樊登《可FZ的领导力2》

这是我关于“2” 整理出的一份思维导图，书中对我冲击比较大概念或知识点有五个，以下是我的消化理解 1、生物态的世界：是一个会自我生长的世界，是一个像基因遗传一样，优胜劣汰自然选择的世界。 2、十倍好：回归和拆解到问题的本质，从最根本上考虑更好地解决问题方法，类似于马斯克的“第一性原理”。不是低质量的增长，是重新创造高效的解决办法，甚至开创第二增长曲线。 3、反脆弱：即要用成长型思维，通过学习，具备更多技能应对变化。以及“非对称选择帮助我们反脆弱”。 4、批判思维：批判思维不是为了批评而批

《可复制的领导力2》

• 著者：樊登
• 从正常世界到疯狂世界
  • 外部环境正在发生巨大的变化，出奇的，违反常规认知的事物越来越多，人与人的能力差距也越来越大。疯狂人才对组织的发展起到了至关重要的作用。
  • 让10%的人做到1万分
    • 疯狂世界背后的逻辑
    • 用10%带动90%才是疯狂世界的竞争之道
  • 要敢于给员工开高工资
    • “疯狂”的员工具备“疯狂”的价值
    • 释放“疯狂”员工的善意需要“疯狂”的方法
  • 减少管控，给员工更多的自主性
    • 以随机性营造自主空间，释放员工善意
    • 用小价值换取大价值
  • 主要例举“网飞”例子
• 从机械态思维到生物态思维
  • 机械太注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。
  • 从还原论到自我引用
    • 机械态的由来
    • 未来需要超越机械态
    • 从复杂体系到更多可能
  • 从维持稳定到寻找亮点
    • 忽视问题，放大有点
      • 生命体系没有试图“改造”不良基因，它的重点是保留优良基因，即“忽视问题，放大优点”。
    • 以柔克刚
      • 例举李白和苏轼的例子。
  • 让组织实现“幂次法则”
    • 有蛰伏期的坚持，才有腾飞期的转折
      • 摩尔定律：每隔18个月，芯片产品集成电路上可以容纳的晶体管数目便会增加一倍。
    • 用情感催生幂次曲线
    • 生物态企业的三个典型特征： 第一，不断地自我引用 第二，穿越周期，他是企业生产的前提，没有生存其他的都是空谈 第三，反脆弱，穿越周期依靠的就是反脆弱，而反脆弱的一大重点就是投入感谢，让自己，也带领着客户一起沉浸其中，共同推动幂次函数。
  • 生物态组织发展需要好的模因
    • 好模型是所有可能性的前提
      • 提到了孔子，提到了中国文化“和谐”
    • 和谐与合作决定了模因最终的价值
  • 好模因的两大特征和三大支柱
    • 优秀模因的两大特征
      • 尊重常识，正视权威
        • 尊重常识，比如尊重市场环境、时代大局势、基础科学等，允许大家理性自主地思考、判断，群策群力才能打造一个柔性的生物态组织。
      • 变化才是常态
    • 生物态模因的三大支柱理念
      • 共同进化
      • 为人为己
      • 批判性思维
• 打造生物态组织的五大方法论
  • 方法论是前事的经验总结，也是当下的指路明灯。五大方法论将从目标、能力、思维、经营方式等方面助力管理者想生物态思维转变，更好地迎接未来的市场竞争。
  • 十倍好
    • ”十倍好“，并非制定一个十倍好于先阶段结果的目标，而是一个自我促进的方法论。 ....... 如果站在”如何使业绩增长20%”的角度去思考，那么得出的结论一定是不断加班和努力。......是低质量的增长。 “十倍好”强调的是，我们不拘泥于这件事情本身，而是回归它的本质，重新创造出一个更高效率的方法取代它，甚至开创第二曲线。
    • 消除惯性思维，做到十倍好
    • 触及问题的本质是“十倍好”的一大前提
      • “寻找用户本质需求”的理念与埃隆.马斯克一直在讲的第一性原理很相似，都是回归事物的最基本条件，将其拆分成各种要素进行解构分析，从而找到实现目标最优解决路径的方法。
  • 反脆弱
    • 正确认知“黑天鹅”
      • “黑天鹅”事件最大的特点在于不可预知性。例如新冠肺炎疫情。
    • “反脆弱”的两面：杠铃式配置
      • 反脆弱是一种能力，我们只有不断地提升自己的能力，才能拥有更强的反脆弱能力。
    • 非对称反脆弱
      • 例举“非对称交易”。
  • 低风险创业
    • 两个假设
      • 如何建立有市场价值的秘密，如何确保它具有进一步增长的潜力。这两个问题对应着“低风险创业”中的两个假设
      • 价值假设
      • 增长假设
  • 放权和试错
    • 会放权的企业才有长远的未来
    • 错误是正确的开端
  • 让组织自己长出来
    • 竞争，才是生命力的催化剂
