导图社区质量经理手册

质量经理手册

全面介绍了质量管理知识体系，从理论基础和学科发展，到当代最佳实践模式，既有系统的理论知识讲解，也有具体质量管理工具介绍，同时涉及了经营管理和质量管理的实际技能，及其在质量管理重要职能领域的具体应用。

编辑于2022-11-13 23:12:52 广东

质量
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质量经理手册

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大纲

第一部分

第1章质量

1.1 质量的含义

1.1.1质量的概念

一组固有特性满足要求的程度

特性

可区分的特征

载体

产品和服务

泛指各项事物的组合

要求

相关利益方提出的需求

股东

客户

员工

法律规定

例：银行存款保密性

1.1.2 质量概念的演变

朱兰：适用性

产品使用过程中满足顾客要求的程度

克劳斯比：质量符合标准

忽视顾客需要

大质量VS小质量

1.1.3质量概念的辨析和质量等级

满足客户需要

成本增加

质量：顾客满意源泉

增加企业收益

提供更多或更好质量特性

提高质量导致成本降低

顾客不满会降低成本

减少或消除不良

容易混淆概念：等级

1.2 质量特性

1.2.1质量特性的含义

1.技术性

2.心理

3.时间

4.安全

5.社会

1.2.2产品的质量特性

寿命

性能

安全性

可靠性

经济性

1.2.3服务的质量特性

舒适性

经济性

时间性

功能性

文明性

1.2.4 按照满意度关系

魅力特性

必须特性

1.3 质量相关术语

1.3.1过程

1.3.2产品

1.3.3顾客

1.3.4供方

1.3.5顾客满意

1.3.6合格

1.3.7质量经济性

第2章质量管理

2.1管理理论发展历史

2.1.1阶段划分

2.1.2 总结启示

稀缺资源

知识员工

活性化的人

具有决定和采取行动的知识&技能&职权和意欲

对后果以及成功所作贡献承担责任

2.2 质量管理的发展

2.2.1 质量管理的概念

质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动

质量方针

质量目标

质量保证

质量保证:提供质量要求得到信任

质量策划

制定质量目标

规定必要的运行过程和相关资源

实现质量目标

质量控制

质量控制:满足质量要求

质量改进

质量改进:增强满足质量要求

质量管理三部曲

质量计划

质量控制

质量改进

2.2.2质量管理的发展历程

质量检验阶段

实质：事后把关

统计质量控制

事前积极预防

全面质量管理

提高质量的活动构成一体的一种有效体系

2.2.3 我国质量发展

1979一1989年

全面质量管理的引进和推广阶段

主要特点：政府主导

自上而下企业引进和推广

1989-一1999年

全面质量管理的普及和深化

1999年至今

全面质量管理的发展和创新阶段

国外经验：全面质量管理

系统的经营管理理念和方法

要求与质量水平相适应的基础工作

标准化工作

计量工作

质量信息工作

质量教育工作

质量责任制

注重以人为本

尊重员工：主人翁地位

强调：实事求是

用事实和数据

事实：作为决策的依据

2.3

2.3.1 戴明

树立改进产品和服务的长久使命

接受新的理念

不要

质量依赖于检验

生意：总成本最低

持续改进

做好培训

进行领导

驱除恐惧：每人有效工作

拆除部门壁垒

取消

面向一般员工的口号、标语和数字目标

定额或指标定额

消除：影响障碍

开展：强力教育和自我提高

每个人行动：实现转变

归纳

第一

树立明确的使命：进行变革

第二

改进系统

实现改进

成本的降低

第三

营造氛围：影响积极性和创造性

第四

教育和培训

2.3.2 朱兰

二八原则

质量三部曲

质量成本

2.3.3石川馨及其质量管理思想

注意点

所有员工和所有部门责任

TQC需要团队合作

全员参与TQC

中层管理做好准备

不要混淆目标和方法

改革

坚持质量第一

消费者导向

下一道工序是顾客

用事实和数据说话

尊重员工以及参与管理

跨职能管理

2.3.4其他代表人物

W.A.休哈特1891一1967

质量控制的基本原理

A.V.菲根堡姆：全面质量管理4个原则

竞争：不存在永久的质量水平

调动组织

成功的创新

更快

更好

新产品的支持

成本和质量相互补充

P.B.克劳斯比

质量疫苗的

决定

教育

实施

质量管理定理

质量就是符合标准

防患于未然

唯一的业绩标准：零缺陷

唯一的业绩测量：质量成本

3.全面质量管理

3.1全面质量管理的含义

3.1.1全面质量管理的概念

TQM定义为

目的:顾客满意和组织成员及社会受益

全员参与为基础

以质量为中心

管理途径

3.1.2 全面质量管理原则

