重庆事业单位考试管理基础知识第三章

你还不知道的知识点！事业单位考试的难度也是很不简单的，我为大家整理了这份重庆事业单位考试管理基础知识第三章，下图从管理概述 、组织设计 、组织的变革与创新 等方面去进行重点的知识点总结，轻轻松松拿高分！

管理学

管理概述

管理概念与特性

管理的概念

是人类社会协作劳动与共同生活的产物

主体

管理者（指挥和领导他人活动；主体多元，有个人形式和集体形式；如：国家主席、政府领导者、国家统治者、生产资料所有者等；委员会、董事会)

一定的环境和条件

外部环境和条件：自然环境（如生产力水平和自然资源状况）和社会环境（如特定社会文化、制度、法律、政策等）

内部环境和条件：指组织内部状况（包括组织性质和人员状况）

特定目标

1’管理的目标是管理的出发点和归宿；2‘管理本质上是为了有效地实现管理目标的活动；3‘为了实现特定目标是一切管理活动的共性。

动员和配置有效资源（必要环节）

1、有效资源包括有形的（如人、财、物）和无形的（如机会、时间、信息）；2、最重要的资源是人力资源。

四大基本职能

计划、组织、领导、控制

社会实践活动

管理者主观见之于被管理者客观，具有典型社会性

拓展

1、有意识、有组织的群体活动；2、动态协调过程；3、目的在于有效达到目标和提高活动成效；4、管理对象是组织资源和组织活动；5、管理的本质是协调、协调的中心是人、管理的核心是处理好人际关系 。

管理的特性

双重性

首先是

1、一般性（自然属性/生产力属性）：同生产力、社会化大生产相联系，与社会生产和公共生活相伴而生，使得管理普遍存在，有一半规律，方法具有可学习性和可借鉴性。

2、特殊属性（社会属性/生产关系属性）：同生产关系、社会制度相联系，在特定社会经济政治关系中，其社会历史性质由不同的社会中站统治地位的社会经济政治关系决定。

也指

科学性：指管理按照客观规律，科学规范，用科学方法进行；知识和行为具有可检验的标准性和可重复性。

艺术性:也称实践性，指对度的把握；创造性活动

目标性

表现形式5个：1、组织和成员共同认同的；2、有层次结构性（总目标、分目标）；3、时间跨度（近期目标、长期目标）；4、多元价值性（盈利、地位、责任）；5、弹性（动态、权变）

组织性

1、组织是管理的基础，管理是组织的机能；2、组织在管理中起关键枢纽作用，构成了管理的核心要素。

创新性

来源：1、管理条件和环境的变化；2、管理因素和方式的变化

拓展—管理的4个基本原理

系统原理（任何社会组织都是人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统就没有管理）

人本原理（职工是企业的主体；职工参与者是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的）

责任原理（明确职责、权责一致、奖惩分明）：能否负责的因素：权限、利益、能力

效益原理（效益是管理永恒的主题）；效益是效果和效率相互联系、区别。

管理的职能

管理的职能

1、三种学说： *【法】法约尔：5种职能：计划、组织、指挥、协调、控制——最早的 *【美】孔 茨：5种职能：计划、组织、人员配置、指导和领导、控制 【美】古力克：7种职能：计划、组织、指挥、协调、控制、人事、沟通

2、基本职能： 计划（首要职能、管理的开端、主导作用、预先性）；组织（规范性：组织设计、人员配备、组织变革）、领导（协调性）、控制（事后反馈性、包括3步骤：衡量绩效－发现偏差－矫正措施）

3、职能的发展： 决策（计划）开始、创新（管理循环的轴心地位、推动管理循环的原动力）、协调（1+1>2、三个和尚）

管理的类型

公共管理（针对公共领域）——“四公一独”：1、目标是实现公共利益；2、依托是公共组织（非盈利）；3、公共权力的运用过程（公权力来自统治阶级，说到我国就是人民）；4、有独占性（只有被赋予权力的单位才可以）；5、接受公众监督。

企业管理（针对非公共领域）：1、目标相对单一，最大目标是经济效益；2、典型的经济理性（最小成本获取最大收益）；3、权力来源于生产资料所有制及由此委托的经营管理权；4、具有竞争性；5、产权责任（企业所有权与管理经营权分离）

