高效能人士的执行4原则

提供一个有关策略和执行的清晰描述，教会我们关于如何提高成功率的方法，这些方法保证我们把视线从繁杂的日常事务中解脱出来，聚焦于最重要的目标，简单的记分表给管理者及参与者提供了及时而有效的反馈，及时知道工作的进展及输赢，极大鼓舞团队达成目标的士气，如何寻找组织的最重要目标，如何找寻团队的关键引领性指标去撬动滞后的最重要目标，导图给予了清晰的说明，阅读原书更有体会，书中大量的案例更直接指导我们学习及落地应用；

高效能人士的执行4原则

• 1. 前言内容
  • 前言—黄金圈法则：做什么（what)？为什么做(why)？如何做、怎么做（how)?—如何做、怎么做往往才是最难的部份！
  • 是什么导致执行不力
    • 目标不明确——很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么？距离部门领导层级越远的员工对部门目标的认知越不清晰。
    • 对集体目标缺乏热情——没有坚定去实现目标的责任感。
    • 不能够清晰的明确责任——目标没有被分解成实际的行动，大部份的员工并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。
    • 目标不清晰、缺乏激情、缺乏合作、责任不明确；更深层次上缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误等
    • 执行力真正敌人是你的日常事务！
      • 日常事务-紧急逼迫你去完成
      • 战略目标-重要你去实现
      • 1、如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就会垮掉，如果忽略了重要的事情，你的组织明天就会跨掉；2、重要的目标需要你去做一些全新的事情，这些新事务往往会和原有的日常事务发生冲突，由此产生紧急事务可能会消耗你大量的时间和精力。
    • 影响执行力的核心因素：专注、引领、激情、责任
  • 什么是高效执行4原则
    • 原则1：聚焦最重要目标——从根本上来说，一个人想要做的事越多，他最终能完成的越少；聚焦是自然法则（如放大镜将阳光聚焦）；聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果；
    • 原则2：关注引领性指标
      • 滞后性指标—指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标（滞后结果目标，过程不可控）
      • 引领性指标—可以衡量你的团队必须做的，对达成预定目标有着最重要作用的行为指标；引领性指标的两大特点：一是具有预见性、二是团队成员可以影响这些指标；（引领性指标属过程指标，可控性强）
      • 在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密
    • 原则3：坚持激励性记分表—本质上而言，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态；(简单而公开的、具有竞争性的最化记分表；
    • 原则4：建立规律问责制—重复的开会节奏，每个团队成员的工作计划都是由自己制定；团队每周都会有新的目标，团队成员可以避免受到不断变化的日常事务的影响，牢牢抓住最重要的目标加以奋斗；
• 2. 第一部份：高效执行4原则
  • 原则1：聚焦最重要目标
    • 执行始于专注，将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均地分散到十几个目标——这一两个目标应该是能够使你得到革命性成果的事情；
    • 最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情；专注地集中一个最重要目标，同时对其他事情保持适度的关心就好（机场塔台案例）；
    • 高效执4原则思维：许多目标都是重要的，但其中只有一两个是最重要的目标，是我们必须要达到的。在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在一到两个重要目标上。
    • 对好主意说不：在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！好主意的数量总会超出执行能力的范围！
    • 确定你的最重要目标
      • 能够给你的组织带来巨大变化的目标，是你的战略支撑点，必须对其投入日常事务之外余下20%的精力；
      • 来源日常事务之内，来自日常事务之外；
      • 如果其它各个方面都保持现状的话，改进哪一方面才能给我们带来最大收益？
    • 如何让组织聚焦目标
      • 规则1—没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标
      • 规则2—你选择的局部战役必须要为赢得整个战争服务
      • 规则3—领导可以否决，但不能独断（自上而下、自下而上）—人们对自己选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的整体目标发挥作用；
      • 规则4—所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y；
    • 精减目标并设定完成时限——肯尼迪演讲案例