基本原则

以顾客为关注焦点

强调领导作用

全员参与

过程方法

管理的系统方法

持续改进

基于事实的决策方法

与供方互利的关系

逻辑关系

存在着内在的逻辑关系

解决立场问题：以顾客为关注焦点

高层管理者：发挥领导作用确立

使命

核心价值观

愿景

建立和实施质量体系实现的建立并维持运转

与自己的顾客和供应商进行紧密合作

3.2质量环与质量职能

3.2.1质量环

流程性材料

原材料转化成有形产品

流程性材料的质量环

设计/规范的编制和开发

技术研究和开发

工艺策划和开发

生产/供方

测量控制和调整

生产制造

顾客/消费者

过程维护

销售和分发

检验、试验和检查

包装和储存

服务

供方与顾客接触：无形产品

有形或无形的产品施加的活动

有形产品

培训&教学

无形产品

氛围或感觉创造

服务对象：感情色彩

需要和期望是多样

1.硬件的质量环

营销和市场调研

设计/规范的编制

产品开发

用后处置

聚购

技术服务和维护

生产/供方

工艺策划和开发

安装和运行

顾客/消费者

生产制造

销售和分发

检验试验和检查

包装和储存

2.软件的质量环

软件的质量环

营销和市场调研

用后处置

需方要求规范

技术服务和维护

开发策划/质量策划

安装和运行

设计和实施

销售复制和交付

采购

试验确认

3.2.2质量职能

明确实现质量目标：必须进行的各项活动

提供必需的工具与设施

确保活动实施

协调各部门之间的活动

解决质量问题达到最佳的水平

3.3质量改进的定义和程序

3.3.1质量改进及其特点

不同于质量控制

项目的方式实施的

普遍适用的

无止境的

有成本的

来自关键的少数项目

3.3.2质量改进的方法和程序

1.质量专家的质量改进方法

戴明循环

计划plan

实施do

检查check

处置action

朱兰：质量管理三部曲

质量计划

质量控制

质量改进

克劳斯比

管理承诺

质量改进团队

质量测量

质量评价的成本

质量意识

纠正措施

建立零缺陷项目委员会

管理者培训

零缺陷日

设定目标

消除错误的原因

能够达到零缺陷

认可

质量委员会

重新开始

日企质量管理QC程序

前言

概要介绍改进背景

选题的理由

围绕问题决定改进题目

现状描述和把握

分析&明确问题所在

活动计划

确定活动计划的步骤

问题分析

找出根木原因

对策

讨论和选择方法并实施

效果确认

将取得的效果和目标比较

对策标准化

对策标准化确定效果

反思和遗留的问题

反思活动明确遗留问题

今后的计划

讨论将来的活动

改进的一般步骤

识别和确定改进机会

调查把握现状

寻找要因或最佳方案

制定对策计划

实施对策计划

确认改进效果

巩围和分享改进成果

第二部分

四.领导作用

背景

4.1 领导的含义

4.1.1领导的定义和实质

首先

leader：从事领导工作是

leadership：相关知识和技能

领导定义

全体成员的行为引导和施加影响

目的:自觉自愿并有信心地努力

美国学者 R.M.斯托格狄1950年

对组织内群体或个人

施加影响的活动

美国管理学者G.R.泰瑞

影响人们达到目标而努力

美国学者J.L罗伯茨

某种条件下的影响力

美国管理学者K.D.戴维斯

说服他人的能力

4.1.2领导的影响力来源

实质：对他人施加影响

正式：外在的权力或职位的权力

非正式：内在的权力或个人的权力

职位的权力分为三类

合法的权力

有权命令或指示下属

奖赏的权力

给予别人期望得到的东西

强制的权力

通过惩罚

个人的权力分为两类

专家的权力

影响他人行为

知识

经验

消息

榜样的权力

丰富经验的人言听计从

自己的认同影响行为能力

质量管理原则之一:全员参与的基础

4.2公司治理

4.2.1公司治理的含义

所有权与经营决策权分离

股东选举董事会：管理日常活动

公司治理结构：制衡体系

公司治理的机构

股东大会

董事会

专门委员会

监事会

经理人员

4.2.2公司治理的机构

股东大会：公司的最高权力机构

代替股东大&执行决议机构—一董事会

股东大会：作为表决机构

4.2.3治理结构中的制衡关系

关键:明确划分制衡关系

权力

责任

利益

取得成功:完善的治理结构

4.3组织文化

4.3.1 组织文化的概念

结果

最高目标

价值标准

基本信念

行为规范

可见

模式

着装

不可见

价值观

4.3.2组织文化的构成

精神文化层面

组织文化最深层次的结构

企业文化的核心

制度文化层面

指通过各种规章制度来约束员工行为和组织行为

物质文化层面

由一系列物质文化因素所组成的

4.3.3组织文化的功能

1.凝聚功能

2.约来功能

3.幅射功能

4.3.4组织的使命、价值观和愿景

1.使命

使命

组织存在理由

问题

“组织要实现什么”

