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管理的常识
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编辑于2022-11-27 20:20:15 山东省- 管理学笔记
- 管理的常识
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管理的常识
先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率
序
泰勒 劳动生产效率
法约尔 组织效率 管理5要素14条原则
福列特 人性因素 个人效率
管理须用问题做导向，不能以成就做导向
不把人和事混为一谈
关键在于问题发掘是否准确到位
管理是结果检验和外部评价
核心价值是激活人
什么是管理
管理的理解
管理就是让属下明白什么最重要
只需要了解两个相邻的上下级岗位就可判断决策是否合格，如从上级出了解对下级岗位重要事情的界定与下级自己对岗位事情的界定，两者一致，则合格
管理不谈对错，只面对事实，解决问题
管理是管事不是管人
衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合一
忠诚的衡量应该是员工对组织目标的贡献
需要不断地关注员工个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人目标得到不断提升
管理是让一线员工得到并可以使用资源
作者的管理观念
管理只对绩效负责（包括效益和效率）
功劳苦劳，只有功劳才会产生绩效
能力与态度，只有能力产生绩效，态度转变为能力才能产生绩效
才干与品德
管理做的是让人没有犯错误的机会
两种以德为先情况
招聘时候，关注价值取向
提拔时候，是否能带大家走在正确的道路上
管理是一种分配
分配权力、责任和利益
需等分，管理是在责任的基础上所做的行为选择
只有分配责任，人才会真正的培养起来
管理始终为经营服务
管理做什么必须由经营来决定
管理水平不能够超越经营水平
培训过度——给员工培训超过员工所承担的责任
管理解决的三个效率
解决的第一个效率，使劳动生产率最大化的手段是分工
管理要解决的是如何在有限的时间里获得做大限度的产出，如何使效率最大化
科学划分工作元素
员工选择、培训与开发
与员工经常沟通
管理者与员工应有平等的工作和责任范围
解决的第二个效率，使组织效率最大化的手段是专业话水平和等级制度的结合
韦伯组织管理原则：权力是组织而非个人，组织管理核心是让权力从个人身上回归到职位上
职位是权力的一个最基本条件，权力是职位
影响效率的关键因素
专业化能力
等级制度
解决的第三个效率，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
激励要以团队精神为导向
组织目标与个人目标合一
个人与组织都想以最小的投入获得 最大的产出
人们往往只关注组织的投入产出忽略个人的投入产出
三要素是递进关系，先有劳动效率获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率才能达到最好的结果
让管理有效方法
提高组织整体力量是管理的永恒主题
提升整体力量，延续个人价值
传统管理弊端
只关心发生的事务，时间属于别人
不能系统思考
只专注于事务，忽略人的培养
有效管理者
时间管理，分清优先级
系统思考
培养人，让成员成长，让成员胜任
企业组织的管理内容
计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理，递增关系
计划管理：回答资源与目标是否匹配
目标
计划管理的基准
高层的有力支持
目标要能够检验
目标清晰
资源
计划管理对象
两者的匹配关系
计划管理的结果
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
改变管理习惯
打破职能习惯
重要的工作标准一般是部门主管领导临时确定，加重主管领导工作量，由于标准不确定，导致整体工作效率低
培养系统思维习惯
时间是最重要的标准之一
形成绩效导向的企业文化
组织管理：回答权力与责任是否匹配
专业化：解决人们对于权力的崇拜
分权：根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力
基础管理，企业生产关键
战略管理：解决企业核心能力问题
文化管理：解决企业持续经营的问题
管理方式对企业文化推动过程
人事制度-人的管理-企业管理方式-核心价值观-企业文化
企业发展
个性魅力（企业家文化）-团队个性魅力（团队文化）-企业个性魅力（企业文化）-社会个性魅力（竞争性文化）
更高一层面管理
什么是组织
组织的理解
组织的存在是为实现目标，组织管理的存在是为提高效率
公司不是一个家
组织不会照顾个人，组织中我们是用目标、责任、权力来联接而不是情感联接
正式组织：运用权力、责任、目标来联接人群的集合
非正式组织：用情感、兴趣、爱好联接人群的组合
组织管理最根本的困扰是我们违背了组织属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感
组织必须保证一件事由同一组人承担
组织虚设
责任明确，大家都有责任就会导致大家都不承担责任
组织中人与人公平而非平等
组织强调服从而不是平等
把自己摆放在组织结构中，充分理解组织中自己所处的位置，相应做出行为选择，承担自己的责任，才会理解组织而获得快乐
分工是个人和组织联接的根本方法
