导图社区 军队文职考试管理学专业课章节-《组织行为学》
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军队文职考试管理学专业课章节-《组织行为学》
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编辑于2022-11-07 20:06:20- 专业考试
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军队文职考试管理学专业课章节-《组织行为学》
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- 大纲
组织行为学
理论与方法
组织行为学的概念与特征
概念
研究个体、群体以及组织系统对组织行为影响的学科
相关学科：心理学（个体）、社会学（群体）、人类学（组织系统）
来源：人事管理学和组织管理学
首要目的：发现人们在组织中有效工作的规律，提高企业的劳动生产效率
特征
边缘性（多学科的交叉性）
两重性
自然属性：与组织中人的行为生物特性相关联，反映行为一般规律
社会属性（阶级性）：反映人的社会活动规律
源自：多学科性、人的两重性、管理的两重性
应用性
科学性
权变性（主张依据不同情境采取不同理论及管理方法）
组织行为学的产生与发展
以个体心理为对象的研究——工业心理学
20世纪初，美国闵斯特伯格开始将心理学应用于工业领域，《心理学与经济生活》《心理工艺学原理》
1914年，美国莉莲《管理心理学》
以群体心理学为对象的研究——管理心理学
20世纪30年代，美国梅奥的霍桑实验
20世纪50年代，形成以组织中群体心理为研究对象的管理心理学
1958年，美国莱维特教授正式使用管理心理学概念，从而使管理心理学成为一门独立学科
以组织心理为对象的研究——组织心理学
20世纪60年代，莱维特在《心理学年鉴》的一篇文章标题中首次使用“组织心理学”
不久，美国心理学协会第十四分会——工业心理学改名为工业和组织心理学分会
以组织具体行为为对象的研究——微观的组织行为学
1952年，成立“行为科学高级研究中心”
1956年，《行为学科学月刊》
20世纪60年代，形成当时的“组织行为学”，学科正式命名为“组织行为学”
以组织整体行为为对象的研究——宏观的组织行为学
20世纪80年代，组织行为学进一步分为宏观组织行为学和微观组织行为学
1988年，美国罗伯特和富兰克林提出组织科学的概念，将组织科学分为：组织行为、组织发展、人事管理、组织理论。组织科学也就是现在意义上的组织行为学
代表人物及理论观点
泰勒：科学管理理论
搬运生铁块实验，铁锹实验，金属切削实验
核心观念
工作行为要标准化和科学化
通过工作业绩和工作报酬挂钩促进劳资利益统一
精神革命
具体内容
对工作行为的动作研究
培训工人
制定科学的流程
计件工资制
管理计划工作和执行工作相分离
马克思·韦伯：组织理论—官僚模型
组织理论之父
核心：组织活动要通过职务或职位，而不是通过个人或世袭地位来管理
权威的三种合法来源
魅力型权威
神秘化的组织 ——行使权威的方式是基于领导者个人的人格
宗教组织的基础
“人存政举，人亡政息”
传统型权威
传统组织 ——行使命令和权威的基础是先例和惯例
家族工业组织的基础
法理型权威
合理化-合法化组织——行使权威的基础是组织内部的各种规则
官僚组织的基础
“官僚模型”特征
合理的分工
层级节制的权力体系
依照规程办事的运作机制
形式正规的决策文书
组织管理的非人格化
适应工作需要的专业培训机制
合理合法的人事行政制度
“官僚模型”优点
严密性：官僚制通过等级结构进行控制
合理性：任何规定都详细具体，具有可操作性
稳定性：非人格化秩序的建立
普适性：适用面广，政府机关、公共事业、各种企业甚至私人组织都可以采用
法约尔：一般管理理论
企业活动：技术、商业、财务、会计、安全、管理
管理：计划、组织、指挥、协调、控制
管理的14条一般原则：劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结
“法约尔跳板”：在有关方面都同意且上级始终知情的情况下，横跨权力运行的路线而直接联系。这是把尊重等级系列与保持行动迅速结合起来的一种信息传递方法
闵斯特伯格：工业心理学