2.核心价值观

行事原则

3.愿景

组织未来期望状态

4.4变革管理

4.4.1组织变革的动因&领域及对其的认识

1.纽织变革的动因

外部环境和内部条件的变化

外部环境的变化

经济体制的改革

国家产业结构的调整

内部条件的变化

组织自身的成长

技术条件的变化

2.对组织变革的两种不同认识

偶然发生

组织平衡状态打破

适合变化的时代

自然的状态

解冻阶段

变革阶段

重新冻结

3.组织变革的领域

结构

技术

人员

4.4.2应对变革中的抵制和阻力

三个方面

不确定性恐惧

失去利益恐惧

不认为变革符合

减少阻力

确保达成共同的变革愿景

沟通变革的目的和重要性

认识到变革的情结形响

理解变革各方面的影响

沟道变革和不变革的部分

树立即想的行为模式

提供合理的报酬以及结果

对阻力做出一致反应

耐心&支持

4.4.3 领导者在变革中的作用

领导者变革作用：重要

需要超凡个人能力

4.4.4 营造促进变革的文化

首先：变革不会马上效果

其次：变革必须齐头进行

最后：认识并体会到变革的收获

4.5组织的社会责任

4.5.1社会责任

组织的社会责任：最高管理层领导责任

企业的社会任

提供就业机会

社区公益

社会保障体系

企业特定的责任

股东

消费者

媒介

社区

企业保护

股东

投资人

得到合理收益

对于新闻媒介企业

准确性

及时性

客观性

自觉接受舆论监督

对于社区企业

经常参与公益活动

提供更多的就业机会

投身环保事业

对于政府

遵守政府的有关法令

接受有关部门监督

对消费者

满足顾客

保护合法权益

4.5.2组织及社会发展四个阶段

第一阶段

管理者未感到有义务满足杜会

第二阶段

承认重视人力管理

热裹改善工作条件

鼓励优秀员工

第三阶段

管理者扩展社会责任

公平的价格和

安全的产品

高质量的产品

第四阶段

管理者对社会负责

4.5.3组织格守遵德规范的做法

促进社会公正保护环境

支持社会公益活动

利润产生消极影响在所不惜

注重候选者的道德水准

建立道德准则和决策规则

高层管理者以身作则

目标和统效评价的作用

提供道德规范培训

独立的社会审计

正式的保护机制

五.战略制定与部署

5.1 环境分析和战略选择

5.1.1 外部环境分析

一般环境

PETSF分析

政治&法律

经济

技术

社会文化

行业环境

波特五力模型

5.1.2 内部环境分析

5.1.3 SWOT分析

5.1.4 战略选择

公司层

一体化

加强型

多元化

经营层

总成本

差异化

集中化

职能层

5.2战略计划活动

5.2.1战略计划的含义

提高客户满意降低成本增加股东价值

建立高效灵活的计划和系统

使改进成为长期的常规活动

促进跨部门的合作

激发首创精神

消除非计划内的和浪费性的活动

消除各种计划中的冲突

集中资源确保财务计化的实观

5.2.2战略计划的过程

确立和沟通组织使命价值观愿景

将使命分解为少数关键战略

制定战略目标

目标展开

用关键绩效指标测量进展状况

评审和经营审核

六.以顾客为中心

6.1 营销观念的变化和关注顾客

6.1.1 营销观念

生产

产品

推销

营销

社会营销

6.1.2了解顾客需要

确立顾客为中心的原则

了解顾客需要

策划收集客需要的过程

收集顾客的语言表述的顾客需要

分析顾客需要并排出优先次序

将顾客转化成“我们的”语言形式

建立测量指标与测量手段等

了解顾客信息方法

书面/邮件调查

电话调查

专人访问/面对面访问

焦点小组

题客参与会

联合策划会

座谈小组

评议卡/建议箱

观察

倾听岗位信息

顾客价值分析

6.1.3内部顾客和外部顾客