清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都至关重要
先解决分工问题，再落实制度
组织的分工主要是分配责任和权。
组织因目标而存在
共同的组织目标追求才会把人们联接在一起
组织目标应该明确且单纯，特别强调时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能有效实现
企业组织目标：持续的获利能力
不同时期明确和单纯目标
组织内关系是奉献关系
工作评价来源于工作的相关者
最关键的评价主题是与员工相关者，只要在流程上相关的人都是工作评价的主体
绝不让雷锋吃亏
让奉献者得到回报
激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能够带动团队，集结众人力量，使工作加倍顺利
好的组织成员第一要务：主动关心别人的需求
组织处在不确定的商业世界中
企业不再是封闭的系统
组织的经营环境已不再是稳定状态
组织中不再存在明确的杠杆
混沌状态下运行思考层面
管理者学会混沌的思维方式
稳定均衡思维模式：在意如何确保所有行动回归到预定的计划上来，管理者努力方向是保证结果与计划相符
混沌思维：不关心计划与结果的吻合，更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果
组织需要构建自己的弹性能力
弹性能力是指不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力
组织内部打破均衡状态
混沌状态的思维方式所有的发展都是时断时续的，从一个半稳定临时状态跳跃到下一个稳定的临时状态
需要不断打破平衡，不能默许没有能力的人在岗位，不能默许老朽的管理者在关键岗位消磨时间，不能对市场上的技术采取观望态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能一团和气
实现组织学习
子主题
一旦管理者能够改变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够自己超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织是可以让自己凌驾于变化上，处于主动的位置。
什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系
组织结构的重要特点是可以完全按照自己内部的约定来设定机构，关键就是看责任由谁来承担，而不是揣摩有什么规范标准执行
组织结构的功效
理论
组织结构四要素：战略、环境、规模、技术
实际
老板意愿
组织结构所有解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
组织结构必须保证权力与责任是匹配的
组织需要清晰的设计出沟通线、控制线、责任线、和权力线
沟通线和控制线是组织结构的横向安排
界定如何沟通，界定如何控制公司资源
考虑的问题
需要多少职能部门完成资源的 专业安排
权力线和责任线是组织结构的纵向安排
界定权力指令，界定责任和权限
考虑两个问题
设计多少层级
公司主线业务
设计原则以主业务对于职能的需求来确定，最关键的是尽可能减少细分，突出关键职能即可
职能部门不能拥有权力
组织结构更需要依据责任而不是权力来设定
常见的组织结构设计错误
面朝董事长，屁股对着顾客的结构
以领导为基准
条块结构
各部门各自为政
部门墙
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
心理契约：员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和
首先建立开诚布公的沟通体系
清楚的让员工知道自己在结构中的位置，直到他们感觉到确实的责任和权力，他们才可能专心工作
确保确定结构的准则是公平的
组织公平性将会削减契约违背时的员工负面反应，即使发生心理契约违背，如果组织在程序上是公平的，那么员工认为自己仍然是组织力具有价值的重要成员之一
组织结构和人员调整时，遵循一定的公平就可能让整合过程变成互谅互让的过程
恪守承诺
为了稳定现有员工的心理预期而轻易作出的承诺，可能成为未来组织食言的证据
子主题
切记不要在设计结构过程中轻易作出承诺，确需做出承诺时，要做到言而有信
组织结构设计原则
古典设计原则
指挥统一
一个人只能有一个直接上司
控制幅度
一般管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理跨度越大，越到高层，管理跨度要变小
分工
纵向分工：企业的经营分工
这条线上决定绩效的分配、权力的分配——职权线
可以看到企业承担绩效的层级、管理的层级以及考核的对象
承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近
横向分工：资源线、职能线
专业化分工与专业化水平
尽可能简单、尽可能精简，能减少就不增加，能合并就合并
职能部门是要专业而不是细分
部门化
必须要把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调——部门化
把分工所产生的专业技术员工集中到一个部门由一个经理人领导以减少浪费
纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位，这样职能部门为一线服务不会成为口号
