第十六章组织创新

企业间差异归根到底是因为它们有不同的知识资源，它们对市场知识的差异就能使它们看到不同顾客的需求，对运营知识的差异就能使它们的发现不同组织的生产路径 。

组织创新

• 组织变革与创新
  • 组织变革模式和路径
    • 理性组织变革的模式
      • 勒温：理性组织变革的三个阶段模式： 解冻，转变，冻结
        • 解冻
          • 解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与创新的必要性， 让每个人和每个团体都能够真正的感受到变革与创新的必要性，接受变革与创新的挑战
          • 核心问题是如何削减变革阻力，如何获取组织变革的合法性
        • 转变
          • 转变就是实施变革与创新的过程
          • 核心工作
            • 如何设计组织变革的干预措施
            • 领导和管理组织变革完成过渡状态的转型
        • 冻结
          • 解冻是指通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为组织的新范式和新规模
          • 核心工作是如何评估变革的成果将变革制度化
    • 组织变革的四条路径
      • 组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量
        • 其结果强度可以分为转型和调整
        • 从其过程的方式可以分为渐进式和突变式
      • 四条基本路径
        • 演化
          • 转变型变革，通过不同的变革阶段和相互联系的变革行动逐步进行的，其中，每一次变革都是建立在上一次变革基础上的。
          • 演化是有计划的，主动转型过程，管理者根据未来预测，主动实施变革行为
        • 适应
          • 一种非典型变革，在这个过程中，组织也常常是被动适应性的， 只是到了形势突然严峻起来的时候，适应模式才可能发展成为改造模式
        • 改造
          • 它将调整组织运作方式比适应更加显著和快速， 有时改革也会进行组织惯例的调整，此时它与革命的变革难以区分
        • 革命
          • 在短时间内，组织在很多领域都开始了齐头并进的变革， 此时组织有可能进行了革命性变革
  • 组织变革的障碍
    • 组织中对于变革与创新的抵触力来自复杂的系统因素： 组织文化，既定的发展战略，组织结构，技术水平，领导风格，成员因素都可能使得变革与创造受到阻碍。 人的因素是变革与创新抵触力中最活跃的因素
      • 认知与心理因素
        • 对组织变革的影响因素，以往的理论研究强调的是认知的理性限制， 不管组织员工还是管理者，其既有的认知图示和心理契约都会产生认知惰性和评价差差异
          • 缺乏了解
            • 人们也可能因为缺乏了解而误解它，进而反对它
          • 评价差异
            • 组织成员怀念''过去的好时光''会导致变革与创新目标认知的差异
          • 认知惰性
            • 人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状， 这使得人们不自觉地产生对于变革与创新的抵制情绪
      • 资源路径依赖因素
        • 近年来，不少研究注意到影响组织变革的认知与行为，其实与背后的资源路径依赖性有关， 如核心能力，企业家行为和组织文化等都具有路径依赖性特征
          • 核心能力刚性
            • 不论企业具体的核心能力如何， 其载体无非包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和企业有形资产
            • 企业核心能力的刚性越强，企业创新的路径依赖特征越明显
          • 企业家行为选择的路径依赖性
            • 企业家是根据他们对环境特征及其变化的认识， 根据他们对企业拥有的经营资源的质和量的认识，来制定和比较不同决策方案的
          • 企业文化的组织记忆特征
            • 通过对员工思维方式的影响，限制的企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业组织创新与变革
      • 社会与政治影响因素
        • 一般来说，组织变革都与众多社会因素相联系，个人利益（经济的和权利的）， 道德的压力以及团体心理压力等都影响着组织变革
          • 个人利益
            • 人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作，薪水减少或者丧失现在的权利和地位
          • 道德的困境
            • 组织成员和其他社会力量也担心组织变革者借助改革和创新之名，采取经营的无赖行为
          • 团队心理压力
