卓有成效的管理者

卓有成效的管理者，主要是时间上的卓有成效，工作上的善于利用长处，要事第一，做有效的决策。第1章卓有成效是可以学会的：管理者的工作必须要卓有成效、为什么需要卓有成效的管理者、什么事有效性？卓有成效可以学吗。

《卓有成效的管理者》 思维导图笔记

• 第1章 卓有成效是可以学会的
  • 管理者的工作必须要卓有成效
    • 智力、想象力以及知识都是重要的资源 资源本身就有一定的局限性 通过卓有成效的工作，才能将有限的资源转化为成果
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 组织结构由体力工作者为主转变为知识工作者为主
    • 知识工作者的特点
      • a、不产生本身具有有效用的产品 b、生产的是知识、创意、信息 c、产出的产品只有通过另一位知识工作者，将其作为投入，并转化出另一种产品，才具有实际意义
  • 谁是管理者
    • 对组织负有贡献责任 能实质地影响组织的经营能力及达成的成果
  • 管理者面对的现实是什么
    • 1、时间只属于别，不属于自己 2、往往被迫忙于“日常工作”，除非敢于采取行动来改变周围的一切 3、本身处于一个“组织”之中 4、身处一个组织的“内部”，收到组织的局限
  • 什么事有效性？卓有成效可以学吗
    • 有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
    • 卓有成效是可以学习的
      • 1、卓有成效应该包括哪些方面？ 2、我们应该学什么？ 3、该用怎样的方式学习？ 4、是一种系统的学习的知识吗？或是像学徒那样学习才能学会的技能？还是需要反复实践来养成的习惯？
    • 思想上要养成的习惯
      • 1、知道时间用在什么地方； 2、重视对外界的贡献——以目标和成果为导向 3、善于利用长处——自己的、上司的、同事的和下属的 4、集中精力于少数重要的领域，按照工作的轻重缓急，设定工作的优先次序，坚守优先次序。坚持要事第一 5、善于做有效的决策——有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断。
• 第2章 掌握自己的时间
  • 管理者有效性的基础
    • a、记录时间 b、管理时间 c、统一安排时间
  • 如何诊断时间
    • ①记录时间的实际耗用情形
    • ②做有系统的时间管理
  • 消除浪费时间的活动
  • 统一安排可自由支配的时间
    • 将可以自由支配的时间集中起来，处理重要的事情
• 第3章 我能贡献什么
  • 重视贡献是有效性的关键。
    • 有效性的表现
    • 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”。他能对整个机构的经营绩效负责
  • 管理者的承诺
    • 重视贡献，才能使注意力不为其自身所限，才能看到整体的绩效——只有外部世界才是产生成果的地方。
    • 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘出工作中尚未发挥的潜力
    • 贡献的承诺，就对有效性的承诺，一般机构对有效性的要求有三个方面
  • 如何是专业人员的工作卓有成效
    • 专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果
    • ▲了解别人需要什么、发现什么以及能理解些是什么
  • 正确的人际关系
    • 互相沟通
    • 团队合作
    • 自我发展
    • 培养他人
  • 有效的会议
    • 开会前自问：为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？
• 第4章 如何发挥人的长处
  • 充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的
    • 管理者的任务：充分运用每一个人的长处，共同完成任务
  • 要用人所长
    • ●识人之所长以及用人之所长，是人的一种本能。 ▲人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就
    • 管理者的首要任务不在于因人设事，而是因事设人
    • 不陷入因人设事陷阱的四个用人原则
      • 1、职位必须由人来担任，是人都可能犯错。
      • 2、职位的要求要严格，而涵盖要广
      • 3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么？
      • 4、在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
  • 如何管理上司
    • 上司是人们就有期长处和短处。在上司的长处上下功夫，协助上司做好工作，便能使上司有效，下属也能有效。
  • 充分发挥自己的长处
    • 发掘机会，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯同样有重要的意义； 了解自己的类型（读者型、听者型），配合自己的习惯而行动； 以了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