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结构设计的第二大问题是如何让结构适应环境变化
理论影响组织结构调整的四个因素分别为策略、规模、环境、技术
企业发展四个阶段
创业阶段（直线型组织架构的特点）
重要的是控制成本确保质量，需求直线型组织架构
特点：所有权、经营权合二为一，企业的创业者既是经营者也是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率高，成本可控，使企业具有竞争力
成长阶段（职能型特点）
企业重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下 做到尽可能大的绩效结果
特点：企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但创业者依然要从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一，确保公司职能部门获得明确的支持
发展阶段（事业部制特点）
需要关注高层经理人团队建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升
企业组织需呈现出充分授权以调动经理人的积极性，同时又要求经理人能承担责任，最主要特征是职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人
持续发展阶段（董事会制的特点）
企业面对的是文化价值认同和理念认同的问题，最重要的是领导团队打造
最关键的是保证决策是谨慎的决策，呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，显著特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担其构建伟大公司的职责
企业能够 发展一方面需要文化的力量，一方面需要契合顾客，同样重要的是需要一个可以分享的结构
承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，这个分享的结构设计解决了持续发展的问题，而不仅仅是绩效的问题
组织结构特殊效能
第一个层面是职权阶层
职权阶层通过参加不同的会议，获得不同的文件阅读等获取不同的信息，通过这些不对称的信息让下属更加确信你的判断和能力，强化了服从和管理效率，从而获得满足感和工作绩效
会议管理和文件管理是重要安排，通过管控使职权阶层获得满足感，同时确保不会理解多头，政令保持一致
第二个阶层是直线和幕僚的区分
设置多条晋升路线，避免竞争内耗，避免因无法走到管理岗位而产生没有满足感
第三个层面是部门的划分
部门划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知
部门划分方式：按照目的划分和按照程序划分
体现一个思想：在确定划分的部门里，成员最具有这个部门专业领域的权威性
第四个层级是授权和分权
组织职能和领导职能的区分是分权和授权的区分，在领导职能里是授权，在组织职能里是分权
授权权力在领导者手里，分权在自己手里
组织更能让人成长和有绩效感
第五个层面是形式化的程度
工作服、场所大小等变化会让一部分人有满足感，他就会珍惜并希望保有
职能部门的头衔要小，绩效部门的头衔要大
第六个层面是控制幅度
当管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，但控制幅度要做一定的限制不是越大越好
第七个层面是专业化
所有的部门都需要全称界定
常用组织结构优劣势分析
职能型结构
通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工取得效益
优点：可以产生规模经济，减少人员和设备重复
缺点：常因追求职能目标而看不到全局的利益
解决方案：让每一个部门经理人 的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩
事业部制
可以创造出自我包容的自制单位
优点：强调结果，总部人员能专心致志于长远战略规划，是培养高级管理人员有效手段
缺点：活动和资源出现重复配置
解决措施：
计划管理，不采用绩效管理的方法
品牌管理的方式
扁平化结构
低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中
优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确
缺点：只适宜小型组织，风险极大
运用两个前提
企业文化好，企业内部有信任、正向以及彼此合作的氛围
信息系统完善，企业内部信息平台可以分享所有信息，在充分分享信息基础上，可以了解到所有的状态
矩阵式结构
一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制
优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济学
缺点：造成混乱，隐藏着权力斗争倾向
解决措施：
明确的计划管理，预算清晰并严格控制
双向考核，每个专业成员需要接受专业部门考核也需要接受业务部门的考核
网络结构
是一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的结构
优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力