顾客:是指接受服务或使用产品的组织或个人

外部顾客：在组织外部接受服务或使用产品

内部顾客:组织内部接受服务或使用产品

6.2.2顾客满意和顾客忠诚

满意程度结果：顾客抱怨&忠诚

1.顾客抱怨

满意体现在态度上

2.顾客忠诚

长期购买的承诸

再次或大量地购买

主动向亲友和他人推荐

能抵制其他品牌的诱惑

发现缺陷时谅解向企业反应

6.2.3顾客满意和顾客忠诚的关系

顾客忠减度=吸引力×满意度×参与度

6.3顾客关系管理

6.3.1顾客关系管理含义

颜客关系管理

获得顾客满意

最终获得顾客长期价值

留住顾客

致力于建立长期良好的关系

顾客关系管理的目的

交流沟通理解影响顾客

提供快速&周到服务

优化流程减少成本

创造更高价值

6.3.2顾客关系管理的过程

获取顾客信息识别顾客

管理顾客沟通了解其需要和期望

掌提顾客满意度

研究顾客价值

确定顾客关系战略

分析差距确认产品和服务改进

铸就忠诚的顾客

6.3.3顾客关系管理的基本功能

基础

计算机

通信自动化技术

接入管理

技术手段实现与顾客的快速沟通

流程管理：实理销售服务工作自动化

决策支持：借助数据库、数据挖据、决策支持、知识管理等技术

6.3.4顾客关系管理关键工作

组织的可达性

组织的承诺

选拔与顾客直接接触的一线员工

明确顾客接融要求

有效的投诉管理

全面分析顾客关系价值

寻求战略伙伴与联盟

6.4顾客满意度的测量与分析

6.4.1顾客满意度的含义

方法

计量模型

抽样统计

评价顾客感知和体验

结果：数量化指标

综合反映满意水平

测量满意度的方法

顾客调查

产品提供登记

投诉的处理

交易数据分析

顾客按触点分析

流失顾客分析

6.4.2顾客满息度测评实施过程

关键活动

明确测量的目的

收集顾客反馈数据

综合分析和评价满意水平

讨论测评发现并改进

顾客满意度测量用途

了解顾客感知

比较公司相对于竞争者绩效

找出有待改进的地方

确定变革是否导致改进

应用于

全业战略

新产品开发

产品和服务交付

第三部分

七.卓越绩效模式

7.1卓越绩效模式产生背景实质作用特征

7.1.1 卓越绩效模式的产生背景

热潮1：设立国家质量奖

热潮2：质量奖评奖准则成为改进依据

7.1.2卓越绩效模式的实质和定义

全面质量管理实施框架

综合组织绩效方法

顾客和其他相关方创造价值

提高组织绩效和能力

促进组织持续发展和成功

7.1.3 卓越绩效模式作用

作用

管理框架

测量诊断仪

质量管理成熟度

检验

控制&预防和保证

改进和创新

卓越

7.1.4 卓越绩效模式特征

体现“大质量”概念

关注结果：为相关方创造平衡的结果

非规定性和灵活性

系统视野保持目标统一

诊断式的成熟度评价

学习循环和持续改进

7.1.5 卓越绩效模式和管理体系的关系

与ISO9001关系

与ISO14001关系

是否合格的符合性评定

卓越绩效模式：管理是否卓越

7.2几大卓越模式

7.2.1 世界三大质量奖

世界最早：戴明奖

世界影响最大：波多里奇质量奖

(1)远见卓识的领导

(2)顾客驱动的卓越

(3)组织和个人的学习

(4)重视员工和合作伙伴

(5)快速反应和灵活性

(6)关注未来

(7)促进创新的管理

(8)基于事实的管理

(9)社会责任

(10)关注结果和创造价值

(11)系统的视野

欧洲质量奖

结果导向

以顾客为中心

领导与坚定不移的宗旨

基于过程和事实的管理

员工发展和参与

持续学习&创新和改进

伙伴关系

法人社会责任

卓越模型

7.2.3 质量奖在中国引入

质量奖评审

GB/T19580&GBZ 19579发行

作用

追求绩效提供自我评价准则

质量奖评价