      • “长出来”这个概念强调的是，组织遵循生物的生长规律，不需要用过多的资源进行催熟，让它接触真正的市场环境，以锻炼其在残酷的市场环境下生存的顽强生命力。
    • 新旧分离，避免“绿色沙漠”
• 激发他人的善意，唤醒员工的内在动力
  • 管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。所谓善意，就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。
  • 塑造成长型思维，让员工终身成长
    • 固定型思维的员工就是企业内部“蚁穴”
    • 一山还比一山高，追求卓越，永无止境
      • 成长型人格的体现，因为在他们的心中，自我成长是没有极限的，当前的高度只不过是下一个顶峰的出发点。
    • 逆境的背后就是成长
      • 成长型思维带来的成长不只是从一座山峰迈向另一座山峰，它还体现在一个人身处低谷时的不屈不挠，也就是“败不馁。
    • 终身成长是员工与企业的双赢
  • 刚性制度是组织发展的巨大阻碍
    • 刚性制度导致劣币驱逐良币
    • 释放员工善意，从陪员工一起成长开始
    • 以善意打破局限，寻找更多可能
      • 学习商业案例最大的益处不在于依葫芦哦画瓢，不是它们如何做我们就做同样的动作，因为时代背景、社会认知都已经发生了很大的改变。学习它们的最大益处在于能开阔我们的视野，提升我们的想象力，让我们觉得人生有各种各样的可能性，这才是最重要、最有价值的。
  • 重新思考绩效考评，创造更多的可能性
    • KPI并非唯一的评价标准
      • 学习到真本事、真学问才是”学习“最本质的目的，”考试“只不过是其中一个途径和检测手段而已。
    • 应对未来危机最好的时机就是现在
  • 共建超级球队，实现组织透明化
    • 透明是压力，同时也是动力
    • 用透明破除惯性思维
• 学会批判思维，作出正确决策
  • 管理者的重要使命是培养人才，让人才在自己的手中发挥最大的价值和作用。通过获得信任，搭建团队，掌握培养员工的有效时机和手段，实现一个管理者的自我成长。
  • 管理需要批判性思维
    • 部落效应
    • 从众行为
      • 心理学家做了很多实验，证明了大多数人没有思考能力的时候就会被周围的东西所裹挟。 ...... 你只有做出和别人不一样的东西，有与别人想法不同的东西，能够通过独立思考去沉淀，你才会创造价值。
  • 锻炼批判性思维的四个维度
    • 思维的全面性
    • 思维的公平性
    • 思维的勇敢性
      • 你得敢想，敢做，你得敢于和别人不同。
    • 思维的科学性
      • 科学最重要的特征就是可正伪性。 ...... 批判性思维需要科学性。它的重要作用在于让我们明白什么叫可证伪性，从而促使我们不会轻易地相信许多通过归纳法得出的结论。
  • 控制杏仁核，用大脑皮层做事
    • 杏仁核式老板
    • 大脑皮层式老板
  • 读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统
    • 方法一：感受慢的优势
      • ”快“是指无意识的系统1，系统1是典型的经验主义者，而且顽固地坚持"眼见即为事实”的理念。 ”慢“对应的是系统2，是因为它会调动注意力来解读、分析眼前的情况，然后才会做出决定。 真正有效的反思应该分为三步进行：第一步是意识，第二步是接纳，第三步是尝试，要不断地尝试，一种方法不行就换另外一种，直至问题得到解决。
    • 方式二：过滤干扰信息，坚定自己的信念
      • 坚定自我，不盲目跟风 原因：认知误区，幸存者偏差，大家只看到了活下来的公司，却不知道倒下去的其实更多。 伟大的事业需要长久的努力和坚定不移的信念，穿越股市周期如此，培养领导力管理好一家企业也是如此。
• 成为优秀的管理者，让人才为我所用
  • 批判性思维是每一个人提升领导力的必经之路。只有做出和别人不一样的东西，有与别人不一样的想法，能够通过独立思考去沉淀，才能创造出价值。
  • 管理者角色是通过他人来完成工作
    • 培养他人是借助他人完成工作的前提
      • 管理者的定义，即通过别人来完成工作，实际它真正的含义是，一名管理者在保证完成工作指标外，永远都有一个极为重要的任务：培养他人成长。
    • 学会理事，学会管人
      • 理事：我们应该去着重关注重要但不紧急的事情。 管理者需要借助他人来完成工作，但前提是要努力培养他人成才，不能世道临头再想着找人，否则万事休矣。
  • 把握培养员工的有效时机和途径
    • 在正确的时间给出反馈
    • 有效的二级反馈才能得到有效的结果
  • 学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失