缺点：不适应所有企业，缺乏对组织进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量难以预料，技术创新容易被窃取或扩散
可以让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时让公司的每一部分能够独立的生存
公司内部市场化
用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门关系
缺点解决措施
品牌管理，把价值链所有环节联结
核心经理人团队
作者推荐结构发展方向
什么是领导
领导的理解
领导是指领导别人，以达到目标的过程
领导者是负有指导，协调群体活动的责任人
作为管理职能，领导借助于影响力发挥作用而非职位
影响力
权力
影响力五个角度
法定权：在管理中需要在制度或者结构上把权力明确下来，才可能发挥职能
专家权：不是领导要成为专家而是领导者有权评定谁是专家，然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标
奖赏权：位置高的人评判和批评的机会很多，并不是因为批评和评判产生影响力让下属惧怕，并不意味会产生服从和认同效果，多一点奖赏就会产生影响力并获得认同
惩罚权
统治权
前提，一旦运用，就需要考虑运用效果，要起到杀一儆百效果，否则就会得到相反结果，需尽量少用，一旦使用就要严格有效
发挥需要足够的严厉和充分的奖赏
个人魅力
魅力的五大构成要素
外貌：需要关注公众评价，只要面对公众，不管自己如何想，都需要非常认真，整理自己的仪表，给人一个认真、整齐的评价，否则会导致个人魅力丧失
类似性：和人群保持认同而不是与众不同
不要追求在任何场合下都证明自己是正确的，而是尽可能的条线下帮助周围的人做出正确的判断和选择
好感回报：管理者需要先付出，之后人们会回报你，追随你，使你获得领导力
黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何
知识：既要有专业知识，同时也要有生活知识，专业知识能够转换成生活知识，就会增加魅力
能力：认同力、网络力、办事力
做能做之事
不要急着自己做，让所有人都有机会做事，别人可以获得成功，自己又有精力把自己的事做好
领导者和管理者
领导者特征
影响他人去做领导者要做的事，使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称或职权；管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力
管理者特征
具有一定的职称和职权；不一定需要有远见，可照章办事
概要
领导者责任是让企业能够有明确方向，不断适应变化，有核心管理团队，确保组织的成长
管理者只对绩效负责
关键因素：解决问题、保持稳定、制度和规范得以贯彻和执行
管理不需要换位思考，需要做好本职
服从上级的管理者角色
带领下属的领导者角色
领导技能
三方面
人际技能：管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
概念性技能：管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能
技术性技能：为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力，包括 资源分配的技能和其它具体的、与任务有关的技能
最重要的能力是将复杂问题简单化
经典领导理论的应用理解
菲德勒：领导方式取决于环境条件
领导者与成员的关系：下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力，其决定作用
职位权力：领导者所处职位的固有权力，地位由领导者对下属的实有权力决定
任务的具体化：下属承担的工作任务的明确程度
领导者的风格很难改变
如果上下级关系非常融洽或非常不融洽，需要以工作任务为中心
如果上下级关系是中等情况，领导者就需要以关心员工为中心
尊重领导者的风格，尝试调整跟他的关系即可
赫-布理论：从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度研究，没有不好的员工，只有不好的管理者
四象限分类
参与型：与员工一同努力，解决问题并提高能力
推销型：不断的沟通和推销企业的理念和战略，使他们和企业达成共识
工作绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工水平
豪斯 途径-目标理论：不再强调管理者如何修炼自己的领导风格，重要的是找到合适的途径，让员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作绩效满足感和工作成绩
可选择领导行为
指导型行为
让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，制定工作日程表
支持型行为
和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展
参与型行为
遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策
成就导向型行为
为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，提高绩效
具体任务是识别每位下属的个人目标，指导需求和愿望，了解能力，个人目标与组织绩效挂钩，获得满意绩效
选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