第8章：卓越绩效评价准则理念&框架和内容

8.1卓越绩效评价准则的理念

卓越绩效模式:哲学和方法论

1.远见卓识的领导

2.顾客驱动的卓越

3.组织和个人的学习

4.尊重员工和合作伙伴

5.快速反应和灵活性

6.关注未来

7.促进创新的管理

8.基于事实的管理

9.社会责任

10重在创造结果和价值

11.系统的视野

GB/T 19580标准

1.远见卓识的领导

2.战略导向

3.顾客驱动

4.社会责任

5.以人为本

6.合作共赢

7.重视过程与关注结果

8.学习、改进与创新

9.系统管理

8.2.卓越绩效评价准则的框架结果和分值分配

8.2.1框架

8.2.2结构和分值分配

两种类型

“过程”

4.1领导

4.2战略

4.3顾客与市场

4.4资源

4.5过程管理

4.6测量分析与改进

“结果”

4.7经营结果

三个层次

结构三层次

7：类目

22：评分项

43：着重方面

要求三层次

基本要求

总体要求

详细要求

8.3

8.3.1 术语

卓越成效

提高整体绩效

治理

实行的管理和控制系统

标杆

最佳实践和绩效

价值创造过程

创造收益

支持过程

支持日常龚总龚总

8.3.2 卓越绩效评价准则系统含义

九.卓越绩效评价方法

9.1卓越绩效评价

9.1.1卓越绩效-组织概述开始

主体

第一方

第二方

第三方

客体特征

资料评价

第三方评价

组织形态

独立

和议

参照准则

简易

全面

重要性

自我评价&编写质量奖申报材料

组织关注其关键过程和结果

评审员认识组织

组织概述

组织环境

组织关系

组织面临的挑战

绩效改进系统

9.1.2 卓越绩效评价要素

评价要素

过程要素

方法

展开

结果要素

水平

对比

趋势

整合

过程评价要点

(1)“方法”评价要点包括：

1)方法的适宜性

2)方法的有效性

3)方法的系统性

(2)“展开”评价要点包括：

1)方法是否持续应用

2)方法是否在所有适用的部门应用

(3)“学习”评价要点包括：

1)评价和改进

2)鼓励创新

3)分享方法的改进和创新

(4)“整合”评价要点包括：

1)确定的组织需要协调一致

2)支持组织使命、愿景和战略目标的实现

3.“结果”评价要点

(1)“水平”评价要点：组织绩效的当前水平

(2)“趋势”评价要点包括：

1)组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）

2)组织绩效改进的广度（展开的程度）

(3)“对比”评价要点包括：

1)与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效

2)与标杆或行业领先者的对比绩效

(4)“整合”评价要点包括：

1)测量指标与评分条款中关键绩效要求呼应

2)组织各过程结果协调一致

支持组织使命、愿景和战略目标实现

9.1.3 卓越绩效评分指南

9.1.4 卓越绩效的定性评价和定量评分

1.逐项的定性评价

2.逐项的定量评价

3.综合评价

9.2 组织自我评价

9.2.1自我评价的定义和实施方式

1.自我评价方式和意义

(1)发掘组织优势

寻找改进机会

(2)为结合组织实际增进对标准的理解

展开讨论与交流

内部建立起统一观念

提供有效的手段

(3)培养熟悉卓越绩效管理方法的员工

(4)提供了有力的系统诊断工具

(5)企业使命、愿景与其经营战略密切联系

(6)通过定期的自我评价

2.自我评价的实施方式

循序渐进

一步到位

9.2.2 自我评价的一般流程

第一步：领导决策

第二步：评价准则培训

第三步；建立推进和评价组织

第四步：自评师培训

第九步；下一“学习循环”