“工业心理学之父”
认为心理学在工业的作用包括
将重点放到人身上，帮助发现最适合工作的人
强调效率，从心理上帮助工人提高效率
在人的思想上提出有利于管理和效率的想法，强调科学方法得到社会效益
梅奥：人际关系理论
霍桑实验的4个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究
内容
提出工人是“社会人”而不是“经济人”
企业中存在着非正式组织
提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求
麦格雷戈：X—Y理论（人性假设理论）
X理论
“经济人”假设，人性本恶
假设：人厌恶工作、明哲保身、缺乏理性、以自我为中心等
管理：命令与统一、权威与服从、胡萝卜加大棒
Y理论
“自我实现人”假设，人性本善
假设：人不一定厌恶工作、人的追求与组织追求不矛盾
管理：重视人，信任员工、放权
菲德勒：权变理论
三种环境因素：上下级关系、任务结构（明确度）、职位权力（法定权力）
两种基本风格：低LPC型领导（关心任务）、高LPC型领导（关心人）
1987年，他和助手葛西亚又重新定义为资源认知理论
资源认知理论
两个假设
德才兼备的领导者比平庸的领导者制定计划、决策和策略更有效
领导者通过指导员工行为来传达自己的计划、决策和策略
主要观点
外在支持、无压力的环节下，指导型行为和高智力相结合才能提高绩效
在高压的环境中，工作经验和绩效成正相关
在领导者感到无压力的环境中，领导者的智力水平和群体绩效成正相关
勒温：领导作风类型
专制型领导
特点
集权式领导
独断专行的决策
指导方式靠领导的能力、经验、判断
评估方式是根据领导者的个人喜好、表扬或批判
工作氛围和工作效率
只关心工作目标、工作效率，对成员关心不够，社会心理距离很远
民主型领导
特点
权力在群体手中
决策方式是集体讨论决定
工作指导方式是领导注重成员的能力和资历，领导以自己的品质影响被领导者，被领导者愿意听从指挥
评估方式是根据客观事实
工作氛围和工作效率
注重协作和鼓励群体成员，关心并满足成员需要，领导者与被领导者关系平等，社会心理距离很近，成员有较强的工作动机，责任心强，效率高
勒温最推崇这一个
放任型领导
无政府主义的领导，领导者对工作和员工都不关心，无规章，无要求，无评估，工作效率低且人际关系冷漠
个体行为与组织激励
个体差异分析
类型
人口统计学特征差异
性别、年龄、教育背景、婚姻状况、工作经历、工龄（任职年限）
能力差异
体质能力
力量因素
动力力量
躯干力量
静态力量
爆发力
灵活性因素
广度灵活性
动态灵活性
其他因素
动态协调性
平稳性
耐力
心理能力
智力（核心）
心理能力的十个纬度
适应性和封闭速度、流畅性、因果感应、联想记忆、记忆广度、数字能力、知觉速度、逻辑推理、空间方向和视觉化、语言理解
价值观差异
价值观：一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念
价值观2个属性，包括内容和强度
内容：描述了某种方式的行为或存在状态是重要的
强度：表明其重要程度
管理人员的价值体系的影响
对其他个人及群体的看法，影响到人际关系
个人对决策和问题解决方法的选择
对个人所面临的形势和问题的看法
关于道德行为标准的确定
个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度
对个人及组织的成功和成就的看法
对个人目标和组织目标的选择
对管理和控制组织中人力资源手段的选择
人格差异
人格（个性）：包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养（环境、发展的熏陶）、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，及社会化过程的自我概念
人格结构：需要、动机、兴趣、价值观、性格、心理能力等
组织中的人格特质
控制点
个人感觉在何种程度上能够控制自己的生活
分为：内控型和外控型
马基雅维利主义
又称为权术主义，为达目标而产生的不顾道德观念的机会主义、权利操纵行为
自控
反映个人能够按照外部环境因素调整个人行为的能力
自尊
个人对自我价值的一般性认识
冒险性
个体趋近或回避风险的倾向性