80后需求特征
成就的欲望更强烈，认为成功是他们的基本特征
比较急功近利，最多坚持两三年，看不到希望就会跳槽
会表达和展现自己，希望很多东西能够显现和表达出来
自己的价值判断非常弱，经常受环境的影响，什么该做、什么不该做没有明确的价值判断
80后需要明确的告诉他们什么该做，什么不该做
对有能力的员工需要尊重和授权
尊重，所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他妈恩的建议并获得运用
给他们相应的授权，有能力的员工常用能够得到权力的大小来判断价值，所以他们对于权力看得更重
对职业经理人的管理方式
要在物质报酬给付方面明确，通过对其利益保障实现管理的效果，物质报酬四个特征
能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议
老板所提供的物质报酬的确能够达到职业经理人内心需求的标准
物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩
老板要满足职业经理人切身利益需求
例外管理：达到如常的绩效目标，工作就不要被干扰；如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预
在预算与业绩目标之间，经理人想做什么就做什么，得到充分的授权和信任；一旦超出业绩目标和预算范围，老板就要管
如果要聘用职业经理人就要做好预算，预算不好的话，就会常常不放心，就会干扰他，就无法获得好的管理效果
核心人才的管理方式
发挥领袖的影响力
作为领导者要与核心人才达成 价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同
沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容
真正的个人关心
以独立个体的认知来处理和核心人才的关系
心智的激励
心智缺陷
当身边人比自己好的时候，很多人不能接受
枪打出头鸟，让优秀的人平庸
让授权有效
授权最大的好处是可以培养人
培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长
授权的关键是目标设定不做授权
授权注意
机构越大越要授权
任务和决策越重要，越不能授权
任务越复杂越授权
部属之间互相不信任不能授权
部署责任心不够不能授权
利用环境
对领导者而言最重要的不是自己本人拥有什么天赋、能力，最重要的是利用环境
新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是改造环境
向上管理
管理自己的老板
核心：有意识的配合上司取得工作绩效，建立并培养良好的工作关系
好的工作关系由五个方面组成
和谐的工作方式
相互期盼
通过不断提升期望来提升各自能力
信息流动
不能借助第三者来流动，更不能由保留信息
诚实与可靠
永远不要让上司觉得难堪，事前警告，保护他以免在公众前受辱；永远不要低估，高估没有风险，低估反而会引起反感和报复
合理利用时间与资源
借力有时候会有更好的效果
技巧与注意问题
利用上司的资源和时间
如果没有时间见到上司，就没有机会得到双方的理解和认同
了解上司的变化
保持正式的沟通
一定要保持在工作关系状态
会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流
工作时间外投入太多精力与时间，虽可以拉近情感关系，但并不是一个好的选择
发挥上司的长处
上司的长处被释放出来，对工作有极大的帮助
欣赏与信任
一定要真正的理解与欣赏你的上司
什么是激励
涨工资并不会带来满足感，只会降低不满
激励就是让人们自己作出选择并愿意付出
一定要想办法让工作变成游戏
激励要永远站在对方角度来做
激励一定站在对方角度去做，而不是自己角度
人为什么工作
赚钱
赚钱是大部分人工作的原因
会有人仅因很少部分的钱的调整，就出现职业的变化波动
消耗能量
工作量不足，能量无法消耗，结果导致内耗和不团结；工作量过大，无法持续付出，导致人才流失
社会交往
人好群居，通过工作增大交往范围
成就感
工作与成就感之间互为主体，因工作会获得成就，因为成就会让工作具有价值，成就感一定是在工作成果中体现
社会地位
社会地位是在工作中获得
涨工资并不会带来满足感
赫茨伯格双因素论：激励因素、保健因素
保健因素不会有激励作用，保健因素缺乏时，人们就会不满，保健因素存在，不满只会减少，但不会带来满足感
激励因素高的时候，人们会有满足感，激励因素低的时候，满足感低但不会不满
如果使用保健因素，就要大部分人得到，只有大部分人获得，才会让不满的人减少
保健因素只能升，不能降
福利轻易不要动，一旦降下来，会认为企业出问题了
激励因素就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分
激励因素一定是可以变动的，一旦固定就成了保健因素
同时是激励因素和保健因素的，最好选择是把保健因素变为激励因素
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
马斯洛：人的五种需求：生理、安全、交往、尊重和自我实现
强调人的需求是由低向高递进的
最低层次的没被满足的需求最有影响力
对有能力的核心人才，经常与他们探讨自我实现、尊重的同时，一定要对他们的生活状态、生理和安全的需求给予更多的关心
已经满足的需求，不再有激励的效果
中国文化最低的需求是归属需求
人不流动也许是因为安于现状不求发展.