第五步：撰写“组织概述”

第六步：策划和制定自我评价计划

第七步：实施自我评价

第八步：制定实施改进和创新计划

9.3 全国质量奖申报和评审

9.3.1 全国质量奖的申报

评审机构

评审运作

9.3.2 全国质量奖的评审

9.3.3 全国获奖企业和经验

第四部分

10.过程管理

10.1过程概念&过程方法&过程管理

10.1.1 过程概念

1.过程的定义

输入转化为输出的动因:活动

过程的任务:输入转化为输出

输入、输出以及过程参数的特性应是可测量的

每个过程都有顾客和受过程影响的其他相关方

所有的过程都应与目标相一致

过程的本质是要增值

过程之间的链接

同时进行

多个输人和输出

过程的混联链接是很常见的

10.1.2 过程方法

强调重要性

理解和满足要求

需要从增值的角度考虑过程

获得过程绩效和有效性的结果

在客观测量的基础上持续改进过程

10.1.3过程管理

过程管理

应用方法和技术和工具来策划

监控和改进过程的有效性

有效和高效地为顾客和相关方增值

在过程的有效性和效率下工夫

向顾客和其他相关方提供可信度信息

组织内运作的透明性

通过有效使用资源降低成本

获得不断改进的结果

为改进活动提供机会

鼓励员工参与

10.2 过程的策划和实施

10.2.1 过程的策划

1.过程的识别

研发设计过程

呆购成供应管理过程（包括外包管理）

生产过程

销售过程

服务过程

市场和品牌管理过程

人力资源管理过程

财务管理过程

2.过程要求的确定

购买产品和服务的顾客

成品的质量特性

准时交付率

组织的所有者和受所有者

产品&服务质量

生产率

成本

后续过程：质量特性

具体步骤

首先界定该过程的利益相关方

识别上述各相关方对过程的不同要求

从中确定出关键或特殊的要求

对待正面输出和负面输出的要求

使要求具休化

3.过程的设计

根据过程要求进行过程设计

选购和设备维修维护过程的设计

过程设计是否有效

是否满足该过程的关键要求

是否均衡地考虑所有相关方的要求

是否满足特殊要求

是否考虑未来可能的变化

是否具有适应内外环境和因素变化的敏捷性

能够快速反应

有效利用新技术和组织的知识

技术&知识积累

进行过程评价和改进

对企业的务过程进行根本的再思考

过程的设计

(1)列出所识别出的过程要求

(2）均衡地考虑上述要求

(3)搜索和考虑有关信息

(4)考虑过程的输人（包括资源》和输出

(5)考虑过程间的相互作用

(6)进行过程试运行

实施步骤

10.2.2过程的实施

通过培训和沟通

建立过程绩效测量系统

过程运行及监控

依据过程设计对过程进行质量审核

调查与分析

收集、分析过程质量损失

致力于优化和控制过程整体成本

对过程进行动态调整

对过程变更进行管理和控制

10.3 过程的改进

10.3.1 改进的概念类型和组织形式

1. 改进的概念

过程改进是一项持续的括动

作用

解决各种问藏

影响和安全风险等

增进员工解决质量问题和知识

改善组织文化

全面提升组织竞争力成熟度

2.改进的类型

突破性改变

渐进性改变

合理化建议

技术革新

流程

建立制度和流程

员工提出合理化建议

团队改进典型方法

QC小集团

六有格玛管理

10.3.2:改进的程序和步翼

规则就是PDCA环

10.3.3 QC小集团活动

1.小集团的由来和发展

选题更注意与经营方针相合

小组依据组组经战路及年度方针开展话动

强调创新

制定相应的活动程序

成果评价更加注重应用推广

举办成果发表会

2.QCC小集团的特点

明显的自主性

广泛的群众性

高度的民主性

严密的科学性

10.3.4西格玛管理的起与发展

1.起源&发展

摩托罗拉：六格玛管理

意义

六西格玛管理是系统

集成的业务改进体系

消除过程缺陷

降低成水

2.含义

统计含义

管理含义

目标

追求完美

追求零缺陷

方法

系统解决方法

文化&战略

价值观融入

高层领导作用

顾客驱动与顾客满意

组织和员工学习

基于数据和事实管理

无边界合作与突破性过程改进

