理论
激励实务
工作激励
成果激励
批评激励
培训教育激励
委以恰当工作，正确评价工作，掌握批评武器，加强教育培训
激励力=某一行动结果的效价*期望值
沟通
信息沟通，感情沟通，思想观点沟通
功能
协调
激励
信息交流
情感表达
障碍
个人因素
技术因素
人际因素
结构因素
冲突与谈判
零和谈判
双赢谈判
创新职能
创新及其作用
创新：形成一种创造性思想并将其转化为产品、服务或作业方法的过程
是一种思想以及在这种思想指导下的实践。
维持和创新是管理的本质内容
适度的维持--生存
适度的创新--发展
创新与维持的关系
创新是在维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续
创新的类别与特征
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来看
局部创新
常工院：系 二级学院
整体创新
食堂：事业服务 私营盈利
从创新与环境的关系分析
消极防御创新（仿效大企业文化）
积极攻击型创新（海尔企业文化）
从创新发生的时期来看
从创新的组织程度来看
自发创新与组织的创新
组织的创新
创新的基本内容
目标创新
技术创新
要素创新
要素组合方法的创新
产品创新
产品创新是企业技术创新的核心内容
制度创新
组织机构和结构的创新
环境创新
主要内容：市场创新
创新的过程和组织
过程
寻找机会
提出构思
迅速行动
坚持不懈
组织
正确理解和扮演“管理者”的角色
创造促进的组织氛围
制定有弹性的计划
正确地对待失败
建立合理的奖酬制度
控制职能
控制原理
什么是控制
控制是一项管理职能，是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现的活动或过程。实质：纠正偏差
控制的必要性
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
控制的基本原理
控制的类型
预先控制（前馈控制）
防患于未然
现场控制
结果控制（反馈控制）
亡羊补牢
控制的要求
适时控制
适度控制
防止控制过多或控制不足
处理好全面控制与重点控制的关系
使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
客观控制
弹性控制
控制过程
确立标准
确定控制对象
选择控制重点
制定标准方法
统计性标准
根据评估建立标准
工程标准
衡量绩效
检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量制度
建立信息反馈系统
纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象：人员，部门，对象
选择恰当的纠偏措施
总论
管理概论
管理概念
管理是管理者为了有效实现组织目标，个人发展和社会责任， 运用管理职能进行协调的过程
基本特征
是一种社会或文化现象
管理的载体为组织
管理主体为管理者（客体为组织资源）
有特定任务职能
子主题
职能指计划组织领导控制创新
核心是处理好人际关系
性 质
二重性
科学性（客观规律性）与艺术性（实践性）
自然属性，社会属性
管理者技能（角色）
技术性职能（基层）
人际关系职能（中层）
概念性职能（高层）
角色
人际角色
与他人沟通交往
联络者，领导者，代表人
信息角色
交接处理信息
发言人，传播者，监督者
决策角色
运用信息作出决策
谈判者，资源分配者，干扰应对者，企业家
对象
管理活动，管理过程
实践—认识—再实践—再认识
方法
归纳法
试验法（霍桑试验）
演绎法（激励模式）
思想发展
传统管理思想
远古时代管理思想与实践
传统管理思想的形成
传统管理思想的代表人物及主要思想
中国传统思想
儒家
《老子》
法家
《孙子兵法》
亚当·斯密
国富论
罗伯特·欧文
人事管理之父
查尔斯·巴贝奇
计算机之父
传统管理思想的内容与特点
科学管理思想
泰罗科学管理思想
科学管理原理
法约尔管理过程理论
管理过程之父
科学管理的贡献
行为科学思想
早期：霍桑实验
工人是社会人
梅奥人际关系学说的观点
马斯洛需要层次论的观点
生理的需要
安全的需要
社交的需要
尊重的需要
自我实现的需要
赫兹伯格双因素理论的观点
保健因素
工作外部环境
不满—没有不满 没有满意—满意
激励因素
工作本身
XYZ理论的观点
X理论：性本恶—经济人
Y理论：性本善—自我实现人
超Y理论：基于复杂人的假设
权变理论：不同的人采用不同的管理措施，即因人因事而异
Z理论：核心——信任和关心员工
行为科学理论的贡献
现代管理思想
管理科学及其贡献
西蒙管理决策理论的主要观点
决策理论学派：赫伯特·西蒙
现代管理理论的主要流派
十一个学派（哈罗德·孔茨）
管理过程理论学派
社会合作学派
人际关系行为学派
经验或案例学派
社会技术系统学派
群体行为学派
决策理论学派
沟通（信息）中心学派
数学（管理科学）学派
现代管理理论的最新思潮
系统管理理论
权变管理理论
基本原理
系统原理
整体性原理
动态性原理
开放型原理
对外开放是系统的生命
环境适应性原理
综合性原理
人本原理
职工是企业的主体
职工参与是有效管理的关键
现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
管理是为人服务的
责任原理
明确每个人的职责
职位设计和权限委授要合理
奖惩要分明公正而及时
效益原理
影响效益的因素
管理者
管理环境
管理对象
伦理管理
对环境
对员工
对顾客
对竞争对手
对投资者
对所在社区