从矩阵式组织到⽹络制组织

从矩阵式组织到⽹络制组织分析，包括6种典型组织模式、部⻔/岗位职能制模式、矩阵式组织总部HR如何管理、外包公司/咨询公司HR⼯作要点等等。

从矩阵式组织到⽹络制组织

• 为⼀线《赋能》
  • 美军的变⾰
  • ⼩组制
  • 后⽅炮⽕延伸到⼀线
  • 美军传统的指挥体系是兵团作战，每一步都要向上汇报等上级命令，但是战场瞬息变化；后来就改成了游击战，特种兵，各个团队可以自己决定怎么打，各个项目小组织的模式，整个的决策比原来链条少了很多，所谓的赋能其实就是把权力要放给最前面，让前线的兄弟们做主。了解客户的是我们的销售是我们的解决方案，后方的人员不要在后面瞎指挥，你真的到前沿去开两炮，这样才是 OK 的。迄今为止大多数公司面临的状况都是指挥的人其实离前线很远很远，水平也不够强悍，这样会出问题。为前线赋能其实是让前线有更充分的自主决策权
    • 思考
      • 为前线赋能，让前线有充分的决策权，还有一个前提是前线作战的人水平很高，就像特种兵，确实有基于形式随机应变，果断决策的能力
• 责任/权⼒/权利/组织
  • 组织
    • 不同组织模式体现了不同的治理结构，基于不同业务模式和组 织核⼼能⼒有效设计组织体系，同时对各类岗位的关键职能进 ⾏梳理，明确定义公司管理逻辑
      • 权力
        • 不同层级权限不同，不同职能权限不同
      • 责任
        • 不同分⼯意味着不同的责任，对客户的责任、对公司的责任、对下⼀流程的责任
      • 权利
        • 承担不同责任享有不同权利，收益也不一样
  • 组织设计的核心，就是确定责权利
• 6种典型组织模式
  • 职能型
  • 分治型
    • 投资了很多公司，项目没有必然关联
  • 项目团队型
  • 矩阵型
    • 两条线管理：当地有地方公司，总部有条线
  • 网络制
  • 小组制
• 最简单的组织形式-职能制
  • 好处：专业性强
  • 弊端：山头主意本位主义重
  • 今天绝大多数公司都是职能制，分工很明确研发就是研发，销售就是销售，人事就是人事。但是可怕的事情是每个人只能站在自己的角度考虑问题，而且部门人员和人员之间调动起来很难，它轮换性就是比较差，因为每个人都有非常强的专业属性，而且老是容易出现问题，就是山头主义本位主义。那么职能制的公司好，专业性强，但是山头主义重。那今天为止绝大多数的创业公司其实都是这样的。那我们说职能这等模式错了吗？没错，不管任何公司，首先分工是必须要做的，尤其是到了今天为止，分工越来越细的时候，必要的分工肯定是要做的，但是关键是如何能把这些职能制的团队糅合到一起来。那这里面就涉及到一个会议的机制决策的机制，如果这个要是没有把它串起来的话，那这个就很难。 像我们很多人力资源一样，我们人力资源可能懂人力资源，但是你发现你不懂业务，所以最后的结果是什么？一个人力资源从最开始后来干到了这个 40 岁，50岁就越干，后面其实你会越飘，因为你离业务相对来说越来越远。相比之下，你看华为和阿里，特别是典型的阿里的人力资源干部，大多是从业务部门调过来的。所以你会看到阿里的所谓的政委，所谓的很多的事情做的会比较到位，原因是什么？就因为她的人力资源他非常懂业务，相比之下他那个就好很多。
    • 总结
      • 职能制一定要配备完善的决策机制，不然就会逐渐僵化
• 部⻔/岗位职能制模式
  • 部门职能制
    • 以部⻔为单位进⾏职能制设计，“部⻔墙”
  • 岗位职能制
    • 以岗位职能为单位进⾏职能制设计，岗位专业化
  • 部门其实就是一堆岗位的合集，人力资源是围绕着岗位做的，所以一定要把岗位上做的事理清楚，根据需要组合到不同的部门或者项目小组里，这样就可以避免僵化的部门职责所产生的部门壁垒
• 矩阵型
  • 大多数全国性的公司采用的都是矩阵式，地区公司业务模块的负责人都有两个领导，一个是分公司总经理，一个是总部条线的负责人。总部的职能定位很重要，应该是以专家的身份进行指导，而不是很强制性的定政策让分公司执行
• 两种矩阵模式
  • 强矩阵式
    • 总部管控强，总部配套的人多，制定好所有规章制度政策，分公司执行
  • 弱矩阵式
    • 没有太多统一规范，鼓励创新，把很多职能权限下放，总部只是作为指导
  • 强矩阵模式在连锁店类型的公司比较适用
• 矩阵式组织总部HR如何管理
  • COE
  • HRBP
  • SSC
  • 三支柱的模式，要求总部有非常强悍的COE，薪酬绩效招聘培训组织，就是整个这些模块里面得有高手，因为如果不强的话，下面往下推的时候就会有问题，以顾问的形式出现。BP最好是业务出身，活力很好，对业务前端和整个人力资源的配置情况也非常清楚。最后是在总部或者区域中心设置SSC。 三支柱模式不仅限于HR，财务也可以做，只要是在矩阵式组织里面有清晰主条线的职能都可以做三支柱
    • 洞察