个体需要和动机
需要：指客观刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态
动机：直接驱动个体活动的内部动因或动力，具有原发性、内隐性、实践活动性
个体需要与个体行为的关系
个体需要与个体行为的一致性
个体需要与个体行为的区别：动机和目标的区别上
社会知觉
概念
1947年，美国布鲁纳提出
从知觉对象分，对物的知觉和对人的知觉
社会知觉：对人和社会群体的知觉
类型
对他人的知觉
角色知觉
社会交往中，对自己、他人扮演角色的知觉与判断
分为：自我角色知觉、他人角色知觉、角色期待自己
知觉正确与否的影响因素：角色期待的明确程度、角色知识经验的丰富性、对角色所处环境的了解
人际知觉
人与人之间相互关系的知觉
自我知觉
个人通过对自己行为的观察而产生的对自己的认识
影响因素
知觉者的主观因素
兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验、个性特征、个人价值观、对未来的预期、身体状况、自身条件等
知觉对象的特征
知觉组织的简明性规则
接近律
时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向
连续律
在时间、空间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体
相似律
具有相似性的对象易被知觉为一组
闭锁律
把分散而又有一定联系的知觉对象的反映综合起来，形成一个整体
情境因素
通过影响人的感受而改变知觉的效果
人的感受：适应、对比、敏感化、感受性降低
心理效应
首因效应
因第一次印象（首次印象）而引起的一种心理倾向，即“第一感”
近因效应（新颖效应）
印象的生成主要取决于最后出现的刺激，交往中对他人最近、最新的认识掩盖了以往形成的评价
晕轮效应（光环效应）
一个人的某种品质或一个物品的某种特性给人以非常好的印象，在这种印象影响下，人们对这个人的其他品质或这个物品的其他特性也会给予较好的评价
以偏概全、以点带面、名人效应
刻板效应（刻板印象）
一种思维定势，用刻印在头脑中的固定印象去判断和评价人
投射效应
将自己的特点反映到他人身上的倾向，以己度人
对比效应
对2个或以上的人进行知觉时，往往会不自觉地进行比较而失去客观的标准，对比的结果是不公平的
社会促进效应
当个体与其他人一起工作时，因他人在场而激发了个体的工作动机，引发的绩效水平提高的现象
eg.演讲、艺术表演、竞技运动等
心理（思维）定势
按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律，在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维路线、方式、程序、模式(在感性认识阶段也称作“刻板印象”)。
归因理论
内容
说明和分析人们活动的因果关系的理论，也有人称为认知理论
研究3个方面
人心理活动发生的因素关系，包括内部归因（内部原因）和外部归因（外部原因）、直接原因和间接原因
社会推论问题，依据人的行为及结果来推论其心理特征、素质和个性差异
行为的期望与预测，从过去的典型行为及结果，预测接下来的行为
维纳的研究
一般人对行为的成功或失败进行分析时往往作4种归因
个人的努力程度
个人的能力大小
任务的难易程度
机遇状况的好坏
凯利的三维归因理论（共变归因理论）
我们对个体的不同判断，取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释
对他人行为的归因通常经历3个阶段
观察行为
判断原因
排除偶然因素和迫于环境的因素
人们对行为归因大多最终归为三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。
这种判断取决于
区别性
在不同环境下是否会表现出不同的行为，若是则归为外因；反之，归为内因
一致性
行为具有一致性，若一致性高，归为外因；若一致性低，归为内因
一贯性
无论时间如何变化，这个人都表现出相同的行为，一贯性低，归为外因；一贯性高，归为内因
运用归因理论的管理启示
人才选拔
选择自我效能高的人
培训与开发
注重观念的转变和情绪的调节
绩效评估
注意三种归因偏差
基本归因偏差