管理者 主体

管理者的角色（3/10）

【加】亨利.明茨伯格

人际关系

领导者（处理下属关系）、挂名领导（礼仪事务）、联络者（同组织外人交往）——“领挂联”

信息传递

监听者（收集信息，内外部信息的神经中枢）、发言人（内部信息传递给外人）、传播者（外信息传给组织，内信息传给下属）——”监发传”

决策制定

谈判者、企业家（找机会、做方案、监督方案设计）、故障处理者（对组织面临的重大故障采取补救措施）、资源分配者（对所有资源进行分配/做出或批准重大决定）——“谈企故资”“泪满面”

管理者的类型

按专业领域分为综合管理人员、专业管理人员

按管理层次分为高层、中层、基层 （但是在整个组织层次中还包括基层下面的作业人员）

三个层次管理者都要计划、组织、领导、控制），但：基层管理者在领导职能上的时间比高层的要多；高层则在计划、组织和控制上比基层多。

高层：制定总目标、总战略、掌握大政方针、评价总得绩效

中层：贯彻执行高层的决策；监督协调基层的工作（承上启下）

基层：给作业人员分派具体工作，保证工作有效完成

管理者的技能

【美】卡茨

技术技能（专业能力）

人际技能（人事关系能力）

概念技能（洞察组织与环境相互影响的复杂性， 并加以分析、判断、抽象、概括做出决断的能力） 包括：整体观、全局观、 联系观（识别某领域决策对其他领域的影响）、 创新能力（提出新思想、新想法）、抽象思维能力

三种技能是各层次管理者都要具备的，只是要求程度不一。 人际技能对每个层次管理者都很重要。 高层管理者更需要概念技能； 基层管理者更重视技术技能。

管理环境

分类

组织的一般环境或宏观环境 （只能被动适应，不能改变）

环境是组织生存的土壤，既能提供有利条件，也必然会有制约作用。即有利有弊

政治环境（政府法令、国家制度、执政党性质） 社会文化环境（居民教育、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观） 经济环境（宏观经济、微观经济） 技术环境 自然环境（地理位置、气候条件、资源状况）

具体或微观环境（特殊环境） （企业与微观环境相互影响）

([美]波特)五点论：现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、原材料供应者、产品用户。这五点影响行业内竞争结构。

潜在竞争者 ↓ 原材料供应者→现有竞争者←产品用户 ↑ 替代品制造商

组织内部环境：企业文化、员工、生产技术、组织机构、物质设施等

环境变动与管理模式选择

不确定性（环境变动难以预先确知），包括经济环境、社会环境、技术环境

复杂性（组织外部环境是政治、经济、文化、社会、技术等的综合体，变量相互交织，难以迅速辨明）

管理理论的发展

国内外早期管理思想

国外早期思想

比较高一级的管理思想产生于 古希腊和古罗马帝国时代

1、古埃及：金字塔；2、古巴比伦：汉谟拉比大法典；

3、希腊色诺芬论述劳动分工；4、古罗马建立层次分明的中央集权的帝国，实行了把集权和分权结合的连续授权制度；

5、15世纪世界上最大工厂之一威尼斯兵工厂形成了提现相互制约和平衡原则的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本控制等具有某些现代管理特征的管理方式；

6、16世纪意大利马基埃维利在《王子》中提出四项领导者原则。

中国早期管理思想

儒家（反映伦理道德的“仁义礼智信”，孔子——政治与伦理，个人与家庭、国家；孟子——性善论；荀子——性恶论）；

道家（无为而治,老子《道德经》道法自然）；

法家（法治；韩非——立法为教）；

商家（解决经营中的“取予”矛盾,范蠡——积著之理：强调什么时候囤货，什么时候卖货；白圭——治生之学：根据时局变化调整战略）

产业革命后的管理思想

【英】亚当.斯密《国富论》阐述劳动分工的作用，提出了“经济人”； 【英】欧文主张对人力资源进行投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河； 【英】巴贝奇 科学管理的启蒙者，较早将科学方法应用于管理实践。《机器与制造业经济学》

