导图社区 第十二章控制的类型与过程
激励控制：指企业通过激励方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调强调通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性。
传统企业经营场所局限于特定的地理场所，而互联网则提供了虚拟的集中经营场所。对于企业办公环境，现代企业大量引进OA远程办公系统，使得企业内部，各地区，各部门，各人员之间可以通过互联网进行办公，突破了地理边界的阻隔。
企业间差异归根到底是因为它们有不同的知识资源，它们对市场知识的差异就能使它们看到不同顾客的需求，对运营知识的差异就能使它们的发现不同组织的生产路径 。
环境创新不仅要求组织为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指组织通过积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于组织发展的方向变化。
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控制的类型与过程
在管理实践中，人们都深切体会到，没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果个个计划都不能顺利执行组织的目标，就无法实现，因此控制工作在管理活动中起着非常重要的作用
控制的内涵与原则
控制的内涵
控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，你确保组织的目标，以及为此而拟定的计划得以实现
控制具有目的性
控制具有整体性
管理控制工作要以系统理论为指导，将整个组织活动作为一个整体来看待， 使各方面的控制工作能协调进行，以取得整体的优化效益
管理控制工作应覆盖组织活动的各个方面，组织中的各个层次，各部门，各单位 以及生产经营的各阶段都要实施控制管理
管理控制工作应成为组织全体成员的职责，而非仅仅是管理人员的职责
控制是通过监督和纠偏来实现的
控制是一个过程
控制的系统
控制主体
以股东为主体的高层控制主体
以经营者和管理者为主体的中层控制主体
以普通员工为主体的低层次控制主体
控制客体
控制客体就是评价的对象范围。
财产
只组织享有的能够带来经济利益的资源 财产及包括具有经济价值和实物形态的物品，也包括精神（知识）财富
为了保护财产的安全与完整
交易
保证交易符合国家法律法规，股东意愿和企业制度间接目的是保护企业财产的安全与完整
信息
来源于组织信息系统（会计信息，统计信息和业务信息），是控制主体了解组织状况的基础，实施内部控制手段的重要依据，
对信息进行控制的目的是确保信息的真实与完整
控制目标
确保组织目标的有效实现
经济且有效的利用组织资源
确保信息的质量
控制的手段与工具体系
控制的机构
由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成
控制的工具
主要是凭以获取信息的计算机和网络等
控制的运作
指控制的任务与职责，控制的程序与规则等
控制的原则
有效标准原则
控制关键点原则
控制趋势原则
直接控制原则
例外原则
控制的类型
控制进程分类（集权程度）
前馈控制
事前控制或预先控制， 指：组织在工作活动正式开始前，对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施， 将可能的偏差消除与产生之前
前馈控制是一种面向未来的控制，强调防范于未然
现场控制
同步控制或同期控制 指：在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制
是一种面对领导，目的是及时处理例外情况，矫正工作中发生的偏差。 现场控制主要有监督和指导两项责任
反馈控制
事后控制 是指在工作结束或行动发生之后的控制
反馈控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量，比较和分析， 发现偏差情况，据此采取相应的措施，防止在今后的活动中再次发生
控制职能分类
战略控制
指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案， 对战略的实施状况进行全面评价，发现偏见并进行纠正的活动
财务控制
传统的财务控制衡量标准有比率分析和预算分析 除了传统的财务工具，管理者还使用经济附加值和市场附加值等工具
财务比率
流动性比率
杠杆比率
活动性比率
收益率
预算分析
投资预算
现金预算
收益预算
资产负债预算
营销控制
营销控制是企业用于跟踪营销活动过程的每一个环节， 确保能够按照计划目标运营而实施了一套完整的工作程序
年度计划控制
盈利控制
效率控制
文化控制
控制内容分类
制度控制
制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控制机制
一般包括制度的制定，执行和考核
风险防范控制
一般包括风险的预警与辨识，风险的评估以及风险的预防
预算控制