奥得佛：需求三个层级：生存、联系、成长
人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在
当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人就会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上
如果大家都不流动，不是因为需要发展，而是因为需求得到了满足
如果组织员工流失率不大，又是为生存条件不流动的话，建议管理者让员工流失掉，否则组织无法获得成长
确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体中的经验
培养人的过程，一定要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡；如果认为没有上升和发展的时候，企业就失去了发展的原始动力
不要满足需求而是引导需求
麦克利兰：个体在工作情境中有三种重要动机或需要
成就需要：争取成功，希望做的最好的需要
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要
高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒险，比较实际，喜欢设定有挑战性的目标，不喜欢凭运气获得成功，不喜欢太容易或特别困难的工作任务
在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会获得成功
大企业或其它组织中不一定成功，高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人别人去做好工作
最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人
不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工
要不断的激发员工的成就需求
成就激励
人们需要外激励
想尽一切办法激发人们内在的成就欲望
满足感并不一定带来高绩效
没有满足感一定不会有高绩效，但有了满足感并不一定具有高绩效
满足员工的需求，让员工获得满足感
让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求
满足感五个指标：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身
激励不发挥作用的情况
工作超量所造成的疲惫
如果一味的拼命工作，最后会疲劳，哪怕热爱工作也会离开
角色不清，任务冲突
清晰的职责与分工是绩效前提
不公平的待遇
只要人们觉得不公平，激励就不会有效果
切实改变工作状态，合理的工作量设计，清晰的职责，明确的任务及公平的待遇，只有切实解决，才会安心工作，此基础加激励措施才会获得高绩效
不公平是绝对的
公平理论：不公平是绝对的，公平是相对的
当比较的是付出而不是获得的时候，就会产生公平感
在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励结果，而是公布获得绩效的过程
运用公平理论难题
管理者认为公平的东西，员工认为不公平
中国人对公平并不看重，反而不患贫而患不均
人会成为他所期望的样子
期望理论：培养年轻人的有效方法
三个基本条件
期望价，即设定目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的
媒介，需要有获得信任的载体和措施
对于期望目标的评估，确信这个目标
运用需做的内容
设计的目标不要太高，不能设计一个根本不可能实现的目标
需要媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体
承诺要兑现，不管多少人达到
金钱是最重要的激励措施
动用激励措施一定要突出重要性和可见度
成本最低且最有效的四种激励措施
鼓掌
故障需超过九下，要用长时间、热烈的鼓掌，必要时还需要站立鼓掌
赞美
调查显示最有效的激励技巧
员工表现杰出时，上司亲自道贺
上司亲自写信表扬好员工
以工作的表现作为升迁的基础
管理者公开表扬优秀员工
管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者
鲜花
相对花钱比较少，奖励效果明显的第三个措施
隆重的仪式
日常生活的很多特殊时刻，给予隆重的仪式，带来激励效果显而易见
激励一定要针对人性，激励一定要符合时代潮流，要了解到每个时代人们的需求特征不同
要将个性化与制度化配合，避免激励成为保健因素，制约激励效果
授权与信任是最大的激励
激励需要面对有自主力又具有创造能力的员工，对此类员工，授权及信任是最大的激励
决策如何有效
决策的目的是为了执行
决策是为了执行而不是为了正确，决策的正确性指的不是决策本身，而是决策得到的执行的结果
决策重点在于做出决策后能不能确保 决策获得真正的执行
如果要保证决策是可执行到位的，执行决策的人开始就要参与决策
做任何决策的时候，首先不是判断要不要做，而是判断能不能找到人去做
决策不到位的主要原因是把决策和解决问题区分开，决策本身就是要解决的问题
重大决策必须是理性决策
重大决策必须考量诸多的条件和因素，必须力保做出的选择不能差太大，为理性决策
要做新制度新安排，要先在局部试点，任何管理上的新变化，都不要全面展开
理性决策步骤
识别问题：标准为依据理想与现实之间的距离
不建议请专家
