战略分析

公司战略与风险管理、即内部标杆。企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较，主要适用于大型多部门的企业。即竞争性标杆。直接以竞争对手为基准进行比较。

战略分析

• 企业外部环境分析
  • 外部环境分析
    • 主、客
    • 宏观环境分析（PEST）
      • 政治与法律因素
      • 经济因素
      • 社会与文化因素
      • 技术因素
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 主、客
      • 导入期
        • 产品新颖，可靠性差。
        • 销量少，只有高收入群体购买
        • 竞争少，价格高
        • 风险最高
        • 战略目标：扩大市场份额，成为领头羊 战略路径：投资于研究开发和质量改进，提高产品质量
      • 成长期
        • 产品在性能和技术上有较大差异
        • 销量节节攀升
        • 竞争开始加剧，企业间开始争夺人才和资源
        • 风险居于高位
        • 战略目标：争取最大的市场份额，坚持到成熟期 战略路径：市场营销
      • 成熟期
        • 产品标准化
        • 销量达到最高，主要靠老客户购买
        • 出现挑衅性的价格竞争（竞争最激烈）
        • 风险中等
        • 战略目标：巩固市场份额的同时提高投资回报率 战略路径：提高效率，降低成本
      • 衰退期
        • 产品可能出现质量问题
        • 销量减少，顾客对性价比要求高
        • 有些竞争者退出
        • 风险较低
        • 战略目标：获取最后的现金流 战略路径：控制成本
    • 产业五种竞争力
      • 主、客
      • 潜在进入者的威胁
        • 威胁
          • 瓜分份额、激发竞争
        • 应对
          • 主、客
          • 结构性障碍
            • 波特七分法：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策
            • 贝恩三分法：
              • 规模经济
              • 现有企业对关键资源的控制 （资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线）
              • 市场优势（品牌优势、政策支持）
          • 行为性障碍 （战略性障碍）
            • 限制进入定价（防守）
            • 进入对方领域（进攻）
      • 替代品的威胁
        • 直接产品替代
        • 间接产品替代
        • 新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品“性能-价格比”的比较
      • 供应方、购买者讨价还价的能力
        • 客
        • 集中程度和业务量的大小
        • 资产专用性和产品差异化程度
        • 纵向一体化程度
        • 信息掌握程度
      • 产业内现有企业的竞争
        • 产业内有众多或势均力敌的竞争对手
        • 产业发展缓慢
        • 顾客认为所有商品都是同质的
        • 产业进入障碍低，退出障碍高
      • 局限性
        • (1)低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间的威胁。（2）对产业竞争力的构成要素考虑的不够全面。
          • 第6钟力量 互动互补作用力
            • 发展初期：控制部分互补品的供应
            • 发展后期：帮助促进互补行业健康发展 （捆绑式经营、交叉补贴销售）
    • 成功关键因素
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 未来目标
      • 假设
      • 现行战略
      • 能力
        • 客
        • 核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力
          • 适应变化能力简单来说是适应环境变化能力，而快速反应能力则为应对其他竞争对手变化的能力。
    • 产业内的战略群组
      • 主、客
      • 定义
        • 指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团
      • 作用
        • 了解群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者
        • 了解战略群组内的竞争着眼点
        • 了解群组间的移动障碍
        • 预测市场变化或者发现战略机会
• 企业内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 资源的种类
        • 有形资源
          • 战略价值不仅与账面价值有关，还取决于产生竞争优势的潜力
          • 物质资源和财务资源等
            • 土地、厂房、生产设备； 资金（应收账款、有价证券）
        • 无形资源
          • 资产负债表中的无形资源并不能代表全部无形资源（商誉、企业文化、组织经验）
          • 品牌、商誉、技术、专利商标、组织经验等
        • 人力资源
          • 成员的技能、知识等决策能力
      • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • 稀缺性
          • 不可再生资源
          • 石油、金、银、铜、宝石
        • 不可模仿性
          • 主、客
          • 物理独特性
            • 优越的地理位置、开采权、专利、秘方
          • 路径依赖性
            • 长期积累形成的、体制建设
          • 因果含糊性
            • 企业文化
          • 经济制约性
            • 市场规模小，只能允许一家企业生存
        • 不可替代性
        • 持久性
          • 一般为无形资源
    • 企业能力分析
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
      • 财务能力
      • 组织管理能力
    • 企业的核心能力
      • 主、客
      • 辨别（三个关键性测试）
        • 主
        • 它对顾客是否有价值？
        • 它与企业竞争对手相比是否有优势？
        • 它是否很难被模仿或者复制？
        • 同时满足
      • 评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析（标杆分析）
          • 内部基准
            • 即内部标杆。企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较，主要适用于大型多部门的企业。
              • 企业内部
          • 竞争性基准
            • 即竞争性标杆。直接以竞争对手为基准进行比较。
          • 一般基准
            • 即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。
          • 同一产业
          • 过程或活动基准
            • 即以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较，但二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。
              • 不同产业
          • 顾客基准
            • 即以顾客的预期为基准进行比较。
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
    • 国家竞争优势分析 （钻石模型）
      • 主、客
      • 生产要素
        • 初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等
        • 高级生产要素：现代通讯、信息、交通等基础设施、高学历人员、研究机构等
        • 劳动力、人才、资金
      • 需求条件
        • 内行而挑剔的客户、预期性需求客户
          • 需求
      • 相关与支持性产业
        • 相关与支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系
          • 供应商（零部件）、采购商
      • 企业战略、企业结构和同业竞争
        • 创造与持续产业竞争优势的 最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手
          • 竞争、企业之间的对比
  • 价值链分析
    • 主、客
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤
          • 原材料相关的运输、仓储、退货等
        • 生产经营
          • 生产线上的加工、包装、设备维修检测等
        • 外部后勤
          • 产成品相关的运输、仓储等
        • 市场销售
          • 广告、定价、渠道等
        • 服务
          • 售后服务
      • 支持活动
        • 采购管理
          • 企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理
          • 聘请咨询公司进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
        • 技术开发
          • 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，既包括生产性技术，也包括非生产性技术
        • 人力资源管理
          • 企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动
        • 基础设施
          • 注意：厂房、设备不属于基础设施
          • 指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。高层管理人员也被视为基础设施的一部分
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 主
      • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
        • 单个活动
      • 明确价值链内各种活动之间的联系
        • 企业内部：活动与活动之间
      • 明确价值系统内各项价值活动之间的联系
        • 企业外部：上下游企业之间
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 主、客
      • 适用战略
        • 发展
          • “明星”业务和可以转为“明星”业务的问题业务，应采用此战略
        • 保持
          • 对于较大的“现金牛”业务，可以此为目标，以使它们产生更多的收益
        • 收割
          • 对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略
        • 放弃
          • 适用于无利可图的“瘦狗”和“问题”类业务
    • 通用矩阵
• SWOT分析
  • 基本原理
    • 是分析了企业的优势和劣势、面临的机会和威胁，将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进行系统评价，进而帮助企业选择最佳经营战略的一种方法
  • SWOT分析的运用
    • 主、客
    • SWOT分析
      • 优势—机会(SO)
        • 增长型战略是利用外部机会，综合优势，积极发展自身的战略。如开发市场、增加产量等
      • 优势—威胁（ST）
        • 多种经营战略是指企业利用自身优势，寻找新的发展机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁
      • 劣势—机会(WO)
        • 扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改变劣势而获取优势的战略。
      • 劣势—威胁(WT)
        • 防御型战略是企业进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。