古典管理理论

泰勒 科学管理理论 （侧重企业基层管理） 《科学管理原理》 科学管理之父；

美国

作业管理（科学作业方法、培训工人、差别计件工资制度） 组织管理（计划与执行分离、职能工长制、管理控制上实行例外原则）

代表人物（巴斯；甘特－甘特图、计件奖励工资制/基本工资加奖励，更有安全感；吉尔布雷斯夫妇－为企业指定科学劳动定额和工效学的行程奠定了基础，“动作专家”；亨利.福特，第一条汽车流水装配线，为现代化生产提供样板）

贡献：打破传统，强调实践，提高生产效率；局限性：只把人当做简单“经济人”，忽视集体、人群、不能解决整体管理问题

拓展：根本目的是谋求最高工作效率；重要手段是科学管理方法；核心问题是要求管理人员和工人双方的变革；思想精要：工作定额原理、挑选工人、劳资双方的合作等）

法约尔 一般管理理论 《工业管理与一般管理》 欧洲最伟大的管理学先驱

法国

6大基本活动（技业务全会管）：技术活动、商业、财务、安全、会记、管理（核心）

14条基本原则：劳动分工（不是越细越好）、统一命令－统一指挥（一个成员服从一个直属上级）、统一领导（全部管理活动只有一个领导过程和计划）、等级链与跳板原则（等级链是最高权力机构直至底层管理人员；跳板是不同部门之间，同一等级的人员协作）

【德】韦伯 行政组织体系理论 《社会组织和经济组织理论》 组织理论之父 提出了理想的行政组织体系理论。

德国

古典组织理论（法约尔、韦伯）

特征：明确分工、职务决定人员、管理人职业化、等级系统、理性关系、严明的规则纪律

高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是达到目标的最有效形式。

理想的，不是指合乎需要的，是指组织的纯粹形态，即最有效和合理的组织形式

社会权力有3种：传统权力（惯例或世袭而来）、超凡权力（别人的崇拜）、法定权力（理性权力、法律制度规定）

人际关系理论和 社会系统理论

梅奥的人际关系理论 【20世纪30——60年代】

开端——霍桑实验；研究证明影响生产力最重要的因素是人际关系；8年4个阶段：工作场所照明试验；继电器装配室试验；大规模访谈试验；接线板接线试验。

内容：1、工人是“社会人”不是“经济人”；2、企业中存在“非正式组织”；3、新型的领导能力在于提高工人满足感（能力强与否看工人满意与否）；4、存在霍桑效应（对新环境的新鲜可以导致成员有较佳的业绩）

代表作《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》

巴纳德的社会系统理论

美国

代表作《经理的职能》

主要内容：1、组织是一个协作系统（关键因素是主管人员；有效性取决于个人接受命令程度；个人承认命令的权威并接受的条件4个：①理解命令；②认为命令和组织目标一致；③认为命令和个人利益一致；④有执行命令的能力）； 2、组织存在的基本条件（明确的目标、协作意愿、信息交流）； 3、管理者的权威来自下级的认可。

现代管理理论丛林（代表人物）

管理过程学派（以法约尔管理思想为基础）代表人物——孔茨、奥唐奈；观点：管理是过程；职能有5个；职能普遍性和灵活性

行为科学学派（以人际关系理论为基础，主要是研究人、尊重人、关心人、满足人，所以最重要的因素是对人的管理）代表人物马斯洛、赫兹伯格、布莱克、穆顿

社会技术系统学派（研究工业工程，包括人机工程）代表人物特里斯特

决策理论学派（以社会系统为基础）西蒙；决策是复杂过程；包括程序化和非程序化决策；满意未原则；组织设计任务是建立制定决策的“人机系统”

系统管理理论学派——卡斯特；观点：组织是一体化系统，由许多子系统组成

管理科学学派——伯法；又称数理学派，使管理从定性转向定量预测。

权变管理理论——卢桑斯；观点：强调环境对管理的作用；环境是自变量，管理观念和技术是因变量【20世纪70年代】

经验或案例学派——戴尔、德鲁克

当代管理理论 的新发展

目标管理理论 【美】德鲁克 《管理的实践》 20世纪50年代

含义：*1、通过组织成员亲自参加目标制定来实现“自我控制”，完成目标。2、目标管理被称为“自我控制”方法，因为执行者也成为了工作成果的衡量者和控制者。

3点认识：1、与以往管理方式的根本区别是先确立目标，后采取措施。 2、把“以作业为中心”和“以人为中心”相结合。 3、新型责任制，把总体目标的实现和责任落实到每个岗位。