            • 变革可能否定过去的成绩，失去同事的网络，打乱原有的工作节奏， 所以大家不愿打破现状而去尝试新路
  • 组织变革过程管理
    • 激发组织变革的意愿
      • 感受变革的需求
        • 组织变革启动的首要因素是组织利益相关者深刻感受到了组织变革的需求
      • 消除组织变革障碍
        • 激发组织变革的意愿，还需要清除组织成员对组织变革的担忧， 产生正面的可自置预期
    • 创造组织共同愿景与意义给赋
      • 创造共同愿景的过程，往往是对核心价值观念进行测试的过程，是对组织和岗位工作意义的构建和给赋予过程， 意义给赋关注′′特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解′′
      • 变革领导因此成为构建意义和诠释意义的修辞过程，其工作重点在于何时或如何在各个层次上影响其他人， 对于特定组织实现意义的生成
    • 获取持久变革的动力
      • 创新活动的人才配置
        • 组织变革中的人力资源配置，就是要使人力资源成为组织变革的核心推动力
      • 创新人才的特质和角色
        • 组织中存在四类创新者
          • 个人成就者
          • 超级营销者
          • 真正管理者
          • 思想创造专家或者技术发明家
        • 组织创新者呈现出不同的形式和风格，扮演不同的关键角色
        • 组织变革领导者必须明确定义内部拥护者的本质和角色
      • 创客时代驱动力
        • 根本原因：互联网使得创新活动大众化
        • 创客时代的到来使得组织创新拥有了一个无限广阔的动力来源
• 组织结构创新
  • 组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是运用组织方法调整相关行动者的行为，对其行为进行引导和整合。 制度结构，层级结构文，化结构是组织结构最主要的三种形式
  • 制度结构创新
    • 作为规范组织各类参与者间权力与利益关系规范的总和，组织制度结构是不同参与者之间的协调机制， 是一种权力分配和利益分配机制，它规定了不同参与者应当承担的义务和应享有的权利
      • 工业社会的企业制度结构特征及其原因
        • ''企业是资本家的企业''
          • 奈特的风险偏好说
        • 事实上，决定企业制度安排的根本性力量是各种投入要素的相对稀缺程度
        • 在这种背景的企业中，知识特别是管理知识虽然也已开始占据一席之地， 但主要是作为资本的附属而存在的
      • 后工业社会的企业制度结构创新
        • 生产过程相对简单，只需要对这些操作技能有一定的了解便可完成协调的任务。 在工业社会初期，协调工作是资本所有者承担的
        • 随着工业社会的发展和工业生产过程的复杂化，资本所有者难以拥有这样的知识， 只能委托拥有相关知识的经营管理人员去协调
          • 在实践中管理者地位不断得到加强， 管理人员的职能就是运用协调知识，去组织和管理企业成员的分工劳动
        • 知识社会或后工业社会中，知识证明为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向支持拥有者的方向变化
        • ''资本的逻辑''转向''知识逻辑''，权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果）的分配，由知识拥有者所控制正逐渐成为后工业社会和知识社会的基本特征
  • 层级结构创新
    • 前几节课是对个体成员在组织活动中的关系和行为的规范
      • 青木昌彦 ：组织内部不同任务单元信息加工活动的分配（认知劳动的分工）称为组织层级结构。 实现组织成绩结构化：包括建立命令等级链，确定内部汇报和负责关系，划分不同岗位职责，确定组织个体成员的基本行为等
      • 明茨伯格：一个有效的层级结构化要达到六种机制的建立： 相互调适应，直接监督，工作程序标准化，成果标准化，过程标准化，技能（技术）以及知识标准化和规范标准化
      • 工业社会的企业层级结构及其特征
        • 直接指挥，分层授权
        • 分工细致，权责明确
        • 标准统一，关系正式
      • 后工业社会与企业层级结构的改造
        • 在后工业时代的今天，产业背景已经发生根本性变化：①消费日趋个性化和多样性 ， ②影响企业经营的技术环境和政策环境变得异常复杂，而且越来越不稳定
        • 弹性的，分权的企业要求不断进行知识创新。 新的层次组织安排，也要有利于企业成员的学习
          • 网络化组织，其特征 （成为组织层级结构创新的方向）
            • 构成上是平等的联盟 而非严格的等级排列
            • 成员在网络组织中的角色是动态变化
            • 成员在网络结构中的权利地位，来自他们拥有的不同知识
            • 网络化的层级组织