  • 如何用人之长，不仅是个态度问题，而且是一个敢不敢去实践的问题； 在组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失“
• 第5章 要事优先
  • 重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事
  • 摆脱昨天
    • 所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果
    • 要“出新”，必从“推陈”着手。——过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都会流失到这种昨天的自我之中。
    • 有效管理者在打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
  • 先后次序的考虑
    • 决定优先和延缓的问题时，重要的不是分析，而是拿出勇气。 所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”
  • 化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。
• 第6章 决策的要素
  • 有关决策的案例研究
    • 所谓的研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是为了创造一个不同的明天。
  • 决策的五个要素
    • 1、了解问题的性质（经常性的老毛病，建立原理原则来根治；偶然发生的，则按情况做个别处置）
      • 1、经常性问题； 2、在某一特殊情况下偶然发生，实质上仍是一项经常性问题； 3、真正偶然的特殊事件； 4、首次出现的“经常事件”
    • 2、找出问题的“边界条件”
      • 所谓的边界条件：决策的目的是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？ 边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。 对边界条件必须保持清醒的认识，能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
    • 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么？以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。
    • 4、决策方案要同时兼顾执行措施
      • 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，否则便是纸上谈兵。 化决策为行动，要准确的回答四个问题：①谁应该了解这个项目？②应该采取什么行动？③谁采取行动？④这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？
    • 5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
• 第7章 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
    • 决策的过程往往是先从期本人的见解开始的——所谓的见解，乃是“尚待证实的假设”，见解不能证实，就毫无价值可言。
    • 有效的决策常自多种不同而相互冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
    • 好的决策应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择——激发反对意见，以便从不不同的角度去了解决策的真正含义
  • 反面意见的运用
    • 1、反面意见能够保护决策者不致沦为组织的俘虏； 2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”； 3、反面意见可以激发想象力。——不同意见，特别是经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
    • 决策遵循的原则： ●如果利益远大于成本及风险，就该行动； ●行动或不行动；切忌只做一半或折中。
  • 决策与电脑
    • 电脑解决必须是硬性决策； 电脑所能做的只是计算，针对我们我们预定的假设，将会有什么结论或者行为等。
• 第8章 结论：管理者必须有效
  • 1、要做到卓有成效需满足两点： ①记录时间的使用情况；②分析时间记录。
  • 2、把眼光集中在贡献上——由技术进入到观念；机械工作进入到分析方法；由效率进入到成果
  • 3、充分发挥人的长处
  • 4、”要事优先“与”掌握自己的时间“是管理者有效性的两大支柱
  • 5、有效的决策，其重心在于合理的行动
  • 一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来——通过强调贡献，使自身的价值转化为组织的成果。

