华为数字化转型之道1-5章

华为数字化转型的基本逻辑及方法、沟通、教育及培训事改变人的主要手段，应贯穿始终、利益干系人分析及准备度评估是核心，读懂人心。变革责任归位，让业务的负责人承担变革Owner。

华为数字化转型之道

• 一.认知篇
  • 1.数字化转型，华为的战略选择
    • 1.1数字化转型是企业的必答题
      • 解决时代难题：鲍莫尔成本病
        • 鲍莫尔成本病：进步部门的生产率相对快速增长将导致停滞部门出现相对成本的不断上升
        • 三个阶段：信息化，互联网化，数字化。信息化核心解决降本增效，互联网化核心解决资源整合与互动，对商业模式进行重构及赋能；数字化强调数字技术对商业的重塑，是为企业注入新的生产力和连接方式，从而对企业运作、生产关系、人员技能、创新能力等带来全新变革
        • 数字化转型的本质是：企业业务变革的一个阶段，方向对准管理体系提升；首先要回答的是业务战略，目标是提升竞争力；数字化技术是驱动力，为业务的达成提供保障；要能带来客户价值主张及体验的增强
        • 作业即记录，记录即数据：对广泛的业务有更强的感知，并且成本下降；不同层级、部门看到相同信息，减少沟通阻力，加快相应；确定性业务可自动化；异常情况预警，监管更有效；
      • 为2B客户带来2C体验
      • 构筑产业链端到端竞争优势
        • 一横一纵一圈：以产业互联连接上下游；以工业互联网实现制造环节互通；以全域安全加强防护
      • 数据成为生产要素，实现企业智能升级
        • 数字化成为一种新的生产模式：以数据作为处理对象（生产原材料），以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的生产过程。
        • 商业模式：数据变机会，机会变服务，服务变收入的，成为新的增长点；联接的密度乘以计算的精度等于数字经济的强度。
        • 提升决策质量；客户满意度；优化运营；应对风险
      • 数字化转型必须由企业自身主导
        • 数字化是手段，转型是目的；传统企业与互联网企业都在竞争，传统企业要获取数字化能力，互联网企业要获取产业能力；未来的的竞争行业的界限基本打破。
    • 1.2数字化转型是一场全新变革
      • 打破企业内的组织层级
        • 新的竞争要求越级汇报，越级指挥
      • 重新定义甲方和乙方的关系
        • 共享能力，共用平台，共创价值，最终共生共赢
      • 融合业务与IT的能力
        • 业务设计组织和IT开发组织融合，业务即IT，IT即业务
      • 对准体验、效率和模式创新
        • 应以使使能主营业务成功为目标，体验提升（洞察客户，丰富触点，营收增长），效率提升（运营效率、决策效率），模式创新（新的业务、开放生态）
      • 5个转变保障变革成功
        • 转意识：一把手工程，业务技术双轮驱动；转组织：业务IT一体化；转文化：平台和共享，能力要从利己到利他，用数据说话，从语文题变成数学题；转方法：对象数字化，过程数字化，规则数字化；转模式：DevOps敏捷开发模式。
    • 1.3把数字世界带入华为
      • 以愿景驱动行动：未来5-10年企业的目标是什么，从愿景倒推实现的条件及能力；从当前现状识别变革点
      • 四个方向：用户roads体验；端到端的流程及组织；云化服务化的架构；数据底座及文化
      • 顶层设计：1.对准5类用户，伙伴全连接；2.对准3类业务场景，数字化办公场景，数字化作业场景，数字化交易场景；3.关键业务能力：完成面向市场创新的业务流，面向客户交易的业务来，面向问题决策的业务流；4.多云管理；5.数字大脑：打造2类平台：业务平台及数据平台
      • 核心体会：战略决心和定力是关键、方向大致正确即可、以客户为中心、业务技术双轮驱动、数据积累、避免眼高手低、开放妥协灰度
  • 2.数字化转型框架
    • 2.11套方法、4类场景、3个平台能力
      • 一套方法贯穿全过程：数字化转型规划（5看、3定，愿景、架构、举措）、变革项目实施（TAM模型管个管理，七横八纵）、IT产品持续迭代
      • 4类场景实践业务重构：数字化作业、交易、运营、办公
      • 3个平台提供保障：统一的数据底座、云化平台、变革治理体系
    • 2.2数字化转型成熟度评估方法
      • 评估4个维度：战略决心、业务重构、数字能力、转型保障
      • 18个问题：对准业务战略；清晰的愿景；数字化意识；架构蓝图；变革战略投资；数字化指标；重构客户体验；重构运营模式；数字产品与服务；应用现代化；数字治理与分析；AI使能；资源与联接；安全与隐私保护；变革管理；数字化人才；组织保障
• 二.方法篇
  • 3.愿景驱动的数字化转型规划
    • 3.1以终为始，描绘数字化愿景
      • 业务战略是数字化转型的龙头
        • 必须要有清晰的业务战略：回答“未来想成为什么样的企业”，关注哪些目标市场、何种路径、采取什么措施；对外实现与市场和客户的对齐，选择细分市场和客户群，以及竞争定位，商业模式；对内使业务战略与研产供销等领域达成共识，力出一孔，利出一孔