大多人喜欢进行个人归因，不喜欢进行环境归因
观察者与活动者归因偏差
利己归因偏差
工作激励
改变员工对发生事件的归因认知
组织中个体行为的变化
组织管理对个体行为的基本要求
价值观
使组织工作符合社会主流价值观
树立和培养新的价值观
成员要接受和跟进新的价值观
态度
改善员工的态度，激发工作热情和积极性
意志
组织成员应有良好的意志品质
兴趣
兴趣可以调动人的积极性
情感
对员工进行情感激励
社会学习理论
美国班杜拉提出，个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取他人身上的事情而学习
榜样是影响社会学习理论的核心
榜样对个体影响的过程
注意过程
人们注意到榜样的特点
保持过程
榜样的影响取决于榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度
动力复制过程
个体将榜样的行为转化自己的行为
强化过程
提供积极的诱因或奖励会激发个体从事榜样行为
强化理论（行为改造理论）
20世纪50年代，美国斯金纳提出
人的行为分类
本能行为：生来就有
反应性行为：环境作用于人而引起的反应
操作性行为：为达一定目的而作用于环境的行为
强化刺激：如果以往的某种行为满足了某种需要，那么在出现同类需要时，人会重复此种行为
强化物：能够增强这种行为发生频率的刺激物
所以可以通过控制强化物来控制行为
4种行为改造方式
正强化
通过给予被强化者适当报酬，借以肯定某种行为，使其重复该行为
eg.增加薪金、提升职位、对工作成果表示承认和赞赏
负强化
预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果
惩罚
以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除该行为的重复发生
eg.批评、降职、解雇、降薪
自然消退
对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示该行为的某种程度的否定
运用强化理论的原则
明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向
要选准强化物
及时反馈
尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式
组织的激励
激励机制
定义：一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式
内容
诱导因素集合
各种奖酬资源（外在的和内在的）
行为导向制度
组织对成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定
行为幅度制度
对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则
行为时空制度
奖酬制度在时间和空间上的规定
行为归化制度
对成员进行组织同化和违反行为规范或达不到要求的处罚和教育
一般原则
目标结合原则
按需激励
民主公正
物质激励与精神激励相结合
外在激励和内在激励相结合
正激励与负激励相结合
组织对激励理论的运用
目标管理
彼得·德鲁克提出
4个部分
目标细分、参与决策、明确时间期限、执行反馈
优点：有利于激励员工，提高绩效；有利于对员工工作进行评价；有利于组织进行全面规划和协调
缺点：过分强调结果，容易导致员工为达目的不择手段；因为员工目标不同，不利于员工间相互比较；管理人员需要有较强的目标管理指导能力
浮动工资
将工资建立在绩效评价的基础上
4种形式
计件工资
绝对计件工资：员工没有基本工资，仅仅根据产量计算报酬
改良计件工资：采用基本工时工资加上计件工资的方式计算报酬
奖金
利润分成
现金支付、股权（特别针对高层管理者）
收入分成
以公式为基础的群体激励方案
一个阶段到另一个阶段群体生产效率的提高，决定了用于分配的工资总量
生产结余的部分在公司和员工之间分配的典型比例是50：50
员工认同方案
方式：祝贺、写信或邮件表扬员工、公开表扬、庆祝团队成功、开会肯定等
最广为人知和被普遍使用的认同手段：建议体系，认同员工提出的一些增效和降低成本的建议
群体行为与团队管理
群体
概念