              • 后工业化时代变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造： 用网络结构来补充层级结构，而不是将后者完全取代。即网络化的层级组织
              • 集权和分权的统一
              • 稳定与变化的统一
              • 一元性和多元性的统一
  • 文化结构创新
    • 文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系
      • 作为组织成员，广泛接受价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式，组织文化通过行为导向，行为激励以及行为协调三个方面影响着其行为选择，使他们在不同时空的行为准则必然会趋向于相互协调一致
      • 工业社会中企业文化的功能与特点
        • 企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的
        • 企业文化基本上反映了企业组织的记忆
        • 企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的
        • 企业文化是一元的
      • 后工业化时代的企业文化创新
        • 后工业化时代的到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础， 从而使企业文化出现以下四方面的调整
          • 企业文化将成为企业管理重要的限制主要的手段
            • 不同于层级结构严格的等级制度，在网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心 文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的联合技
          • 企业文化将是人们自觉创造的结果
            • 管理者重要的工作是倡导某种适合企业特点的文化，并使之成为影响员工行为选择的基本规范
          • 作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型
            • 知识经济条件下的企业需要行为准则和行为方式的不断创新， 知识的迅速习得与经验迅速交流，将促进网络化层级组织不断创新并推广新的行为准则和行为方式
          • 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在
            • 网络化层级组织的文化多元化与个工作单位并行中心的特点，以及企业需要满足的个性化消费需求的特点是一致的
• 创新与学习型组织
  • 作为知识体系的组织
    • 知识与知识种类
      • 韦伯斯特词典：知识是通过实践，研究，联系或调查获得的关于事实的事物和状态的认识，是对科学，艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和
      • 波兰尼
        • 显性知识
          • 显性知识可以用正式系统的语言来描述，可以用数据，科学公式，说明书和手册等形式来共享 。 一种与环境无关的知识
        • 隐性知识
          • 高度个人化的，难以公式化的，它牢牢的与行为规程，日常活动信念，价值和情感联系在一起
    • 企业知识理论
      • 潘罗斯的企业资源异质性假设
        • 企业间差异归根到底是因为它们有不同的知识资源，它们对市场知识的差异就能使它们看到不同顾客的需求，对运营知识的差异就能使它们的发现不同组织的生产路径 。（知识企业最有价值的资源）
      • 格兰特，普拉哈拉德和哈默尔
        • 知识具有路径依赖性，那些独特组织往往是别的企业难以模仿的
        • 企业知识是核心能力的本质，其中企业的隐性知识具有特殊地位， 企业依赖于某些独特的知识去经营，获取超出竞争环境的能力
      • 杜兰特和利比斯盖
        • 与市场相比较，其更加具有制度能力去有效地进行知识的创造和扩张， 更加有利于保护知识使用后免受模仿等权利， 企业的本质就是知识的创造和利用
        • 企业的发展就是知识扩散，传播和创造的过程，企业学习创造知识是企业维持继续活力的基础
    • 作为组织细胞的知识
      • 纳尔逊和温特
        • 独特的组织知识称为组织惯例，将它们看成企业的细胞， 它们是在经营过程中′′自然选择′′发挥作用的稳定的可遗传物质
          • 三特性
            • 惯例是组织记忆的知识
            • 惯例是组织成员一致的知识
            • 惯例是组织延续的知识
      • 迈尔斯
        • 通过惯例这种机制，组织管理的诀窍或知识被积累下来，运用于协调组织成员的行为， 引导新的成员学习，将扩张的知识应用于创造新的资源和经济价值
        • 组织的创新观念就是组织有关创新规律的认知，它对组织创新活动有的启发和引导作用，它是组织创新艺术