        • 要适时调整业务战略：回答未来的业务增长点在哪里。引入数字化商业模式，提供数字化产品服务
      • 从5看入手描绘数字化转型愿景
        • 是什么？有别于现状的更高追求，与战略一致且得到广泛共识。
        • 如何描绘？对准业务战略，明确客户体验诉求，关注行业趋势，审视自身能力与标杆差距，识别数字技术应用前景：看战略、看客户、看行业、看自己、看技术
      • 华为数字化转型愿景
        • 华为的数字化愿景：把数字世界带入华为，实现与客户做生意简单高效，内部运营敏捷，率先实现ROADS体验，成为行业标杆；5类用户的体验牵引，大平台支撑精兵作战
        • ROADS体验：实时，按需，在线，自助，社交
        • 大平台支撑精兵作战：未来企业之间的竞争，将不再只是一线精兵团队的竞争，更是“精兵+管理体系”能力的竞争
    • 3.2统一认识，设计架构蓝图
      • 架构蓝图的6个设计原则
        • 以客户为中心，由外而内进行蓝图设计
        • 明确在哪些端到端流程提升业务效率
        • 从内部视角，看从哪些关键环节入手提升业务能力
        • 各部门的责任分工和层级关系要清晰
        • 明确定义全局性的工作
        • 体现架构的演进方向
      • 华为的数字化转型架构蓝图
        • 客户联接
          • 在线体验
          • 在线交易
          • 智能服务
          • 统一的数据底座
        • 一线作战平台
        • 能力数字化
          • 通过数字化提升自身能力，同时将能力转化为服务，在内部进行共享和复用，以用促建
        • 数字化运营
          • 数据同源，实时可见；支撑一线战场感知
        • 云化IT平台
          • 资源的引入和管理；面向场景提升服务解决方案；多云管理；保护安全；AI使能
      • 一体四面细化架构蓝图
        • 业务架构描述组织如何运功用业务的关键要素实现战略意图和目标
        • 信息架构面熟业务运作和管理决策中所需要的各类信息，及其相互关系的一整套组件规范
        • 应用架构支撑业务目标达成的IT系统及其周边集成
        • 技术架构代表了IT平台及技术设施资源
    • 3.3把握节奏，规划举措和项目
      • 定举措，识别转型关键点
        • 参见3.2.2
      • 定项目，规划项目承接举措
        • 目标和范围；问题/差距；相关业务能力；关键任务；业务价值和主要指标；风险
      • 定节奏，设定项目优先级
        • 以业务价值的高中低为纵轴；以紧迫程度为横轴建立坐标系
    • 3.4数字化转型规划的“三阶十二步法”
      • 以终为始，描绘愿景
        • 理解战略诉求
        • 5看
        • 数字化转型成熟度评估
        • 现状和差距分析
        • 描绘数字化愿景
      • 统一认识，设计架构蓝图
        • 设计顶岑架构蓝图
        • 一体四面，细化架构蓝图
      • 把握节奏，规划举措和项目
        • 定义数字化转型指标体系（可选）
        • 识别转型举措
        • 举措设计（可选）
        • 路标设计（可选）
        • 规划项目
  • 4.用变革的方法确保规划落地
    • 4.1变革管理实现转人磨芯
      • 变革管理的船模型
        • 一把手工程
        • 沟通、教育及培训事改变人的主要手段，应贯穿始终
        • 利益干系人分析及准备度评估是核心，读懂人心
        • 日常工作要有规范
      • 洞察危机，适时发起变革
        • 马利克曲线，尤其是第二增长曲线
      • 运动营造变革紧迫感
      • 搭好班子选对人
        • 变革责任归位，让业务的负责人承担变革Owner
        • 优秀的骨干投入变革
        • 注重用户体验，让用户深度参与到变革中
      • 读懂人心，消除变革阻力
        • 阻碍是显示存在的，读懂人心才能真正识别阻力根因
        • 管理利益干系人，消除阻力的5个策略；支持度（知道、理解、接受、承诺）
          • 保持战略耐性
          • 保障利益
          • 速赢以增强信心
          • 主动沟通，及时关怀
          • 教育培训，持续赋能
        • 发展同盟军
          • 以变革意愿高低为纵轴，以影响变革的能力高低为横轴，划分四类人群，积极响应者及时达成其需求；跟随着赋能培训提拔；消极反对者宣传沟通；积极反对者温言在口，大棒在手
      • 调整组织和文化，让数字化落地生根
