导图社区 马工程管理学第六章 组织设计
这是一篇关于马工程管理学第六章 组织设计的思维导图,组织设计,知识点总结。包括组织设计的任务与影响因素,组织结构,比较,组织整合,组织文化。
编辑于2022-11-24 19:44:16 黑龙江省这是一篇关于第三章决策与决策过程的思维导图,主要内容有决策及其任务、决策的类型与特征、决策过程与影响因素。
这是一篇关于马工程管理学第四章环境分析与理性决策的思维导图。环境分析与理性决策知识总结,包括组织的内外部环境要素、理性决策与非理性决策和决策方法三部分内容。
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为;决策是管理中经常发生的一种活动;决策是决定的意思,它是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
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这是一篇关于第三章决策与决策过程的思维导图,主要内容有决策及其任务、决策的类型与特征、决策过程与影响因素。
这是一篇关于马工程管理学第四章环境分析与理性决策的思维导图。环境分析与理性决策知识总结,包括组织的内外部环境要素、理性决策与非理性决策和决策方法三部分内容。
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为;决策是管理中经常发生的一种活动;决策是决定的意思,它是为了实现特定的目标,根据客观的可能性,在占有一定信息和经验的基础上,借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
组织设计
组织设计的任务与影响因素
基本知识
组织特征:组织成员(人)、共同目标、规章制度
含义
名词:为了实现某一特定目标而形成的系统集合
动词:又称组织设计(成员活动设计)
横向——分工
纵向——谁负责(等级、层级)
过程
按力度
刚性
弹性
组织结构设计→组织结构运行→组织变革
基本内容
组织设计
职能设计
部门设计
层级设计
组织结构
工作任务的分解
任务组合
组织协调
基本原理
目标一致原则,分工与协作原则,有效管理幅度原则,权责对等原则,柔性经济原则
组织设计的任务
组织结构设计
职能设计
部门设计
层级设计
组织运行制度设计
沟通系统设计
管理规范设计
激励设计
组织设计的影响因素
环境因素
战略
技术
规模
发展阶段(组织生命周期)
组织设计的原则
目标一致原则
分工与协作原则
有效管理幅度原则
权贵对等原则
柔性经济原则
组织结构
组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的,使工作得以分解、组合和协调的框架体系。
含义
组织结构的内容
工作任务的分解
任务组合
组织协调
机械式组织与有机式组织
机械式组织
机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式,追求的主要目标是稳定运行中的效率
机械式组织的特点
基于职能的高度专门化
僵化的职务与权限
信息集中于高层
垂直的命令与信息传递
对组织的忠诚和对上级的服从
强调固有知识
机械式组织的适用条件
环境相对稳定
任务明确且持久,决策可以程序化
技术相对统一而稳定
按常规活动,以效率为主要目标
企业规模较大
有机式组织
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式
有机式的特点
基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限
信息的分散与共享
水平的沟通与信息的传递
对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
有机式适用条件
环境不确定性强
任务多样且多变,无法进行程序化决策
技术复杂多变
有许多非常规活动,需要较强的创新能力
组织规模较小
常见组织结构
直线型
适用
军队,小型生产组织
优点
权责明确
有序运行
设置简单
缺点
缺少横向沟通
对管理人员要求高
专业化水平低
直线职能型 (参谋型)
适用