注重结果和价值创造

3.管理实施

1）组织

高层领导

倡导者

业务负责人

黑带

绿带

2）DMAIC流程

界定

测量

分析

改进

控制

3）设计的流程

DMADV

DMEDI

IDDOV

4）推进步骤

阻力

技术阻力

文化阻力

管理阻力

1.导入期

起步

改进实践

2.加速期间

3.成长期

4.成熟期

最困难

11.ISO9000 标准

11.1ISO9000标准构成特点意义

11.1.1 构成和主要关系

A类：管理体系要求标准

B类：管理体系指南标准

C类：管理体系的相关标准

11.1.2 ISO9000族标准特点

增强客户满意

适用于不同企业

适用过程方法

定期评审适用于提高适用性

相似结构和其他管理体系共用

相互补充

11.1.3 实施意义

完整方式运用获得最大价值

11.2 ISO9000基础和术语

11.2.1 适用范围

通过质量管理体系需求优势

11.2.2 八项管理原则

以顾客为关注焦点

领导作用

全员参与

过程方法

管理的系统方法

持续参与

基于事实的决策方法

与供方互利的关系

11.2.3 质量管理体系基础

1.质量管理体系的理论说明

帮助组织增进顾客满意

顾客决定是否接受组织的产品

组织必须持续改进产品和过程

鼓励组织分析要求

提供持续改进框架

提供满足要求产品的能力提供信任

2.质量管理体系要求和产品要求

质量管理体系通用

不规定产品要求

产品要求针对特定产品

产品要求的补充

3.质量管理体系方法

质量管理体系要求和产品要求

决定改进措施

质量管理体系是通用的

质量管理体系方法

取决于组织类型和规模

组织人员能力等因素

过程方法

标准鼓励采取过程方法管理组织

系统地识别和管理组织所应用的过程

质量方针和质量目标

与供方是相互依存的

创造价值的能力

质量方针和质量目标的建立

帮助组织实现这些结果

文件

IS09001标准不规定产品要求

产品要求针对特定产品

文件的价值在于沟通意见、统一行动

质量管理体系要求是对产品要求的补充

文件是一项增值的活动

质量手册

质量计划

规范

作业指导

质量管理体系评价

提高和改进管理体系有效性和效率

卓越模式更加注重组织的全面发展

质量管理体系过程的评价基本问题

过程是否被识别和规定？

职责是否明确分配？

程序是否得到实施和保持？

过程是否有效实现结果？

持续改进

持续改进的目的:增强顾客和相关方满意

以下步骤

分析和评价现状

确定改进目标

寻找可能的解决办法

评价这些解决办法并做出选择

实施选定的解决办法

测量、验证、分析和评价结果

正式采纳更改

过程及其结果的数据存在变异

统计技术有助进行测量

目的是帮助组织解决问题

10.统计技术的应用

11.质量管理体系与其他管理体系的关系

不同管理体系要实现的目标不同

12.质量管理体系与卓越模式的关系

相同之处

能使组织识别强项和弱项

包含对照通用模式进行评价的规定

包含外部承认的规定

为持续改进提供基础

11.3 ISO9000 要求

11.3.1 适用范围和内容

管理要求通用

11.3.2 以过程为基础的模式

管理职责

资源管理

产品实现

分析与改进

测量

11.3.3 质量管理体系

(1)组织应运用PDCA的管理思想建立质量管理体系

(2)质量管理体系文件的结构包括

质量方针

质量手册

质量目标

标准

(3)质量手册：描述质量管理体系的文件

(4)文件控制目的：保证文件中信息的准确性

(5)记录提供证据

11.3.4 管理职责

(1)最高管理者承诺

提供证据

进行管理评审

(2)最高管理者增强顾客满意

(3)制定质量方针

(4)在质量方针框架下制定质量目标

产品实现过程稳定

质量目标应是具体的和有针对性的

目标应是可测量的具有先进性和可实现性

质量管理体系应区分

初步建立

实施阶段

变更阶段

管理体系要求是通用的

(5)最高管理者应确保职责有效实施

(6)管理评审是最高层次活动

11.3.5 资源管理

(1)人力资源的目的：人员能够胜任