为了实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖的2个或更多个体
区分群体和非群体的关键：是否相互影响和相互作用
特征
目标的共同性
结合的组织性
心理的认知性
行为的联系性
利益的依存性
类型
按构成的原则、方式的不同
正式群体
命令型群体
有直接的汇报关系
任务型群体
围绕特定的任务建立起来
非正式群体
自发形成、无明文规定、行为一致性、内聚性、领袖人物的权威性、成员的交叉性、不稳定性等
分为利益型群体和友谊型群体
是否实际存在
实际群体
现实存在，群体成员面对面、直接或间接的相互作用、相互影响和实际联系
假设群体
又称为统计群体、名义群体，只是为了研究和分析的需要而人为划分的群体，eg.青年、老年、儿童等
群体成员彼此的依靠程度
共同作用群体
群体中每个成员工作任务的完成都依赖于群体的共同努力
协作群体
每个成员的工作任务是由个人独立完成，成员关系建立在分工基础上
协调群体
为了调节群体成员在观念、思想上存在的冲突或为了提供某种解决问题的机会和条件而形成的群体
其他分类
友谊群体
为了满足成员的个人安全感、自尊和归属需要而非正式形成
任务群体
为了实现一定的组织目标而通过组织方式形成，依据成员之间的关系可分为
抵制性群体
为了解决某些冲突形成
共同行动群体
成员暂时性地独立完成他们工作时
交互群体
群体目标只有在每个成员完成各自项目后才能实现
功能
提升组织有效性
促进任务完成，达成目标
这是组织中群体的最主要功能
满足群体成员的多种需要
使成员获得安全感和亲密关系
满足成就感和自尊的需要
产生自信心和力量感
群体动力理论
勒温：群体成员的行为是环境和个体（个性）相互作用的结果
群体动力分为
群体领导方式动力
强调群体领导方式对群体行为的影响，不同领导方式下成员的行为表现不同
群体组织形式动力
美国薛恩发现，组织形式的不同会影响成员的行为
群体结构性动力
威尔逊提出成员行为取决于个人需要类型和群体领导方式如何搭配
群体多数动力
阿希发现，群体目标与组织目标的一致性能影响群体凝聚力和生产率之间的关系
若二者一致，则高群体凝聚力会极大提高生产率，即便凝聚力低，生产率也能提高
若二者不一致，则高群体凝聚力反而会使生产率下降，凝聚力低对生产率没有影响
意义
让人们综合多种因素去考察个体行为，强调个体内因、群体特征、环境的相互作用关系
发展阶段
形成阶段
刚进入群体时，好奇，成员感到自己是群体的一员，则该阶段结束
震荡阶段
成员感情、压力冲突剧烈，群体出现稳定的领导阶层、成员在发展方向上达成一致则该阶段结束
规范阶段
冲突混乱开始让位于各种力量的初步平衡，群体开始整合，关系逐渐密切，表现出凝聚力
当群体结构趋于稳定，成员对群体规范达成共识时，该阶段结束
执行阶段（完全整合阶段）
成熟、有组织、职能良好的群体已形成，可以完成复杂任务、适应外界变化、创造性解决内部纠纷
对于一些长期存在的群体而已，到这里就是最后一个发展阶段了
解体阶段
任务完成、目标达成时，进入解体阶段，成员注意力从任务转向社会情感
一些临时性群体，如临时委员会、项目组
群体行为
群体人际关系与群际关系
群体人际关系
是社会关系、生产关系、经济关系的具体体现，以社会生活为背景的人与人之间互动形成的心理与行为关系
特征
压力和从众性（从众效应）
去个性化
责任分摊效应（旁观者效应）
协同效应（1+1>2）
社会促进效应
社会惰化效应
社会标准化效应
群际关系
群体与群体之间的社会心理关系
影响因素
目标
群体目标的互利性
群体间的依赖程度
联营式依赖
群体功能相对独立，但他们的共同产品会为组织的目标做出贡献
顺序式依赖
一个群体依赖于另一个群体的投入，这种依赖关系单向且不可逆
互惠式依赖
双方互惠互利
任务及环境的不确定性
时间
eg.生产部门关心短期目标，研发部门关心长期目标
群体行为的选择性
群体行为的自由度和固化程度
资源配置
相对地位
组织中每个群体的地位并非都一样重要，这种地位差异取决于互动中一方对另一方的影响力大小
组织文化氛围
群体冲突
两种冲突观
传统冲突观
冲突是恶性结果、暴力、破坏性的、不理性的
互动冲突观
低程度的冲突有助于保持一个群体的生命力
良性冲突可以提高组织绩效，是建设性冲突
冲突来源
沟通不良
结构因素
规模
人员参与
直线机构和参谋机构
奖酬制度