      • 我们公司HR的现状是COE不专业，BP不懂业务，SSC不健全。总部的COE每日忙于各种老板临时要的汇报材料和数据，BP感觉一个人干三个人的活，老板布置的和总部布置的以及SSC也得做，总部有SSC但职能有限，以至于子公司还仍然有大量的SSC工作
• 特殊⾏业的⼯作模式-项⽬团队型
  • 最典型的公司就是咨询公司和地产公司，都是一个项目一个项目地做，短期项目例如咨询，几个月做完了重新重组；长期羡慕如地产公司，一个项目好几年。项目制未来的迭代方向是小组制
    • 思考：项目制能够推行，也需要项目负责人足够强悍。我们去年推独立经营单元不成功，是因为负责人还不够强悍。
• 外包公司/咨询公司HR⼯作要点
  • 干部管理
    • 派出团队的负责⼈必须管控到位
  • 培训发展
    • 统⼀岗位等级/系统定期培训
  • 团队建设
    • 强化以归属感为中⼼的⽂化建设
  • 派出去驻点的外包公司员工很容易别派出去的公司给同化，在一个公司驻点2年再调到另一个比较弱的公司，就感觉很痛苦，慢慢对自己的公司也没有归属感，除了发工资就没有其他的关联了。所以外包公司必须把干部队伍管理到位，思想管理到位，定期组织培训，而且要有仪式感。所以外包公司HR的重心是文化管理和干部管理
• 小组制模式
  • 看似很流行，但是华为没有这么做，阿里也没有采用这种模式，为什么？这其实跟业务型态有关系，有两种业务形态比较适合小组制或者分治式，一种是业务关联度很弱，比如总部投资了很多产业，有地产的，有餐饮的，有教育的，互不关联，可以采用这种模式；另一种是项目同质性强，但产品简单，不需要调配大量的资源做研发生产，比如服装，推出ABCD四个系列，研发投入也不会非常大，分四个设计师到四个系列的项目组里即可。但是有些项目前期需要大量投入，比如生命科学，比如5G技术等，如果都分项目做，你的资源就分散了。小组制灵活，但打不了大规模战役
    • 思考
      • 所以对于整机研发，不适合用小组制，但是配件开发和推广，是可以用小组制的
• 合伙⼈模式
  • 律师/会计
    • 传统的合伙⼈模式，松散型联盟
  • ⼊股制
    • 地产公司项⽬制模式，投资⼊股
  • 分红权
    • 不强制⼊股，享有分红权
  • 合伙人模式是一个弱关联的管理模式，下面的合伙人基本是2:8或者3:7开，20%-30%上交公司，其余收益归个人
• 多种投资业态管控模式-分治式
• 分治式总部职能设计
  • 财务
  • 审计
  • 法务
  • 投资管理
  • 人力资源
  • 办公室
• 总公司是一个投资机构，投资了不同领域，下面每个公司都是独立的，而且有些还非常大。在中国最大的投资公司就是国资委，这样的公司总部就是投资，把干部管好，把人管好，财务管好，然后审计法务加强。这样的公司总部人不是很多，但能够通过投资的方式把子公司管控起来
• 网络式组织模式
  • 宜家
    • 原料采购澳大利亚
    • 产品设计意大利
    • 广告创意香港
    • 制造部东莞
    • 销售网路英国
  • 员工之间没有界定非常清楚的职能逻辑，但是每个人有自己的专业属性，全网联通。每个人都是绝对顶尖的高手，一个高手有非常高的技能，哪怕别人退出了其他人马上可以连上，就像特种兵，啥都会，啥都强
• google为啥效率高
  • 谷歌的逻辑结构这上面是三个人，两个创始人加斯密特，就是他最高的决策层有三个人，下面是全球的副总裁级的，顶尖的高手。再下面是什么？谷歌的人是以专业为中心，就是说他的每个人不是完全的像我们中国的公司，你是人力资源部的，那你就是对人力资源部经理负责，而谷歌是以专业为中心，一个员工是有 N 多个领导的。 这种组织模式就非常的厉害，每个人为专业而战，它不是简单意义上面的说我就是归哪个部门的。在中国绝大多数的时候我们都是归一个部门的，其实最大的挑战是什么？第一个，这个部门经理要很菜的话，整个团队就麻烦了，下面如果有牛人的话，他也会走。第二个就是整个团队里面，你会发现员工为上就是都听领导的。而谷歌的战队里面，首先他找的都是牛人，大家都知道谷歌找的都是创意精英，全球最棒的一拨人。每个人为自己的事业而战斗，为每个人都有自己的专业专长，都有自己的研发方向。然后这样做的时候它就容易形成合力。然后它通过内部项目制的模式，通过内部管控产品的模式，可以看看重新定义公司这本书。 但是一般中国公司不太容易，但是我现在想的是有越来越多的中国公司也开始这么做了。为什么今天我们面对的是 95 后二两千后这拨人，其实每个人都很全面，你说他一个人可能是个美工，但是你会发现他的这个互联网运营也挺好。那他一个人可能真的同时做三件事情，有三个老板可以吗？完全是可以的。
• 本节要点
  • 不同组织模式决定了效率/管控模式
  • 从传统职能到矩阵式
  • 从项⽬团队型到⼩组制模式
  • 从⽹络制到google的创意精英模式
  • 组织模式最终要服务于组织效率和组织业绩实现，无论是哪种组织的模式，都要理解到位，同时对业务理解到位，才能够为自己公司选择好最合适的组织模式。