《复盘思维：用经验提升能力的有效方法》读书笔记

这是一篇关于《复盘思维：用经验提升能力的有效方法》读书笔记的思维导图，主要内容有基本信息、复盘的5个理念、复盘的5个流程、复盘的7大工具等。

《复盘思维》读书笔记

• 基本信息
  • 书名
    • 《复盘思维-用经验提升能力的有效方法》
  • 作者
    • 郑强
  • 出版社
    • 人民邮电出版社
  • 出版时间
    • 2019.9
• 复盘的5个理念
  • 自我改变
    • 第一，跳出当局者的层面，从另外一个层次来审视自己的过往
    • 第二，积极进行真实的自我觉察
      • 活在当下
        • 积极体会此时此刻发声的事情和感受，并忠实记录
        • 少问“为什么”而多问“是什么”，前者包含了自我逃避的理由，而后者表达了一种实事求是的态度
      • 积极询问
      • 使用心理学测试工具
        • “九型人格”工具
    • 第三，邀请他人帮忙
  • 凡墙皆是门
    • 1．停止抱怨
      • 区分倾述与抱怨——倾诉是基于事情本身的，而抱怨却是基于情绪本身的
      • 不断抱怨的过程中，体内因抱怨所积攒的（负）能量值，会随着我们一遍一遍地重复而不断增加，这样的负能量逐渐增多，就会造成我们思考的狭隘与偏激
      • 抱怨往往也会形成一种受害者思维，在这种思维的驱使下，人往往会变得脆弱、敏感、愤世嫉俗、行动缓慢甚至毫无行动力，整天脑子里全是抱怨
    • 2．全身心地投入
      • 投入不仅是一种情绪状态，也是一种行动状态
      • 当我们全身心地去投入做一件事的时候，我们几乎不会去思考事件的成功或失败
    • 3．重新构建对失败的认知
      • 失败不是一个事物，而是一种绝望的感觉
      • 失败的人在经过几次挫折后，在自己的心中画了一条线，他们不再试图努力去超越这个界限了，因为他们不想再去体验那种绝望的感觉，所以才会在每次遇到困难的时候选择放弃。
    • 4．信息的再收集
      • 掌握真实信息的多寡，将直接影响到问题解决的好坏程度
      • 我们本身对信息量的掌握程度，也会直接影响我们对事态的掌控程度，进而影响我们心态的好坏
  • 时间永远不够
    • （1）永远不要妄想通过增加时间或其他资源的投入来获得最终的成功，我们还是要追本溯源，找到事情真正的症结进行复盘，进而提出解决方案
    • （2）因为时间有限，我们没有过多的精力去完美地解决一个问题，在复盘的时候，着眼点应在是否解决问题，而不是是否完美地解决问题
    • （3）相信专家的“直觉”，我们要去复盘的是专家“直觉”背后的原因，而不是其为何没有遵循规章制度
  • 0.1大于0
    • 在我们没有办法的时候，对于一个微不足道的建议我们不妨去尝试着做一做，说不定就会收到意想不到的效果。这个微不足道的建议，我们称其为“0.1建议”
    • “走一步看一步”在很多时候并不是贬义。在我们想不清楚、搞不明白的时候，先走走，说不定就“柳暗花明又一村”了
    • 我们可以尝试着将一个“无法解决”的问题分解成几个“解决起来很困难的问题”，然后将困难问题再分解为“好解决的问题”。这样依次分解，我们就会发现，最终落实到行为层面0.1的时候，一切都变得豁然开朗起来。
  • 错的永远是我们
    • 1．对方无法改变，唯有我们自己才可以改变
    • 2．站在对方的角度思考问题
• 复盘的5个流程
  • 明确目标
    • 回顾目标的本质
      • 回顾目标是一个抽离的过程
      • 1．从里程碑的角度，做好适当的抽离
      • 2.从问题发生的角度，适时进行抽离
    • 衡量目标的SMART原则
      • ■ S（Specific）：目标必须是具体的。
      • ■ M（Measurable）：目标必须是可衡量的。
      • ■ A（Attainable）：目标必须是可实现的。
      • ■ R（Relevant）：与其他目标有一定的相关性。
      • ■ T（Time-bound）：目标必须有明确的截止日期。
  • 评估结果
    • 评估结果的本质其实是发现问题的过程
    • 什么是问题
      • 问题是可以通过方法解决的，而抱怨则是一种单纯的情绪表达
      • “问题”是指：有意识地寻求某一适当的行动，以便达到一个被清楚意识到但又不能立即达到的目的