《卓有成效的管理者》 思维导图笔记

• 第1章 卓有成效是可以学会的
  • 管理者的工作必须要卓有成效
    • 智力、想象力以及知识都是重要的资源 资源本身就有一定的局限性 通过卓有成效的工作，才能将有限的资源转化为成果
  • 为什么需要卓有成效的管理者
    • 组织结构由体力工作者为主转变为知识工作者为主
    • 知识工作者的特点
      • a、不产生本身具有有效用的产品 b、生产的是知识、创意、信息 c、产出的产品只有通过另一位知识工作者，将其作为投入，并转化出另一种产品，才具有实际意义
  • 谁是管理者
    • 对组织负有贡献责任 能实质地影响组织的经营能力及达成的成果
  • 管理者面对的现实是什么
    • 1、时间只属于别，不属于自己 2、往往被迫忙于“日常工作”，除非敢于采取行动来改变周围的一切 3、本身处于一个“组织”之中 4、身处一个组织的“内部”，收到组织的局限
  • 什么事有效性？卓有成效可以学吗
    • 有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
    • 卓有成效是可以学习的
      • 1、卓有成效应该包括哪些方面？ 2、我们应该学什么？ 3、该用怎样的方式学习？ 4、是一种系统的学习的知识吗？或是像学徒那样学习才能学会的技能？还是需要反复实践来养成的习惯？
    • 思想上要养成的习惯
      • 1、知道时间用在什么地方； 2、重视对外界的贡献——以目标和成果为导向 3、善于利用长处——自己的、上司的、同事的和下属的 4、集中精力于少数重要的领域，按照工作的轻重缓急，设定工作的优先次序，坚守优先次序。坚持要事第一 5、善于做有效的决策——有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断。
• 第2章 掌握自己的时间
  • 管理者有效性的基础
    • a、记录时间 b、管理时间 c、统一安排时间
  • 如何诊断时间
    • ①记录时间的实际耗用情形
    • ②做有系统的时间管理
  • 消除浪费时间的活动
  • 统一安排可自由支配的时间
    • 将可以自由支配的时间集中起来，处理重要的事情
• 第3章 我能贡献什么
  • 重视贡献是有效性的关键。
    • 有效性的表现
    • 一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”。他能对整个机构的经营绩效负责
  • 管理者的承诺
    • 重视贡献，才能使注意力不为其自身所限，才能看到整体的绩效——只有外部世界才是产生成果的地方。
    • 提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘出工作中尚未发挥的潜力
    • 贡献的承诺，就对有效性的承诺，一般机构对有效性的要求有三个方面
  • 如何是专业人员的工作卓有成效
    • 专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果
    • ▲了解别人需要什么、发现什么以及能理解些是什么
  • 正确的人际关系
    • 互相沟通
    • 团队合作
    • 自我发展
    • 培养他人
  • 有效的会议
    • 开会前自问：为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？
• 第4章 如何发挥人的长处
  • 充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的
    • 管理者的任务：充分运用每一个人的长处，共同完成任务
  • 要用人所长
    • ●识人之所长以及用人之所长，是人的一种本能。 ▲人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就
    • 管理者的首要任务不在于因人设事，而是因事设人
    • 不陷入因人设事陷阱的四个用人原则
      • 1、职位必须由人来担任，是人都可能犯错。
      • 2、职位的要求要严格，而涵盖要广
      • 3、先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么？
      • 4、在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
  • 如何管理上司
    • 上司是人们就有期长处和短处。在上司的长处上下功夫，协助上司做好工作，便能使上司有效，下属也能有效。
  • 充分发挥自己的长处
    • 发掘机会，发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯同样有重要的意义； 了解自己的类型（读者型、听者型），配合自己的习惯而行动； 以了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
  • 如何用人之长，不仅是个态度问题，而且是一个敢不敢去实践的问题； 在组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失“
• 第5章 要事优先
  • 重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事
  • 摆脱昨天
    • 所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果
    • 要“出新”，必从“推陈”着手。——过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都会流失到这种昨天的自我之中。
    • 有效管理者在打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
  • 先后次序的考虑
    • 决定优先和延缓的问题时，重要的不是分析，而是拿出勇气。 所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”
  • 化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。
• 第6章 决策的要素
  • 有关决策的案例研究
    • 所谓的研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是为了创造一个不同的明天。
  • 决策的五个要素
    • 1、了解问题的性质（经常性的老毛病，建立原理原则来根治；偶然发生的，则按情况做个别处置）
      • 1、经常性问题； 2、在某一特殊情况下偶然发生，实质上仍是一项经常性问题； 3、真正偶然的特殊事件； 4、首次出现的“经常事件”
    • 2、找出问题的“边界条件”
      • 所谓的边界条件：决策的目的是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？ 边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题。 对边界条件必须保持清醒的认识，能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
    • 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么？以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。
    • 4、决策方案要同时兼顾执行措施
      • 一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，否则便是纸上谈兵。 化决策为行动，要准确的回答四个问题：①谁应该了解这个项目？②应该采取什么行动？③谁采取行动？④这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？
    • 5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
• 第7章 有效的决策
  • 个人见解和决策的关系
    • 决策的过程往往是先从期本人的见解开始的——所谓的见解，乃是“尚待证实的假设”，见解不能证实，就毫无价值可言。
    • 有效的决策常自多种不同而相互冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
    • 好的决策应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择——激发反对意见，以便从不不同的角度去了解决策的真正含义
  • 反面意见的运用
    • 1、反面意见能够保护决策者不致沦为组织的俘虏； 2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”； 3、反面意见可以激发想象力。——不同意见，特别是经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
    • 决策遵循的原则： ●如果利益远大于成本及风险，就该行动； ●行动或不行动；切忌只做一半或折中。
  • 决策与电脑
    • 电脑解决必须是硬性决策； 电脑所能做的只是计算，针对我们我们预定的假设，将会有什么结论或者行为等。
• 第8章 结论：管理者必须有效
  • 1、要做到卓有成效需满足两点： ①记录时间的使用情况；②分析时间记录。
  • 2、把眼光集中在贡献上——由技术进入到观念；机械工作进入到分析方法；由效率进入到成果
  • 3、充分发挥人的长处
  • 4、”要事优先“与”掌握自己的时间“是管理者有效性的两大支柱
  • 5、有效的决策，其重心在于合理的行动
  • 一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来——通过强调贡献，使自身的价值转化为组织的成果。