        • 组织能力要匹配
        • 组织要扁平、职位要求要更新、分工协作方式要适配
    • 4.2以项目方式推进变革，突破转型束缚
      • 七横八纵的变革项目管理框架
        • 七横体现项目管理，价值为纲；流程、数据、IT、架构是解决方案；项目管理及变革管理是保障
        • 八纵是全生命周期，结构化的方式开展
      • 立一个高质量的变革项目
        • 正式立项前先启动预研工作
          • 要回答why\what\how
        • 组建一支优秀的项目团队
          • 7个反对
          • 从利益相关方考虑
          • 从交付能力考虑
      • 以价值为纲的项目生命周期管理
        • 引入变革价值度量的TAM模型
          • 结果：现金流、规模增长、盈利、客户满意
          • 能力：质量、速度柔性、成本效率、风险
          • 管理体系：流程、数据、IT
        • 以内部交付契约价值承诺书为抓手，对变革项目进行全生命周期管理
          • 定性描述
          • 定量指标承诺
      • 运营夯实，防止回潮
        • PDCP阶段业务和IT一体化规划
        • 流程、业务规划、方案移交给运营组织
        • 关闭前甄选出金种子，关闭后进入运营组织
        • Value book作为运营期间的基础
        • 运营的收益拿出部分持续投入数字化转型变革优化
    • 4.3变革评估，第三只眼看价值实现
      • 为什么要做变革评估
        • 第三方的变革评估部，目标价值达成情况，目标与执行的差距，出具报告
      • 变革评估方法
        • 评估维度：能力构建、价值实现、使用者视角
        • 以转型目标为基准，坚持事中评估
  • 5.视IT为投资，用产品思维管理IT
    • 5.1数字时代IT系统的重新定位
      • 主要的变化
        • 从管理系统到作业平台
        • 从功能优先到体验优先
        • 从重上线轻运营到全生命周期管理
        • 从相对稳定到快速响应
        • 从物理世界的记录分析到数字世界的模拟推演
      • 定位变化
        • IT系统变成业务不可或缺的一部分
        • IT系统正在成为企业价值创造的驱动力
      • IT按产品管理
        • 持续的价值创造
        • 敏捷的业务相应
        • 投入有保障
        • 团队有保障
    • 5.2IT产品的全生命周期管理
      • 从被动响应到主动产品规划
        • 总结前期产品建设和运营情况
        • 获取产品规划输入
        • 设计架构、规划产品特性和路标
      • 价值与体验驱动的产品运营
        • 价值为纲
        • 以用户为中心
        • 业务层关注业务的流量、流速、流效
        • 系统层关注产品的服务水平、质量、工程能力
        • 用户层关注用户声音及体验
    • 5.3组建业务和IT一体化团队
      • 团队融合：配备关键角色
        • 按角色组建业务和IT产品团队
        • 落实产品经理负责制
      • 能力融合：业务人员懂IT，IT人员懂业务
    • 5.4用V模型指导服务化设计
      • 引入服务化架构
        • 服务化架构为架构的演进方向，业务能力组件化、服务化
        • 通过对负责的业务流程进行解耦拆分，将流程中的活动抽象出来，进行标准化的定义开发，成为标准的，松耦合的应用服务，前端可以进行组合编排
        • 服务化的水平评估4个维度：数据维度、服务维度、代码维度、收入与成本维度
      • V模型：从业务到IT的服务化设计方法
        • V模型以服务化为何行，以数据为锚点，将自上而下的业务设计方法和IT应用的规划及设计方法相结合
        • V模型的关键要素
          • 价值流
          • 业务能力
          • 业务场景与流程
          • 业务活动
          • 业务对象
          • 应用服务
          • 应用系统模块
          • 产品
        • V模型的具体过程
          • 确定业务能力
          • 分析业务场景，定义并收敛业务活动
          • 识别BI，定义业务对象
          • 识别应用系统模块，以及应用服务/特性
        • 设计的核心：围绕相对稳定的数据来设计业务和IT
      • 在数字化转型环境下，IT部门不再是支撑产品，IT人员和业务人员都是主战部队，应实现业务和技术双轮驱动，让业务和技术都成为核心创新力量。
• 三.实践篇
• 四.平台篇