      • 问题就是实际达成目标和计划目标之间的差距
      • 1．为了便于展露问题，我们在定义目标时，应尽量将其量化或者可视化
      • 2．无论实际结果高于还是低于初始目标，我们都需要去分析
      • 3．与自己相关联的目标/问题才有意义
      • 4．及时性的目标分析才更有意义，周期不要超过1年
      • 5．评估结果并不是简单的数据比较，可适当地界定评价标准
    • 识别真正的问题
      • 1．很多时候，我们日常提出的问题并不是真正的问题，而是我们臆想的问题
      • 2．我们经常会将别人眼中的问题当作我们自己的问题
      • 3．满足于眼前，而忽略了问题的整体性
    • 清晰表达问题的TECCA原则
      • 时间原则（Time）
        • 发生型问题
          • 现在所做的事情没有达到应有状态
          • 立即解决
          • 一线人员
        • 设定型问题
          • 需要为工作设定一个更高的状态
          • 提高工作效率
          • 负责人
        • 未来指向型问题
          • 以前瞻性的眼光提出区别于现在的业务模式和产品模式
          • 对未来的预期
          • 总裁等
      • 事件原则（Event）
        • 表述的是事件，而不是该事件发生的原因
          • 1．限制我们分析问题的思路
          • 2．无法聚焦事件的真实属性
        • 第一，从目标上分析。
        • 第二，从内容上分析。
      • 清晰原则（Clear）
        • 1．可量化
        • 2．做好关键里程碑
        • 3．表述清晰
          • （1）尽量用非专业术语来表述。
          • （2）尽量用短句子进行表述。
      • 对比原则（Contrast）
      • 避免歧义原则（Ambiguity）
        • 1.“可能”与“必须”
        • 2.“或者”与“和”
        • 3.“等等”
        • 4.“我”“你”“我们”与“你们”
        • 5.“总是”与“有时候”
  • 分析问题
    • 为什么要去分析问题
      • 1.我们如何确保找出的原因是全面的
        • 使用一些问题分析的专业工具
      • 2.我们如何确保找出的原因是问题的主要原因
        • 第一步，我们应尽可能多地找出产生这个问题的原
        • 第二步，当我们有了足够多的数据之后，或许就可以轻易地发现产生这个问题的核心原因了
    • 分析问题时经常遇到的问题
      • 习惯性地将原因归于外力
        • （1）从一开始就不断地暗示自己，复盘是一个痛苦的过程
        • （2）让领导起到积极的带头作用。榜样的力量是非常强大的
        • （3）为学员打造一个轻松的氛围
      • 将问题和解决方案混淆
      • 分析的原因过于宏观
  • 找到主因
    • 大胆假设
      • 直接找到与问题相关的、经验丰富的专家，由专家给出直观上初步的结论
      • 1.知识丰富的员工
      • 2.经历项目较多的员工
      • 3.绩效考核优秀的员工
      • 4.工作年限相对较长的员工
      • 5.教育水平相对较高的员工
    • 小心求证
      • 在征得专家意见之后，需要对专家给出的判断做详细的验证
      • 第一步：通过各种方法证明专家的判断正确与否
        • 问卷法
        • 访谈法
        • 观察法
      • 第二步：通过各种方法证明专家的判断在逻辑上是否正确
        • 因果关系成立
  • 制定计划
    • 不可以直接找专家
      • 系统一是人们依靠直觉且带有情绪化的快速思考或者反应。
      • 系统二是具有逻辑思维且需要深入协调的慢速的思考
      • 直接找专家就没有系统一和系统二的磨合过程，达不到分析问题的效果
    • 水平思考法想出更多的问题解决方案
      • （1）想出一个初始问题的解决办法；
      • （2）当我们想出一个解决办法之后，我们要将这个办法重新定义，提取出一个核心概念；