    • 用四象限绘制员工的人物画像
      • 高风险高贡献、低风险高贡献、低风险低贡献、高风险低贡献；
    • 充分理解员工是前瞻性人才保留的前提
      • 第一，倾听、理解他们对于成长的渴望和追求，并给予及时正确的反馈； 第二，给予他们明确的成就感； 第三，就是让他们在不被肯定的情况下完成任务。
  • 一个优秀管理者的成长路径
    • 获得他人信任是成为管理者的前提
    • 能够有效搭建团队的人，才能被称为管理者
    • 用体系战胜人类误判心理学
      • 例举了麦当劳标准化案例； 《绩效改进基础》，这本书的核心思想就是优化每一个流程，具备办法就是把具备条件的人力流程变革为技术流程。如此一来，流程就会简单的多，也靠谱得多。
    • 用文化营造氛围，用氛围推动员工
    • 管理者成长路径的四个阶段：信任、团队、体系、文化
• 掌握情景领导，在沟通中赋能
  • 领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情，然后拿到正确的结果。
  • 情景领导的四大类型
    • 指令型（高指令地支持）
    • 教练型（高指令高支持）
    • 支持型（低指令高支持）
    • 授权型（低指令低支持）
    • 概要
      • 因材施教的前提是具备全名的情景领导能力
      • 四类情境领导融汇于一身才能灵活运用
  • 管理即沟通
    • 四大沟通方式
      • 告知T
      • 讨论D
      • 提问A
        • 用提问提高绩效
      • 观察O
  • 用GROW模型进行提问
    • 辅助员工的关键是树立而非帮助建立
      • G（GOAL）目标
        • 目标： 你的目标是什么？ 什么时候实现？ 实现目标的标志是什么？
    • 明晰现状，拉齐认知
      • R（REALITY)现状
        • 关于现状 前的状况怎样？ 你都做了些什么去实现目标？ 都是谁于此相关？他们分别是什么态度？ 是什么原因然给你不能实现目标？ 和你有关的原因有哪些？ 你都试着采取过哪些行动？
    • 以管理者为辅，以员工的选择为主
      • O（options）选择
        • 你有哪些选择？ 为改变目标的情况，你能做些什么？ 可供选择的方法有哪些？ 你曾经见过或听说过别人有哪些做法？ 你认为哪一种选择是最有可能成功的？ 这些选择的优缺点是什么？ 你觉得采取行动的可能性，并打分。 调整哪个指标，可以提高行动的可能性。
    • 万事俱备，只欠行动
      • W（will）行动
        • 你要做什么？ 下一步是什么？ 何时是你采取下一步行动的最好时机？ 你需要什么支撑？ 你何时需要支持，以及如何获得支持？
  • 提问时控制给建议的欲望
    • 提倡引导，而非指导
    • 会提问，更要会判断
      • 员工已经讲完了自己的想法时我们再提一个问题：“如有有一个种可能，你愿不愿意听一下？”
  • 学会BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈
    • 用BIC传递负面反馈
      • B(behavior)行为 | I(impact）影响 | C（consequence）结果
    • 专业的BIC，才能有效的BIC
  • 四大步骤落实BIC
    • 设定有效的情境，进行有效的沟通
    • 给予全面的反馈，消除对抗情绪
    • 以倾听和鼓励构建双方的理解
    • 构筑员工成就感
• 书中提及与推荐书籍
  • 《反脆弱》纳西姆.尼古拉斯.塔勒布
  • 《黑天鹅》纳西姆.尼古拉斯.塔勒布
  • 《复杂》
  • 《失控》
  • 《深奥的简洁》
  • 《赋能》
  • 《不拘一格》
  • 《深奥的简介》
  • 《起源》
  • 硅谷创投教父、PayPal创始人彼得.蒂尔《从0到1：开启商业与未来的秘密》
  • 刘易斯.芒福德撰写的《技术与文明》
  • 《基思.斯坦诺维奇《机器人叛乱》
  • “冷战史学泰斗”约翰.刘易斯.加迪斯《论大战略》
  • 《低风险创业》樊登
  • 《论语》
  • 《授权：如何激发全员领导力》L.大卫.马凯特
  • 《不拘一格》网飞创始人兼首席执行官里德.哈斯廷斯
  • 《怪诞脑科学》盖瑞.马库斯
  • 《一念之差》代维.斯皮格合
  • 《了不起的盖茨比》
  • 《悲惨世界》
  • 《平凡的世界》
  • 《思考，快与慢》2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡尼曼
  • 《穷查理宝典》
  • 《高绩效教练》约翰.惠特默
  • 《金字塔原理》芭芭拉.明托