3个步骤：制定目标——实施目标——评价目标

拓展重点

又叫“成果管理”，责任制；来源于泰勒的科学管理理论和行为科学管理理论（尤其是参与管理）；理论基础是目标设置理论；适用于对各级管理人员的管理，又叫“管理中的管理”

6大特征：1、强调以目标为中心；2、强调以目标网络为基础的系统管理；3、参与管理的一种形式；4、“自我控制”；5、促使权力下放；6、注重成果第一的方针

优点：：提高管理水平；暴露结构缺陷；调动积极性、责任心；有利于控制 缺点：1、目标制定困难；2、目标制定与分解中的员工参与费时费力；3、目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4、组织员工素质差异影响方法实施（适用范围窄）

对目标的要求：略高于执行者能力水平；数目不宜过多；尽量具体化；定量化

全面质量管理理论——菲根堡姆《全面质量管理》1961年；核心是 “全面”（所有方面、整个过程、全员参加）；7个步骤：①全面质量思想教育；②了解市场；③建立质量基准；④改变质检人员形象；⑤建立解决问题方法；⑥与企业文化结合；⑦建立质量小组

绩效管理理论 经营业绩+管理效率 活动过程效率+活动结果

4个环节（绩效计划、管理绩效、绩效考核、奖励绩效）

关键业绩指标法（KPI）（最大意义是业绩与战略挂钩）缺点：目标没有分到基层管理和操作人员；没有完整的指标体系

平衡计分卡法（BSC，卡普兰和诺顿二人提出）在KPI的基础上，提出指标框架体系，包括4个指标类别（学习与成长性；内部管理性；客户价值；财务）

BSC: 财务 ↙ ↘ 客户 ＋ 内部管理 ↘ ↙ 学习成长

20世纪80年代；知识管理理论——德鲁克，创造“知识工作者”，知识取代物质资源成为企业核心资源；工作向主动学习转变，组织结构向网络化转变

拓展：管理学的发展：经济人——机械人——社会人；从定性分析到定性分析与定量分析相结合。

决策

决策概述

P72

定义

含义：1、定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 决策理论和方法 （前提和基础） ↓ 2、系统观点：是5个要素的有机整体。决策信息→决策主体→决策客体（决策对象和决策环境）→决策结果（构成要素），没有结果的决策不算决策。 （灵魂和核心，主体的素质影响决策的成功与否）：参与决策的领导者、参谋者、执行者

特征（6个）：动态性（不断循环的过程）、过程性（组织中的决策不是一项决策，是一系列决策的综合）、目标性、满意性（决策的原则是满意，不是最优）、可行性（决策过程既要考虑必要性，又要注意条件的限制）、选择性（决策的关键是选择，没有选择就没有决策）。

最优的条件：1.有全部信息； 了解全部价值；预期每个结果

模式（3种）

P71

理性决策模式（选择最优）、有限理性决策模式（西蒙，没有最优，只有满意，又称为满意决策模式理论、行为决策理论）、渐进决策模式（走一步看一步）。

分类

按决策目标的影响程度分：战略性决策（宏观性、全局性、方向性、原则性；主要是高层次决策） 战术性决策（微观性、局部性、区域性、阶段性；包括管理性决策和业务性决策）

按问题的重复程度分：程序化决策（又称例行决策、常规决策、定型化决策、重复性决策，经常重复性出现问题，涉及的都是例行问题）、 非程序化决策（例外决策、一次性决策、非常规决策，具有极大偶然性、随机性、无先例可循，都是偶然发生的、新的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品等问题；涉及的都是例外问题）

按决策条件的可控程度分：确定型决策（确切知道自然状态的发生，每个方案的只有一个确定结果；最终选择取决于方案的直接比较）、 风险型决策（也称随机决策，自然状态不止一种，不知道哪种状态会发生，知道有多少种状态及相应发生的概率） 不确定型决策（不稳定的，可能不知道多少状态，即便知道也不知道相应概率）

参与决策的决策主体分：个人决策（决策权集中于1个人，速度快，成本低，责任明确）、 群体决策（鼓励各个领域的专家、员工参与，时间长、责任模糊、精确性强）

原则

满意原则，不是最优原则；系统原则；信息原则；预测原则，很大程度决定决策正确与否；比较优选原则；反馈原则，实现动态平衡、提高决策质量又实现决策科学化的保证；效益原则，既讲经济效益又讲社会效益。