  • 原则2：关注引领性指标
    • 滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标可以教会你怎样做才能去完成目标；引领性指标是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这就可以为实现滞后性指标提供支撑；
    • 原则2的要求：制定每日或每周指标，达到这些目标将会驱动最重要目标的达成，然后在每天或每周开始，你的团队都要重新确定，哪些事情可以带动这些引领性指标的完成；
    • 引领性指标的两个显著特征：具有预见性（衡量可以促使目标达成的事情）；可控性（我们可以对其进行有效影响）；
    • 滞后性指标特征：滞后性指标是直接衡量成功与否的指标，也是必须达到的指标；相比引领性指标，滞后性指标的数据往往更容易获得，也更加直观；
    • 如何找到引领性指标：产量达成的案例（员工轮班上工率从80%提升至95%；将预防性检修计划落实程度从72%提升到100%）；百货店销售鞋子的案例（向每位顾客至少展示四双鞋子；写一张感谢条；邀请每一位顾客办理会员卡）；......引领性指标起到杠杆的作用；
    • 真正好的引领导性指标的影响和美妙之处在于，它能够将你的团队和将要奋斗的最重要目标紧密结合在一起，并且最终会将一个团队希望的前景变为现实；
  • 原则3：坚持激励性记分表
    • 一个清晰而有竞争性的记分牌：确保每个人都能随时获知自己的成绩，让他们知道是领先了还是落后了，当面对成绩的时候，人们的表现将会发生改变；当人们不知道自己所做事情的成效时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做得好不好，他们就会加倍设入；
    • 记分表
      • 教练型记分表（传统思维）：记分表是给领导用的。它们是教练型的记分表，是包括了上千个数据的复杂表格，里面有很多方在的内容，但很少能够轻松的看懂；——如足球教练关注记录的数据；
      • 选手型记分表（高效执行原则）：此表是提供给整个团队用的，为了提高执行力，你需要一个简单明了的图表给大家看。告诉大家，我们应该做成什么样，现在做的如何了，使大家在看到图表5秒钟之内，就能明白是超前了还是落后了；
      • 选手型记分表的意义在于激发每个团队成员的斗志；谁记分——人们在有记分的时候会更上一层楼，在为自己记分的时候会表现的更好，当团队成员自己记分的时候，才会真正理解自己的表现和想要达到目标之间的关系，这将完全改变他们参与的士气；
    • 选手型记分表的特征
      • 它必须简单才行（符合五秒钟定律）——足球比赛（比分、时间、上下半场、罚下场人数、犯规次数、比赛剩余时间）
      • 它必须显而易见，能够被每个团队成员看到，显而易见的记分表还可以增强人们的责任感；
      • 它同时能够展示引领性指标及滞后性指标——引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是团队最终想要达到的；
      • 一眼能从记分表上看出是否取得了胜利
    • 如何提升团队士气
      • 成绩会带动士气，迈向成功的感觉比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感；
      • 只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到舒心惬意，其士气也会得到最大的激励；
      • 因为取得进展而获得力量是人性的本能，有效地用每一点进步来激励士气——带领团队打一个个小胜仗；
      • 一个正在走向成功和团了，不需要虚情假意地提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显；
  • 原则4：建立规律问责机制
    • 建立有规律的问责机制，即对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责；传统问责思维是自上而下的，我们周期性地与老板开会，他告诉我们前段时间表现的如何，下一步要重点做什么？高效4原则的思维问责是自下而上的，我们做出计划，然后向老板负责，最重要的是每个人都要负责到底；
    • 最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标；
    • 最重要目标会议
      • 在每周的同一天同一时间召开，哪怕领导无法参加也要指派其他人负责组织召开
      • 永远不要把日常事务带到最重要目标会议上来——在最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议上作出的计划保证，其它任何事务上的成就都是补偿不了的；
      • 会议的三个组成部份：问责—汇报工作计划完成情况；回顾记分表—寻找成绩和不足；计划—清除障碍，做出新计划；
    • 排除万难，保持聚焦：通过每个人每周计划和行动，团队成员的行为会影响引领性指标的前进，并最终预见了滞后性指标的前进和最重要目标的成功；
    • 确立问责机制：理想不能是假大空的，制定目标时不能将其设定的太高而无法企及，你们必须尽一切可能把工作方向明确化，要做到即使在半夜突然把一个下属从床上叫醒提问“我们的工作目标是什么”，他也能在半睡半醒间告诉你正确的答案；
    • 士气低下的三个原因