专家在分析情况的时候是理想性分析
不需要对决策承担最后的责任
所依据的数据是整理过的，无法确保数据是正确和全面的
确定标准
确定什么因素与决策相关是非常重要的
分配权重
考虑优先权
拟定方案
无需评价，越多越好
分析方案
分析方案应着重于建议而不是人
需要分析社会愿望因素，取悦上司还是 同事
需要所有人执行的取悦同事方案比较容易成功，需要上司批准的取悦上司比较容易成功
选择方案
选择更加理性
执行方案
评价方案
控制过程，检验后果，改善推进
集体决策，个人负责
集体决策
集体决策是风险相对较小的决策，存在碰撞与迁就
集体决策是折中选择
是风险较小的选择
条件
相对少的人数并能够信任
管理习惯
可以短时高效的举行会议
要必须能够达成共识并形成决议
能够高频度无障碍的交流沟通
要不断进行沟通的评估与培训，使每个成员顺畅的沟通
都能开诚布公相互配合做事
要求每个人意识到自己的作用是至关重要的，每个人都是整个流程的组成
都能了解其他人的作用和技能
形成信任的首要前提
互补的技能
主要三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能
管理习惯
三类技能，不论实际还是潜在，能反映团队的成员资格
每个成员在三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平
决策成员愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能
共同责任感基础上的具体目标和共同工作方法
在工作的各个具体方面把个人技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致
常见问题
所使用工作方法是否开通，明确
每个人是否能真正理解并一致接受方法，以及能否带来目标成就
方法能否利用和增强所有成员的技能
方法是否要求所有成员对实际工作作出同样贡献
方法能产生开放的相互影响、就事论事的解决问题、根据成果进行考核等结果
是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法
方法是否可以随时进行修正改进
个人负责
没有集体责任，只有个人责任
个人承担责任是对自己和他人作出承诺，从两方面支持集体的保证：责任和信任
集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量
个人负责要素
每个人都愿意为集体的目的、目标、方法和工作产出负责
根据具体的目标来衡量进步
所有成员都感到对所有的衡量指标负有责任
所有成员都明确个人责任，明确大家共同应负的责任
有没有“团队只会失败”的感觉
个人决策局限性
四个人际错觉
首因效应
第一印象
晕轮效应
被表象蒙蔽，根据这个蒙蔽现象做判断
新近效应
最近发生的事起到决定作用，尤其绩效
角色固着
因为角色不同，对其认知不同
不易察觉的偏好
不管怎样要求理性，都是以自己的标准和概念来做出判断
快速有效的五中方法
子主题
决策有效评估标准
决策方案合理性
成员的接受和支持程度
皮质比接受度高：武断式；接受度比品质重要：共识式；都重要：咨询式；都不重要，方便式
群体决策不是最好的决策
一定不是最好的决策，是折中的，考虑多方面因素的选择，最主要控制风险
大企业一定要支付系统和流程成本，价值就是控制风险
影响群体决策关键问题
参与群体决策人不要太多，5-8人
每一个参与的人必须全程投入，认真负责
成员背景一定要不一致，如年龄、专业，责任要分开
避免不是真正的响应，虚假的响应
充分的让所有人表达意见
一定要大声讲话，发挥自己的作用，避免决策被某些人利用
不要在意流程而要在意责任
什么是计划
计划是为实现目标而寻求资源的一系列活动
偏爱理由
计划管理是两种管理模式之一
计划管理
有利于成本控制
绩效管理
适用于直接产生绩效的企业或部门
有利于创新
计划管理是所有管理的基础
计划管理可以解决企业健康成长的问题
计划就是5W1H
目标是不合理的
两个特性
目标是对未来的预测，计划的起点是目标，目标也是计划的重点
不要探讨目标的合理性，因为一定是不合理的，对目标而言不是探讨合理性，而是探讨必要性
计划的另一个主要特性是行动，必须保证行动是合理的
计划本质是寻找资源的计划
注意
不要和上司探讨目标的合理性
与上司探讨资源的问题
没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的
一定要在意行动
不要把精力花在不断的拆分目标，目标总结上，花费时间来讨论和分析目标实现行动的合理性、资源的安排与时间的控制
计划只需要简单的描述即可，不要长篇大论，也不需要漂亮，一定要有实际行动解决问题
标准计划包括
目标/目的
计划的有效期
行动的方向
控制的程序与方法
何事、何时、何人、何地
计划管理如何推动企业发展
高层管理者对长期和变化负责
中层管理者对功能性的目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源发展，对企业稳定和效率负责
基层管理者对短期和效益负责
企业品质不行、成本失控、定额不能完成肯定是基层管理者有问题，此时要关注基层管理人员的培养和提升
有关成本、质量的管理一定让基层管理者承担
末位淘汰不建议在基层管理者中进行
制定计划的关键
只要行动可以缩小理想与实际质检的差距，行动就是合理的
大部分人制定计划知识在分解目标，没有了解理想与现实间的差距，更没有根据两者间的差距来确定方向和资源的获取
制定计划要围绕如何消除差距问题反复讨论，计划可以有效的制定出来
计划的有效性