(2)人力资源的需求：应根据实际需要来确定

(3)基础设施：保证质量管理体系正常运行

(4)工作环境指工作时所处的条件

11.3.6 产品实现

(1)所需过程

(2)确定获取顾客满意信息的方法

(3)对产品的设计和开发过程进行策划

(4)对组织产品质量有重要的影响标准要求

(5)组织应对生产和服务提供的控制进行策划和实施

11.3.7 测量分析与改进

(1)作为质量管理体系的一个重要部分

(2)确定与产品有关的要求

(3)确定质量管理体系的有效性和符合性

(4)对质量管理体系的所有过程进行监视和测量

(5)组织对产品特性进行监视

(6)不合格产品应得到识别和控制

(7)应对顾客满意

(8)组织应利用质量方针

(9)遇到的问题进行原因分析和优先排序

12.环境职业健康安全等其他管理体系标准

12.1环境管理体系标准

12.1.1ISO14001 环境体系要求以及使用指南

12.2 职业健康安全管理体系标准

海因里希法则

重伤：1

轻伤：29

惊吓：300

12.2.1 OHSAS18001《职业健康安全管理体系规范》

实施OHSAS18001标准的意义包括：

确保符合法律法规要求

提高企业管理水平

提高企业的信誉、形象和凝聚力

提高企业自主守法意识

通过提高安全生产水平

为企业创造条件

消除贸易壁垒

12.2.2职业健康安全管理体系模式

策划

实施

检查

改进

12.2.3职业健康安全管理体系要求

危险源：整个体系的管理核心

以遵守法律为最低要求

明确资源&作用&职责&权限是必要条件

实现持续改进的重要途径

运行控制：控制其风险的关键步骤

12.3 ISO22000其他管理体系标准

12.3.1 HACCP与1S022000

1.HACCP危害分析与关键控制点

2.15O22000《食品安全管理体系食品链中各类组织的要求》

15022000:2005标准：食品安全管理体系的要求

1SO22000：基于ISO9001的体系结构

进一步加深食品安全管理体系作用

涵盖所有需求

内部审核和外部审核评定依据

12.3.2 职业健康安全管理体系要求

2.TL9000电讯业质量管理体系标准

第一层：国际标准1S09001的要求

第二层：电讯业硬件公共要求

第三层：软件专门要求

第四层：服务质量体系

第五层：其他体系的专门指标

13.质量管理体系的建立实施和改进

13.1质量管理体系的策划文化

13.1.1 体系策划

1.质量手册

范围

程序文件

相互作用表述

2.现状调查分析

收集相关法律资料

调查现有文件及执行情况

质量管理现状

产品实现调查分析

3.体系策划步骤

确立质量方针

分析和确定体系结构

质量职能分配

评审策划结果

13.1.2 体系文件化

指定编制计划

规定表示方法

文件编制

顺序

人员检讨

沟通

审批

子主题

13.2 质量管理体系实施和保持

13.2.1 体系试运行

准备工作

试运行要求

13.2.2 体系认证

确定是否认证

选择认证机构

申请认证和接受审核

13.2.3体系保持

组织协调

体系监控

信息管理

体系审核和管理评审

13.3 质量管理体系游戏有效性和评价

13.3.1 体系有效性及其评价

符合质量要求

可证实

要求适宜

机制健全

基本问题

过程是否被识别

职责是否被分配

程序是否被实施和保持

过程是否有效

方法

质量审核

管理评审

顾客满意度评价

自我评定

13.3.2 体系的持续改进

实现和改进现有体系的有效性

影响因素

过程识别不清

未做出明确规定

未明确过程结果

持续改进体系有效性途径

做出承诺

明确追求目的

识别体系存在问题

提供数据确认有效性

采取纠正和预防措施

评价有效性和效果

持续改进体系有效性和效率

集中扩张

逐步扩展

导入卓越绩效

13.4 管理体系的整合

13.4.1 基本概念

1.一体化管理

2.一体化管理体系

13.4.2 管理一体化

3.一体化必要性

4.一体化益处

13.4.3 一体化理论基础

1.一体化体系的基础属性

集合性