      • 默默无闻—他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么事情；
      • 无关紧要—他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入；
      • 缺少标准—他们无法衡量和评定自己到底做了了多少贡献；
    • 与众不同的问责制
      • 在一个最重要的目标会议上最终要回答的问题就是：“我是否做到了向其他人所承诺的事情？”
      • 你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果；
• 3. 第二部份：在团队中运用高效执行4原则
  • 行为习惯改变的的五个阶段
    • 第一阶段：理顺思路—在日常事务纷扰的迷雾中，改变人们的行为习惯有着天然的难度（落实高效执行4原则过程中的关键行为：1、做聚焦于最重要目标的模范；2、识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标；3、创建选手型记分表；4、每周至少举行一次最重要目标会议，并亲自主持；
    • 第二阶段：开始施行—计划起来很容易的事情，实际做起来竟是如此困难，她面临的不止是日常事务的繁琐，还有一个动机不一的团队；（实施的几个关键点：1、意识到落实阶段需要聚焦和能量，特别是来自领导的聚焦和能量；2、保持聚焦，并勤奋地去落实高效执行4原则的过程；3、辩别清楚你的榜样人物、潜在支持者和抵制者；）
    • 第三阶段：调整适应—团队成员逐渐适应新的工作流程和行为习惯，从而驱动最重要目标的达成，需要注意的是，人们适应新的工作过程需要时间；（成功调整适应的几个关键点：1、首先聚焦于新的工作过程，其次才是结果；2、在每次最重要目标会议上做出工作承诺，并对每个人坦的承诺问责；3、在需要的时候进行调整；4、对潜在的支持者进行额外的培训和指导；5、坦荡地回答抵制者的问题，必要时候帮他们扫清思想障碍；）
    • 第四阶段：积极优化—大家已经找到了那种“为了胜利冲锋”的工作状态了，主动找出对引领性指标的修改建议，为胜利而冲锋；（优化阶段最重要的几件事：1、鼓励提出更多可以推动引领性指标的新主意，哪怕有比它更好的主意；2、褒奖出色的执行，并适时庆祝胜利；3、鼓励团队成员互相为彼此排队障碍，并在这类事情发生时进行庆祝；4、留意那些潜在支持者的工作表现何时追赶上那些榜样人物了；）
    • 第五阶段：塑造习惯—当高效执行4原则成为一种习惯时，你不仅可以看到工作目标的达成，更可以期待整个团队工作水平上了一个新台阶。（几点注意事项：1、庆祝最重要目标的达成；2、迅速转向一个新的最重要目标，从而让高效执行4原则成为操作系统；3、强调新的工作标准依然是保持引领性指标方面的出色表现；4、通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现；）
  • 推动潜在的支持者：1、面对改变，人们一般会有三种面对改变的态度——榜样人物、抵制者、潜在支持者；2、只要给予适当的刺激，多数的潜在支持者会更多的偏移向榜样人物；3、不论你在何时何地看到他人站在山顶，都不必担心他会掉下来；4、作为一个领导者，你面临的唯一真正的挑战，就是如何改变人们的行为习惯；
  • 运用原则一：聚焦最重要目标
    • 第一步：考虑各种可能
      • 集思广益，收集点子——1、和同级别的负责人展开头脑风暴；2、和你的团队成员或者一部份成员代表展开头脑风暴；3、独自思考，你可以先想好一个最重要目标，等到制订引领性指标的时候再和团队成员商榷；
      • 自上而下，自下而上——1、自下而上，完全来自团队成员内部最重要目标，可能会与整个组织的最重要目标关系不紧密；2、自上而下，一个不听取团队成员意见就制定最重要目标的领导，可能会面临如何调动团队积极性的问题；3、自上而下+自下而上；
      • 发现问题（寻找目标过程中的三种问题？）——1、为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对整体目标的实现产生最大的影响呢？；2、为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最具杠杆作用的贡献呢？；3、为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱的环节亟需改进呢：；
    • 第二步：按影响力排序
    • 第三步：测试最棒的几个想法
      • 这个目标是否与组织的整体目标相一致？
      • 这个目标是否可衡量？—在不可衡量的目标上投入的时间精力，最终都是浪费
      • 谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其它团队？
      • 谁控制整个比赛，领导者还是团队成员？
    • 第四步：定义最重要目标
      • 以一个动词开头
      • 以“到什么时间，把某指标从X提升到Y的形式定义滞后性指标
      • 目标陈述要尽量简洁
      • 聚焦于“做什么”，而非“怎么做”
      • 确保最重要目标应该是可以达到的
  • 运用原则二：关注引领性指标
    • 第一步：考虑各种可能，寻找引领性指标
      • 我们可以做哪些之前从来没有做过的事情，帮助我们达成最重要目标？
      • 我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？我们和最好的水平还有哪些差距？