      • 组织创新观念是组织进行管理创新，应对环境变化的重要资源，这种资源也常常被学术界称为组织动态能力
  • 知识创新的模式与过程
    • 知识创新的模式
      • 野中郁次郎 ：人力知识通过隐性知识和显性知识的社会交互作用进行创新和扩张。
      • 知识创新创造过程可以分为社会化，外在化，组合化和内在化，是种模式组织知识创造的过程。 是一个连续的，自我升级的螺旋式运动过程，知识的创造需触发事件引发的条件
        • 社会化---从隐性知识到隐性知识
          • 社会化是一个分享经验，创造隐性知识的过程，它的学习过程无需言语，而是通过观察，模仿和练习完成的。
        • 外在化---从隐性知识到显性知识
        • 组合化---从显性知识到显性知识
          • 组合是将概念系统划分为整体知识的过程
        • 内在化---从隐性知识到隐性知识
          • 显性知识只有转化为隐性知识，才会有个人行动
    • 知识创新过程的五个阶段
      • 知识创造的过程是在隐性知识与显性知识，个体知识与集体知识之间的交互作用中螺旋式上升的
        • 共享隐性知识阶段
          • 组织中，个人必须共享情感和心智模式来共同创造信任
        • 创造新概念阶段
          • 成员通过对话合作创造出概念。为了创造新的概念，需要组织成员彻底思考现存的假设，必要的多样性可以使大家在看待同意问题上又有不同的视角和观点
        • 证明概念阶段
          • 在这个阶段新的概念必须接受检验，以决定这个概念是否值得付诸实践
        • 构建原型阶段
          • 被证实概念要进一步转化成实在的成果。因为这个过程比较复杂，不同部门的动态合作是必不可少的， 组织内部多样性，冗余信息的存在，都有助于这个阶段的实现
        • 知识层次交叉阶段
          • 将部门新的知识在部门内扩散，部门间扩散甚至扩散到外部要素之中 进行创新的公司不是在一个封闭系统中，而是处于一个开放的体系中
  • 组织学习与组织修炼
    • 组织学习及其类型
      • 只是学习并不是个人学习，更不是简单的员工知识培训
      • 阿吉里斯和舍恩
        • 《组织学习》中提出学习是：组织成员发现并纠正组织应用理论中的错误， 并将探索结果深深印入个人意象和组织的共享图示中
          • 组织学习过程就是组织创新过程
          • 组织学习是组织成员共同知识构建过程
          • 组织学习是一种实践活动
      • 从认知变革的角度，三种组织学习
        • 单循环学习
          • 组织内部所设计的一个诊断与监视错误并矫正错误的机制 ， 它是指在现有的组织框架内修正导致没有实现目标的错误
          • 容易产生''刺激反应''的行为特征，因此比较适用于稳定的组织，这种学习方式又称为适应性学习
        • 双循环学习
          • 一种创新学习，学习结果不止产生表面的变革，更可以造成组织深层结构的改变
          • 一个不断提出问题的过程，所考虑的不仅是事实本身， 而是深入探究事实背后的原因和动机的层次上，由事实后面的原因和动机探究到价值观念上
        • 再学习
          • 再学习是指质疑学习的整个过程，又称''学习如何学习''
          • 再学习是两种学习经验转化与再应用，借此过程内化成为组织的能力， 组织经过专循环或双循环学习过程后，借由再学习的发生，提高组织解决问题的能力
    • 组织学习的中断与智障
      • 四种学习中断
        • 行为受限学习
          • 组织成员不能说服他人改变组织的行为规范
        • 听众学习
          • 组织成员不能从组织学习过程中得到足够的激励
        • 迷信学习
          • 组织成员不能正确对待组织行为与环境之间作用的结果
        • 模棱两可学习
          • 组织成员不能从环境变化中建立个体的信念
      • 七种组织学习的智障
        • 局限思考
        • 归罪于外
        • 缺乏整体思考的主动性与积极性
        • 专注个别的事件
        • 煮青蛙的故事
        • 经验学习的错觉
        • 管理团队的迷思
    • 打造学习型组织的五项修炼
      • 彼得-圣吉
        • 经过五个方面的修炼，管理者和员工会不断培养出全新的思维方式， 从而使得企业转变为学习型组织
          • 系统思考
          • 自我超越
          • 改善心智模式
          • 建立共同的愿景
          • 团体学习
• 组织创新是管理创新工作的关键性内容，它不仅将创新工作置于组织化的有机运行之下，更是为创新工作可持续发展提供了基础保障。做好组织创新工作，就要消除组织创新与变革的障碍，对组织结构进行变革和创新，有效配置创新人才，构建可持续创新的学习型组织