自下而上的设定目标需要纠正
一定从公司层面确定计划目标以及资源安排
先有财务部门确定预算，确定可运用资源
保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排
希望的是在签订目标责任书的同时，激励和政策同时和目标责任人签订
激励政策需要同时制定，且一定要非常清楚全面，要稳定和兼顾变化
保证有效性三个重要因素
管理人员对计划的态度非常重要，安排计划时要隆重和正式，正式签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识
不要用原来的方法解决问题
上司的支持不够充分
目标管理
组织管理的核心就是目标牵引的能力
目标必须具体、明确、适当，且要事先制定
组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人目标，是调动积极性的关键
两部分
目标设置
目标要明确不能宽泛
目标要有衡量
目标之间要平衡
目标要有预算，可以书面说明，书面形式目标可以保证符合逻辑
目标管理
经营性目标
管理性目标
依照成本控制和效率提升来设置
注意事项
必须设定总目标，分目标要向总目标一致
每个员工的分目标就是企业对他的要求，也是它对企业总目标的贡献，以此进行监督考核
承认每个员工的自我成就，施展才能和希望自治的需求
必须注意人的行为，并予以激励
之所以不够好，是在目标分解的时候做的好，但措施具体化和细分化方面做不好，没做到层层保证。核心是措施具体化。
真正的工作习惯应是目标设定后要有目标沟通，花更多的时间与每个下属讨论实现目标的措施
为什么计划没有变化快
原因：计划没有涵盖变化是计划本身没有设计好
需要有战略的柔性
保证计划实施三项安排
政策
程序
规定
计划包含变化的途径：如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不变，如果仍没有解决，调整程序，但政策不能调整
什么是控制
控制是保障达成绩效的核心职能
企业的规划（目标、政策、程序），组织（机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（职权划分、员工激励）如何转换为个人绩效，需要的就是控制来衡量、校队和修正
控制在五方面发挥作用
预防危机的出现
使生产标准化
考核员工的绩效
修订、更新计划
保卫组织财产
控制是针对目标的管理行为
控制过程四个步骤
建立工作目标及考核标准
测量实际绩效
将实际绩效与目标及标准化比较
采取必要的行动
控制的三个要件
标准化、量化、全过程化
只有量化的标准才有被实施的可能
有效控制的四个习惯
全面预算管理为基础
思维习惯的改变
预算最重要的是习惯，预算以战略为起点，跟目标有关系
行为习惯的改变
不要跟自己的过去比，要跟市场中的竞争力比较
找实际数据与目标和计划之间的关联
做全面预算管理
能产生效益的时候才动用资源
评价习惯的改变
养成用目标达成，计划达成来做评价的习惯，全面实施计划管理，不仅仅只看KPI和财务数字
对话习惯的改变
用共同的标准来对话
控制的负面反应
会导致不适当的控制情况
设立了不可能实现的标准
在企业内部存在着不可预测的标准（无法量化）
对情景缺乏控制与影响
自相矛盾的标准
员工对控制的负面反应
认为绩效目标/标准是压力工具，制定狭隘、短视决策，忽视组织目标及计划
内在和外在控制并重
共同设立绩效的目标/标准
本位主义，不顾大体
让使用的绩效标准包括所有的重要方面，同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩
过分重视短期因素
为了成本和利润忽视声誉和信誉
使用包括短期和长期的全面绩效标准
过分强调容易测量的因素
控制系统必须强调过程和结果，要特别关注过程及不容易定量的因素
隐蔽信息
注意评估预算需求尽可能贴近市场，同时不要任意的削减预算数目
躲避和抵触控制
僵硬的官僚行为
进行策略行为，提供信息使自己在某已时间表现好
申报无效资料
使用完善标准、周期性的进程报告，不要过分依赖控制报告，对错误报告给予处罚
防止负面反应的方法
设立有效的标准
控制的程度要适合任务
机械任务多控制，有机的或有风险的重结果
设立绩效标准时采用参与的方法
经理人缺乏了解和经验的复杂事项，确保标准公平，参与人本身是可做决策的人
避免使用不完善的标准
不过分依赖控制报告
及时提供绩效回馈
有助于提高士气和绩效；绩效标准较高时，可加强回馈的正面作用。
使用例外管理
细微的实物不要反应过度
结语
员工的绩效有管理者决定
管理产生绩效，最终体现再下属成长中，下属的成长和绩效是管理者设计出来的
向下负责： 为下属提供机会
提供平台给下属
对下属的工作结果负有责任
对下属的成长负有责任
发展下属
给工作团队提供清楚的方向感与目标
下属无法了解目标与方向，就不会得到好结果
没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目标与目的，不能很好的解释各项作业的目的和重要性
鼓舞下属追求更高的绩效
支持下属的成长以及成功
管理者真诚关心下属的生存发展，将组织愿景与目标转化为团队成员的挑战
需要管理者对下属的工作内容感兴趣，了解下属工作与组织策略的关联所在
需要管理者支持下属的成长以及成功，对每个小成功都要给予极大的关注和标样，让下属感受到对他成功的支持和肯定
建立合作的关系
及时了解员工需求，了解优势和不足，以建设性的方法处理棘手问题，让下属感受到能力并能够学习经验
发挥下属长处，避免下属短处，要不断的问：我怎样才能使下属成长并能够顺利工作