资源相依性
权力
个人行为因素
人的观念不同
冲突类型
任务冲突
关系冲突
程序冲突
冲突范围
二元冲突
2个人之间的冲突
群内冲突
群际冲突
冲突过程
美国庞迪提出
潜在的冲突
冲突发生的必要条件
沟通不良
结构因素（规模、目标、领导风格等）
个人因素（性格和价值体系等）
觉察的冲突
感觉的冲突
开始划分“我们与他们”的界限，确定自身的资源及各种可能的冲突处理方式
托马斯提出的解决冲突的二维模式：协力合作和坚持己见
5种冲突处理方式：竞争、协作、回避、调适、妥协
回避：试图置身事外 合作：寻求双方共同利益，地位平等，积极满足对方需求，充分沟通 妥协：使用前提是双方保持灵活应变、相互信任的态度
公开的冲突
行为表现为阻止对方实现目标
冲突的结束
2种结果：良性结果和恶性结果
这5个过程不一定每个冲突都有
冲突管理
原则
适当水平原则
全面系统管理原则
持中贵和原则（中庸之道、以和为贵）
具体分析，因地制宜原则
策略
托马斯：发生冲突后双方存在2种可能的行为反应——关心自己（坚持己见）和关心他人（合作）
5种策略
竞争——坚持己见且不合作
合作（协作）——不坚持己见且合作
最积极的方法
回避——不坚持己见且不合作
调适（迁就）——不坚持己见且合作
妥协（折中）——中度坚持己见且中度合作
预防有害冲突的方法
优化结构
建设组织文化
共同利益导向
责任权利界定清晰
建立健全的考评系统
实行工作轮换
加强教育培训
激发正向冲突的方法
强调差别和利害关系
改变组织文化
改革组织结构
利用“鲶鱼效应”
利用信息与信息沟通渠道
强调群体间的界限
处理有害冲突的方法
区别冲突并审慎选择冲突
理性对待和解决冲突
评估冲突根源和当事人
选择与冲突特点相适应的方式
群体凝聚力
指群体对成员的吸引力和向心力，以及成员之间的相互依存、相互协调、相互团结及愿意留在该群体中的程度和力量
影响因素
成员相处时间
进入群体的难度
群体规模
性别构成（全部为男性的群体凝聚力最低）
外部威胁
历史上的成功
群体士气
对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员，并协助该群体达成目标的一种态度
特征
群体的团结来自内部的凝聚力
成员没有分裂为互相敌对的小团体
群体具有外部适应能力和处理内部冲突的能力
成员间具有强烈的认同感和归属感
每个成员都明确掌握群体的共同目标
成员对群体的目标及领导者持肯定、支持的态度
成员承认群体的存在价值，并具有维护该群体继续存在的倾向
影响群体有效性的主要因素
群体成员
传记特点
个人特质
个人能力
需求和期望
群体结构
群体规模和社会惰化现象
群体构成
预测离职率的重要变量
群体规范
群体领导和地位
群体角色
凝聚力
群体互动过程与群体任务
群体的互动过程
群体任务
团队与团队管理
团队
由具有相互补充技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负责任的绩效目标而努力，并通过成员的共同努力产生积极的协同作用
与群体的区别
群体以共享信息和制定决策进行互动，团队通过共同努力产生积极效果
群体协作有时候是消极的，团队的协作是积极的
群体的责任在个人身上，团队的责任不仅在个人，也在团队上
群体的技能是随机不同的，团队的技能是相互补充的
特征
规模有限制
控制在2-25人，最好在8-12人
成员都能为团队做出贡献
成员共同承担团队成败的责任
团队建立以完成团队的共同目标为主要任务
组建团队的首要条件
团队的有效管理
团队有效性
客观测量的团队生产率
管理者评估的团队绩效
团队成员的总体满意度
从这3个方面评估有效性
团队的有效管理
美国罗宾斯提出了团队有效性模型
关注3个方面
资源和外界条件
充足的资源
领导和结构
信任的氛围
能够反映团队贡献的绩效评估和奖励系统
团队构成
成员能力
成员人格
角色分配
团队规模（5-9人）
成员偏好
多样性
团队过程
共同的计划目标
具体目标
团队效能（团队自信）
心智模式
成员对团队内部环境的关键因素有相同的心理描述
冲突水平
社会惰化
大群体（成员超过12人）有利于获取各种不同方面的信息，因此如果群体的目标是搜寻和发现事实，规模较大的群体更有效率；较小群体在利用这些信息从事生产方面做得更好，一般来说7人左右的群体在执行生产性任务时的效率最高