过程

问题发现与诊断——确定目标——拟订备选方案——分析方案——选择方案 目标体现的是组织想要获得结果，是决策的基本前提，确定决策目标是决策的首要环节。

决策方法

P96

确定型决策方法——盈亏平衡点法，又称为量本利法（业务量、成本、利润）；核心是确定盈亏平衡点，预判销量达到多少时才不赢不亏；即一定销售量，收入=成本，利润为0。（公式：盈亏平衡点销量=固定成本÷（单价－单位变动成本）

风险型决策方法——决策树法（决策点□、方案分枝-、自然状态点o、概率分枝、结果点△组成）公式：期望值=∑方案损益值×概率

不确定型决策方法有3种（按决策者对待风险的态度划分）

保守法：悲观者，小中取大，最差状态中取最好收益。

冒险法：乐观者，大中取大，最好状态取最大收益。

折中法，用乐观系数α（0到1）来评价。折中收益=α×最大收益+（1－α）×最小收益

影响因素：环境因素、组织自身因素、决策问题的性质、决策主体因素

P92

决策与预测

预测的含义：立足过去现在，预计和推测未来；

程序：确定目标——收集分析资料——选择方法——评价结果——编写报告； 预测与决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重对有利时机和目标的科学选择；预测强调客观分析，决策突出领导艺术；预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。

预测的 主要方法

定性预测法 （经验判断法）

专家调查法：专家个人调查法（优点，充分发挥专家个人主动性和创造性，真实反映专家意见；缺点是有一定片面性）、专家会议调查法（优点，信息量大，考虑全面，集思广益，准确性高;缺点是相互之间容易影响，可能从众，屈服于权威）

德尔菲法（20人以下）：美国兰德公司为了避免集体讨论中的屈从于权威或从众提出的。逐轮收集意见为专家反馈信息，是德尔菲法的主要环节。反馈信息时只给意见，不署名，所以有“匿名性”。但德尔菲法归根结底是专家的主观判断。

定量预测法（又称分析计算法或者统计预测法） 按处理资料的不同分为时间序列法（历史延伸法、趋势外推法）和 因果预测法：根据因素之间的关系，建立因果数学模型，如回归分析法

决策与心理

心理效应

光环效应（晕轮效应）：以偏概全/以点盖面，盲人摸象、情人眼里出西施、一俊遮百丑

首因效应（先头效应）：第一印象（首次印象），在陌生人中起重要作用；如：先入为主、以貌取人（复杂的人更易出现）

近因效应：在最近一次接触的印象；一般在熟人之间起作用；如友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交（简单的人更易出现）

从众效应：原因多，积极的、消极的、无异议的一致

定型效应：因认知主体的成见造成；因多渠道信息造成成见。戴着有色眼镜看人

反衬效应：相互比较形成的；如内向人在外向人反衬下会更加没有自信

投射效应：以己之心，度人之腹；为了孩子搭桥铺路

乐队效应（群体为个人左右）、黄灯效应（拖延）、新闻效应（对熟悉、生动、鲜明信息产生积极反应）、颂歌效应（报喜不报忧）

心理压力

定义：引起身体不适和情绪波动的外界刺激。原因：生活事件、挫折、心里冲突、不合理认识

表现形式：1、趋避冲突（想要达到目标，不想付出代价）——舍不得孩子，还想套狼。2、双趋冲突（两个好处都想要，但又要不到）——鱼和熊掌不可兼得。3、双避冲突（两个坏处都不想要，但又不得不要）——进退维谷。

逆反心理（是适应环境的一种正常心理抗拒反应）：1、超限反应（过度刺激后的逃避反应）——久病无孝子。2、自我价值保护逆反（对别人不好听的话有逆反心理）。3、禁果逆反（理由不充分的禁止，更会激起人们的探究欲望）。

心理压力的持续时间：根据塞赖的压力反应理论，一个人承受压力的过程有3个阶段。1、惊恐阶段；2、抗拒阶段；3、力竭阶段。

群体决策

含义及利弊

群体决策又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策；分为领导群体决策（全是领导）、群体参与决策（基层参与）。 优点：1、提供更完整信息；2、产生更多方案；3、增加决策可接受性；4、提高决策合法性。 缺点：1、时间长；2、不能避免少数人统治；3、屈从压力；4、责任不清。