      • （3）以提取出来的概念作为出发点，衍生出其他更多的办法。
    • 波士顿矩阵来筛选问题
      • 波士顿矩阵的核心在于，它有两个评价问题的标准
      • 首先，我们要找到一个事物的两个判断标准，并将其定义为X轴和Y轴。
      • 然后，将X轴和Y轴进行组合，轴的两端分别标记“大小”“多少”“好坏”等量词，这样四个象限就形成了。
      • 最后，根据四个象限的不同特性来对事物进行分类和系统思考，这时，我们的思路就会立刻变得清晰起来。
    • 根据原因，有针对性地制订计划
      • 指明方向，协调行动，提高工作效率
      • 预测变化，少走弯路，化繁为简，化难为易
      • 分清轻重缓急，使工作处于受控状态
• 复盘的7大工具
  • 团队共创法
    • 第一步：聚焦主题
    • 第二步：集体讨论
      • 三不原则：不自谦、不批判、不阻拦
      • 量多原则：数量越多越好
      • 记录原则：所有的想法都需要记录下来
      • 借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法
      • 平等原则：参会人员一律平等
    • 第三步：分类排列
    • 第四步：提取核心思想
    • 第五步：总结归纳
  • 先跟后带沟通法
    • 在我们与对方沟通的时候，先接受对方的观点或态度，让对方感觉到被理解和尊重，然后再带领他从另一个角度看问题，带他走出原本的框架
    • 第一步，复述问题
    • 第二步，感性回应
    • 第三步，描述行为
    • 第四步，进行隐喻
    • 第五步，进行引导
  • 鱼骨图
    • 鱼骨图请晰地表明了问题产生的各种原因，指出了影响问题解决的因素，使决策者对问题有整体的把握
    • 第一步，画出鱼骨
    • 第二步，标出问题
    • 第三步，找到分析维度
    • 第四步，进行分析
  • 5W1H
    • Why —— 为什么做？
    • What —— 需要做什么工作？
    • Where —— 在哪里做？从哪里入手？
    • When —— 什么时间完成？什么时机最适宜？
    • Who —— 由谁来承担？由谁来完成？由谁来负责？相关人是谁？
    • How —— 如何提高效率？如何实施？用何种方法？
  • 5Why
    • 5Why分析法，又称“五问法”，是探索问题原因的方法。对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，直到问题的根源被确定下来。
    • 原则一：所有的分析最终都应该落到可操作的层面
    • 原则二：不会存在我们完全无能为力的局面
  • 人机料法环2.0
    • 人
      • 在整个问题发生过程中可能遇到和涉及的所有人，包括我们自己、我们的领导、我们的客户、我们的竞争对手
      • 人的技能、人的态度、人所在的环境、人的意愿等
    • 机
      • 传统的“机”是指操作用的机器和设备
      • 共作的场地、设备、投入的人员状况等，也就是在整个工作过程中的资源支持及获取状况，包括部门和公司给予的资源支持与投放、各类资源的整合及利用情况等
    • 料
      • 传统的“料”指的是物料、半成品、配件、原料等产品用料
      • 指的是产品，不仅包括实物产品，也包括服务产品。总之，一切需要向市场、客户售卖的内容，我们都将其称为“产品”
      • 产品的质量、市场占有率、品牌知名度等维度进一步分析
    • 法
      • “法”是指生产过程中所需遵循的规章制度，也包括一些工作方法
      • 工作流程是否健全且合理
      • 管理制度是否健全合理
    • 环
      • 指的并非产品适宜的环境，而是我们在进行一项工作的时候，面对的外部环境、客户环境和公司的内部环境。
  • 人事时地物
    • 人
      • 自然人
      • 法人
      • 政府单位
    • 事
      • 发生的事情
      • 时间的性质
    • 时
      • 时间跨度
    • 地
      • 环境因素
    • 物
      • 资源
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