      • 哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？
    • 第二步：按影响力排序，找寻少数引领性指标——一个团队必须在一个引领性指标上付出大量的努力，才能推动滞后性指标的前进，如果引领性指标太多的话，你们的时间精力都会捉襟见肘的；
    • 第三步：测试最好的几个主意
      • 这个指标是否对最重要目标具有预见性？
      • 这个指标是否具有可控性？
      • 这是一个长期指标，还是一次性的？
      • 这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？
      • 这个指标是否可衡量？
      • 这个指标是否值得衡量？
      • 一个完美的引领性指标不需要太多依赖其他团队，就能有效推动滞后性指标前进；
    • 第四步：定义引领性指标
      • 我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？
      • 我们应该每周还是每天跟踪一次指标？
      • 指标的衡量标准是什么？—我们希望做多少/多久做一次/做多久？
      • 指标的质量标准是什么？—我们应该做到何种境界？
      • 指标的核心词汇是否是动词？
      • 指标表述是否简洁？
  • 运用原则三：坚持激励性记分表
    • 在有记分的时候，人们会表现得更好——只有人们随时知道输赢时，他们的激情才会迸发；
    • 选手型记分表的目标是为了激励所有团队成员取胜的士气
      • 选定主题——趋势线；速度表；柱状图；现场图；个性化图；
      • 设计记分表注意点——记分表是否简单？记分表能否让大家随时看到？记分表里是 否同时包含了引领性指标和滞后性指标？记分表能否一眼让我们看出输赢？
      • 保持记分表的更新——一个记分表，每周至少要保持一次更新。（谁负责张贴和更新记分表；何时应该张贴记分表；何时应该更新记分表；）
      • 一个记分表要能激励团队成员的士气——一个确切知道自己记分表成绩的团队，和一个只知道自己最重要目标和指标概念的团队，在工作表现上是有着巨大差异的。
  • 运用原则四：建立规律问责制
    • 规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划
    • 最重要目标会议——它只有一个目的，使团队注意力的焦点从日常事务中转移到最重要目标上来。它需要定期召开，至少每周一次，或者更频繁，它有固定的模式
      • 问责——汇报上周工作计划完成情况，每个团队成员都就自己上次会议做出的工作计划（承诺）汇报工作；
      • 回顾记分表，吸取经验教训；
      • 新的计划，清除障碍，制定下周的工作计划；
    • 为什么要召开最重要目标会议
      • 使团队保持对最重要目标的专注
      • 使团队成员相互学习如何推动引领性指标
      • 给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍
      • 使团队能够在过程中，根据业务的变化及时做出调整
      • 为团队提供庆祝进展的机会
    • 为每一周做出高质量的工作计划
      • 一两件事——专注于几项高质量的工作计划远比同时完成很多工作计划重要的多
      • 最能影响——不要在不重要的事情上浪费时间
      • 我——所有在最重要目标会议上制订的工作计划都要由个人负责
      • 下一周——保持至少每周一次的问责节奏
      • 记分表指标——每一个工作计划都必须瞄准推动记分表上引领性指标和滞后性指标的目标去做；
      • 具体——工作计划越具体，人们对它的责任感越强
      • 瞄准记分表——确保制定的工作计划能够有效推动记分表
      • 时效性——高质量的工作计划必须能够在一周之内完成，且它们必须能够影响接下来一段时间团队的表现
    • 最重要目标会议成功的关键
      • 按时召开最重要目标会议——不论日常事务如何繁杂，每周在同一天、同样时间、同样的地点召开会议，电视电话会议也时如此
      • 坚持会议主题——保持坚定而有活力的步调，每次会议不超过30分钟
      • 领导要制定纪律——首先回顾记分表的整体情况，然后汇报你自己工作计划完成情况；
      • 公布记分表；表彰会；共同学习；拒绝日常事务的介入；为彼此清除障碍；忽视日常事务，坚决执行；
• 4. 第三部分：在组织中运用高效执行4原则
  • 案例启发
    • 庆祝条福的应用——一个小胜利可以在会议室、工作的场所挂上随处可见的每一个庆祝条福；
    • 在参加最重要目标会议时去发掘未来的领导人——在这个会上，你所能发现的不只是那些表现出色的员工，还会找出那些逃会的人，那些没有按时完成自己工作计划的人，这些都是拖你后腿的人；
    • 设计适合自己企业文化的4原则实施方式；高层领导必须确保对所有下级领导的问责；实施高效执行4原则将会大大提升团队的士气；
  • 高效执行4原则在组织中的实施过程
    • 确定整体最重要目标
    • 设计团队的最重要目标和引领性指标
    • 领导认证培训（设计记分表、组织最重要目标会议的技巧、引入会议准备）
    • 团队引入——指导实践——季度总结