头脑风暴法 1-2小时，5-12人

【美】奥斯本首先提出；基本点：开动脑筋、集思广益、互相启发

分为直接头脑风暴法（专家群体决策产生尽可能多的设想）、质疑头脑风暴又称反头脑风暴法（对头脑风暴发法提出的设想、方案逐一质疑，分析现实可行的方法）

4项基本原则：不对别人的建议做评价；建议越多越好；鼓励独立思考，想法越新颖约好；可以补充完善已有建议

专家的人选3个原则：互相认识的，从同一职位选取，领导不参加；互不认识，从不同职位选取，不宣布职称；专业要尽量与决策问题一致，但不是必要条件

参与决策的流程和利弊

参与决策是组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策；这是与独裁式管理体制相抵触的民主决策形式，这是削弱与制衡集权式领导的手段。

优点：成员会感受到重视；成员可以获取准确信息；把决策当成切身责任；注意培养自身能力；成员参与做出的决策有推动力，管理者就能关注发展问题。 要防止：表决机器；领导失控；小集团意识；决策失误时都不负责，产生冒险性迁移心理。

群体决策的基本择案规则：完全一致（一票否决）、商议一致、多数通过（少数服从多数）、等级决定。其他：孔多塞（两两比较）、博尔达计数（按偏好打分，分高者得）、正负表决（正号多者得）、赞成投票制（同意表决法）

计划 （5W1H)

特性

目的性、主导性（首要职能，其他职能的基础，实现组织目标的保障）、普遍性（各级管理层都存在）、效率性（经济和非经济方面）

计划与决策

区别：决策是选择活动方向、内容和方式；计划是行动任务的具体安排（5W1H）

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策与计划相互渗透，不可分割。 决策制定过程孕育着决策的实施计划；计划的制定过程是决策的组织落实的过程，也是决策的检查修订过程。

计划的类型

按时间长短分为：长期（>5年）、中期（1－5年）、短期（≤1年）； 按职能空间分：业务计划、财务计划、人事计划； 按时间长短和范围广狭的综合程度分：战略性（整体、长时间5年以上、总体）和战术性计划。 按明确性标准分：具体性计划（明确的）、指导性计划； 按重复程度分：程序性和非程序性。按计划内容的范围分专项和综合。 按计划的应用范围分政策、程序和方法。 孔茨和韦里克把计划分为层次体系：从抽象到具体（目目战策程规方预） 目的（使命）→目标→战略→政策→程序→规则→方案（规划）→预算

计划的意义

协调的过程；通过预测可减少不确定性；减少重叠性和浪费性活动；设立目标和标准以便控制

计划的编制

估量机会→确定工作目标→确定计划前提条件→拟定备选方案→评选备选方案→拟定备用或应急计划→拟定派生计划→编制预算 估量机会是计划工作的真正起点，是计划编制的第一步。 确定工作目标是计划工作的第一步。

滚动计划法

定义：近细远粗，调整修订计划，逐期向后移动，把短期和中期计划结合的计划方法。从时间上看：适用制定长期计划；从内容上看，适用产品品种稳定的生产和销售计划和物资供应计划

计划修正因素：1、计划和实际的差异；2、客观条件的变化；3、企业经营方针调整；（企业经营方针是计划制定的根本依据，是行动纲领）

优点：更切合实际；长中短期计划相互衔接，短期各阶段相互衔接；增强计划弹性 缺点：增加计划编制和实施工作的任务量

工作原理

限定因素原理（决策的精髓）、许诺原理、灵活性原理（计划工作最主要的原理，计划本身有适应性）、改变航道原理（有应变能力）

滚动计划法：按照近细远粗的原则制定一定时期内的计划，并按执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，逐期向后移动，把短期和中期计划结合起来。1、从时间上看，适合制定长期计划；2、从内容上看，适合产品品种稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的制定。