特点是通过量化标准，使管理者及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接
激励控制
指企业通过激励方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调 强调通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性
激励控制包括激励方式的选择，激励中的约束和业绩评价等事项
绩效考评控制
指企业通过考核评价的形式，规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为 强调控制目标
包括考评指标和考评程序的制定，考评方法的选择，考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节
控制的过程
确定标准
标准，就是评定成效的尺度，用来衡量组织中的各项工作或行为，符合组织要求的程度的标尺。 通过将实际工作情况与标准相比较，管理者无需亲历工作的全过程就可以了解工作的进展情
选择控制对象
选择那些实现组织目标，成果有重大影响的因素进行重点控制
环境特点及其发展趋势
资源投入
活动过程
选择关键控制点
考虑的因素
影响整个工作运行过程的重要操作与事项
能在重大损失出现之前显示出差异的事项
若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点
良好的控制来源于关键控制点的正确选择， 因而这种选择或决策的能力，也就成为判断管理者控制工作水平的一个重要标准
确定控制标准
控制标准的确定方法
统计计算法
根据企业的历史资料或者对比同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各个方面的工作标准
经验估计法
根据管理人员的知识经验和主观判断来确定标准
工程方法
通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础而制定的工作标准
控制标准的类型
定量标准
定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式，可以分为： 实物标准（产品产量，废品数量），价值标准（成本，利润，销售收入）和时间标准（工时定额，工期，交货期）
定性标准
主要指有关服务质量，组织形象等方面的，一般难以定量化
控制标准的基本要求
简明性
适用性
一致性
可行性
可操作性
相对稳定性
前瞻性
衡量绩效
制定控制标准是为了衡量实际业绩取得控制对象的相关信息， 把实际工作情况和标准进行比较，据此对实际工作作出评估
衡量的主体
衡量实际业绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方法产生影响
由上级主管或职能人员进行的衡量控制，则是一种强加的，非自主的控制
衡量的项目
衡量的是实际工作中，与以制定的标准相对应的要素
要注意保证衡量内容的全面性与客观性，防止衡量中的畏难倾向
衡量的方法
管理者可以通过亲自测量，利用报表和报告，抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息
衡量的频度
衡量实际的次数和频率，通俗的讲就是间隔多长时间衡量一次实绩
对不同的衡量项目衡量的频度可能不一样，有效控制要求确定适宜的衡量频度
分析与纠偏
对实际工作加以衡量后，下一步，就应该将横量结果与标准进行对比，实际绩效可能高于，低于或等于目标要求， 只有将实际绩效与标准相比较，才能确定两者之间有无偏差
分析偏差
组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质和重点
组织还要对造成偏差的原因进行深入分析，切忌′′头痛医头，脚痛医脚′′以找出偏差的真正原因，为对症下药制定纠偏措施提供保证
造成偏差的原因
计划指标或工作标准制定得不科学，脱离实际，本身存在偏差
组织外部环境中发生了没有预料到的变化，导致实际业绩偏离预期，出现偏差
组织内部因素的变化，导致业绩偏离预期
实施纠偏
修订标准
有时候偏差较大，可能是因为标准不甚合理
对计划和标准的调整并不是任意的，而是要有利于组织总目标的实现，只有当事实表明计划和标准确实不合理，或环境变化让原有计划和标准的基础不复存在时，对计划和标准的修改才是合适的
改善工作
如果经研究发现，计划和标准没有问题，偏差的出现是因为工作本身造成的，管理者就应采取措施来纠正行动，以改善工作绩效
应急纠偏措施，是指能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上的措施
彻底纠偏措施，是指能够从根本上解决问题的措施
①在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结，并用于指导今后或其他方面的工作 ②如果偏差在允许范围之内，则工作可以继续，但也要分析产生偏差的原因，以改善工作，避免偏差的扩大 ③如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取纠正措施