环境稳定,产品不多,规模不大的中型企业
优点
减轻管理者负担
统一指挥和专业化管理相结合
缺点
协调难度大
损害下属自由性
降低对环境的适应能力
降低决策效率
增加管理成本
事业部型 “斯隆模型”
适用
大型集团公司
优点
使管理者专注于战略的决策与规划
有利于培养通才
提高组织对环境适应能力
缺点
容易滋生官本位主义
机构重复,管理成本上升
特点
集中决策,分散经营
矩阵型
适用
需要横向攻关的项目
优点
机动性强
目标明确,人员结构合理
通过异质组合实现创新
沟通流畅
缺点
稳定性差
多头指导
权责不对等
虚拟型 (网络型组织)
适用
自身资源较少,业务不稳定,管理信息系统发达的中小型组织
优点
充分利用社会资源
集中精力于组织的核心竞争优势
灵活性和适应性强
缺点
组织稳定性差
易发生信用危机,协调和控制与外部协作机构之间的关系有一定难度
难以形成组织文化,不利于组织的可持续发展
易引发企业伦理方面的争议
特点
利用现代信息技术手段;与外部分工协作依靠契约关系;大部分活动都是外包外协的
比较
高耸型与扁平型
高耸型
优点
管理严密,控制强
分工细致
上下级之间易于协调
缺点
管理人员间协调困难
多层次引起高管理费用
目标分解失真严重
最高层与最低层之间距离过长
影响下级人员积极性和创造性
扁平型
优点
密切上下级关系
信息纵向流通快
管理费用低
发挥员工工作的积极性
有利于选择和培训员工
缺点
上级有失控危险
同级间沟通困难
上级负担过重,易成为决策的“瓶颈”
集权与分权 集权与分权并不 是相互排斥,非 此即彼的关系, 而是程度的问题。 组织集权与分权 的程度受组织规 模,政策统一性, 成员自我管理能 力、组织可控性、 组织发展阶段等 多因素的影响
集权
集权是指决策权集中在组织高层的一种权利系统
适应性:新建组织,变革中的组织,成员工作熟练度很低的组织
优点
容易协调;管理者拥有更多决策权
缺点
决策时间增加
影响决策效率和质量
影响下属归属感和认同感
对决策者素质要求高
分权
分权是指决策权分散在组织各部门的权利系统
适应性
规模较大,产品品种多,市场变化快,地区分布较分散的企业
优点
参与性强,有利于增强归属感、认同感
缺点
协调困难
组织整合
正式组织与非正式组织的整合
正式组织
三个要素:共同目标、协作意愿、信息沟通
定义(两层):作为理念型的正式组织和作为实际存在的协作系统
活动:管理者需要承担决策、沟通、激励与领导的职能
非正式组织
含义:独立于正式组织目标之外,以人际关系和谐为导向,以非理性为行为逻辑,受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。
区别
目标不同
行为逻辑不同
结合紧密程度不同
权威来源不同
整合
重视非正式组织的作用
满足组织成员的需要
有利于促进组织内部沟通
有利于增加组织成员间的默契,增强组织的凝聚力
有利于组织活动的有序开展
减少非正式组织的消极影响
与正式组织目标冲突
小道消息影响组织沟通
影响成员工作投入
对领导权威形成挑战
层级整合
管理幅度设计
1.管理幅度与管理层级的关系
子主题
影响因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件与环境
成员的差异性
组织设计中的集权与分权
职权的来源与形式
直线职权
参谋职权
职能职权
集权与分权
影响分权程度的因素
组织规模
政策的统一性
成员的自我管理能力
组织的可控性
组织的发展阶段
组织设计中的授权问题
授权的含义
工作任务安排
权力转移
明确责任
有效授权的影响因素
授权内容
信息的共享程度
授权者的主观态度
接收方的条件
隐含的奖励
授权的原则
目的性原则
信任原则
权责一致原则
组织文化
分层
物质层
制度层
精神层
分类
按组织文化内在特征
学院型组织文化
俱乐部型组织文化
棒球队型组织文化
堡垒型组织文化
按组织文化对组织成员影响力
强力型组织文化
策略合理型组织文化
灵活适应型组织文化
按所涵盖范围
主文化
亚文化
按权力集中度
权力型组织文化
作用型组织文化
使命型组织文化
个性型组织文化
按文化、战略与环境的配置
适应型组织文化
愿景型组织文化
小团体型组织文化
官僚型组织文化
作用
①导向 ②凝聚 ③激励和约束 ④辐射 ⑤调适