1、制定方法的修正因素：计划与实际的差异；客观条件的变化；企业方针的调整（企业经营方针是企业制定计划的最根本依据，是企业生产经营活动的行动纲领）

滚动计划法的评价：优点1、计划更切合实际，战略性计划的实施更切合实际；长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内各阶段相互衔接；3、大大加强计划的弹性。 缺点：加大了计划编制和实施工作的任务量。

拓展：计划工作的原理：限定因素原理——决策的精髓，决策的关键是解决抉择方案所提出的问题，尽可能找出和解决限定性或策略性的因素。许诺原理——许诺越大，实现目标可能性越小。合理计划期限的确定问题体现在许诺原理上。投资回收率。灵活性原理——灵活性越大，因意外损失的危险性越小，所以制定计划要留有余地，但只在一定程度有可能。对主管人员来说，这是计划工作中最主要的原理。改变航道原理——使计划执行过程具有应变能力，经常 检查计划，重新制定计划。

组织

组织 概述

P20

概念

1、静态意义：一定环境，2个或以上个体为共同目标结合的有机整体或实体单位（非法叫团伙，不能叫组织）

2、动态意义：围绕一定目标，设置建立组织结构，安排职位，确定职务及关系的管理行为或管理过程。 组织是管理的重要职能，既是管理的载体与工具，又是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径。 组织包括组织设计、组织结构、人员配备、组织文化等要素。 组织对于管理具有基础性和工具性意义；管理是组织的必然要求和基本机能。

特征

目标一致性：主要标志，组织形成的基本条件。价值目标一致性（个体和群体的统一），层次目标一致性（中、基层目标是对高层目标的分解，高层目标是中、基层目标的指导方向和执行标准），阶段目标一致性（短期为长期服务，战术为战略服务）

原则统一性：组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总合，既是组织目标和价值的规范性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准。

资源整合性：物、资、人、信息等有形或无形资源，是组织存在与运转的能量和实现组织目标的基础。（1+1>2）

活动协作性：专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。（不能太细，要适度）

结构系统性：组织是各种资源集合而成，故以特定结构形式存在和活动，组织结构由各系统构成，包括职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。

两重性：属性上具有自然属性和社会属性；形式上具有结构清晰性和设计模型化；边界上具有开放性和封闭性。

类型

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1、按正规化程度分为正式组织和非正式组织。（根据【美】巴纳德和霍桑实验的研究结果） 正式组织（特点：三性五化，各种正规合法；优点是结构明确，决策流程化，可预见性强；缺点是成本高，适应力差，官僚主义）； 非正式组织（讲感情，小圈子，有利有弊；客观存在；要加强引导和管理）

2、按灵活和适应性强度分为机械式组织和有机式组织。 机械式组织（官僚行政组织）——高度集权，严格等级，高度标准。特点是：职务专门化，非常正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；集权式决策，管理跨度窄，层次多；命令链的指挥。优点是：界限明确，分工精确，关系固定，结构稳定，标准化程度高，提高工作效率（主要）。适应环境稳定、竞争不激烈、生产有序、技术成熟的组织。 有机式组织（适应性组织）（分权、分散，灵活性、适应性；更多实行参与制，结构不稳定） 二者没有优劣之别，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况。

功能（整合功能——核心、凝聚功能、服务功能、管理功能、激励功能）

组织设计

原则（5个）

目标一致：组织设计的根本目的是为实现组织的共同目标服务。

精简高效：保证组织合理有效运转前提下，尽量少设置职能部门和减少管理层次；一般组织越大层次越多，但从高层到基层领导，2~4个层次为宜。高效要求在最短时间内最好完成组织任务。

权责对等：是保持组织稳定性和有效完成组织目标的重要基础。

动态适应原则和分工协作原则

影响因素

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彼得斯、沃特曼：环境、战略、结构、制度、人员、作风、共同的价值观（七项）

西拉季认为：环境、战略、技术、组织结构（四项）

内容

职能与职位的分析与设计

职能分析是企业部门化的具体化，职位界定的前提和基础；职位分析是确定职位类型和数目

部门化与部门设计 （专业化分工）

职能部门化：按生产、财务、人事、研发等专业化分工。传统而基本的组织形式。缺点：不利于开拓远区市场；可助长部门主义风气；不利于“多面手”的培养。

流程部门化：人员、材料、设备集中或业务流程连续是基础。不利“多面手”的培养。

产品部门化：按产品或服务的要求划分部门，典型的结果划分法。优点，有利于“多面手”的培养。

地域部门化：按地域分散程度划分。分权。

顾客部门化：根据目标顾客的不同划分。

管理幅度和 管理层次的 分析设计

定义：幅度是一个上司直接监管的下属人数，相当于是横向管理的数量；层次是纵向管理的等级层次数量

影响管理层次的因素：组织规模越大，工作量越多，管理层次越多。组织规模和其他条件不变，管理层次和管理幅度成反比。组织形态是从金字塔向扁平化发展。

影响管理幅度的因素：工作能力，工作内容和性质（主管的层次、下属工作相似性、计划完善程度、非管理事务多少）；工作条件越差，幅度越小（助手配备情况、信息手段配备情况、工作地点相似性）；工作环境，越复杂，幅度越小。

集权和分权 的设计

集权：政令统一，标准一致，更有全局性；缺少灵活性和弹性，下级容易产生依赖思想，不愿承担责任； 分权：有利于调动下级积极性，利于高层集中精力处理复杂问题（直接原因）；缺乏全局观，导致资金分散，成本大

影响因素：适合集权——企业规模小，决策很重要，下属素质低，管理条件不完善，外部环境不确定性低。

评价分权程度的标志：决策频度——中低层决策频度和数目；决策幅度——中低层决策范围；决策重要性——从决策影响程度和决策涉及费用来衡量；对决策控制程度——高层对中低层的决策控制程度。

分权原则：①因事设人，视能授权②责权对应③逐级授权④有效控制

过于集权弊端：①降低决策质量和速度②减低组织适应力③降低员工工作热情

组织变革与组织发展的规划：组织变革是组织发展的途径和措施，组织发展是组织变革的目标和结果，组织变革与组织发展史当今世界组织管理的主题。

人员配备 （现代观点：选、评、育、用、留）

配备原则

经济效益原则（前提）、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规范、促进发展（最高原则）

人员选聘

选聘标准：管理的欲望（最基础）、良好的道德、创新精神、决策能力

选聘程序：制定选聘计划——职务分析——发布招聘信息——搜集信息——测试筛选——正式聘用

内部选聘：优点（调动员工积极性；适应时间短；保证工作正确性；对外聘者产生吸引力）缺点：近亲繁殖，思维定势，不利于创新；复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派；范围狭窄，内部人员不足的制约。 外部选聘：优点（外部竞争优势；平息内部竞争者之间的紧张关系；输送新鲜血液；利于创新）缺点（适应时间长；有风险，用人不当；挫伤内部人员积极性）

人事考评

德鲁克：管理是一种实践，本质不在于知，而在于行。验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。 对组织人员而言，主要是从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征5个方面考评的。工作业绩考评和能力考评是关键。

人员培训

培训是在短期内迅速改变管理思想和提升管理水平的有效方法。

内容：态度培训（积极性）、技能培训（高层是概念技能；中层是各种技能；基层是操作实施等技能）、应知应会知识（特别是安全问题和公共危机问题等）

作用：1、激发人员积极性；2、培养团队意识；3、提高个人素质潜能；4、提高组织效益；5、增强组织核心竞争力

组织结构

横向分工 部门 纵向隶属 层次幅度

直线型（单线式） （最早、最简单）

特点：一个下属只听一个上级的。优点——结构简单，权责明确，决策迅速、容易。缺点：对最高管理者要求高；部门协调性差；“全能”管理者替代人难找。适用于小型企业、个体户或现场作业

职能式组织 （多线式，参谋有权直接下指令）

特点：职能分工实现专业化替代直线型全能管理。优点：分工较细，发挥专业管理作用；吸收专家参与管理，减轻上层管理者负担。缺点：多头领导、责权不明；横向联系差，缺乏配合；对环境发展变化适应性差。不利于培养上层管理者。现代组织一般不用。

直线—职能式组织 （中小型企业适用，绝大多数企业采用）

集权

特点：专业分工，统一指挥；高度集权。缺点：下级积极性受到限制；缺乏沟通，不利于集体决策；上层主管协调工作量大；难培养全面管理者；适应性差。适用于中小型组织。

职权：直线职权（管理者直接指导下属）；参谋职权（管理者的建议权和审核权，可以评价直线活动）——任何人都有参谋权；职能职权，一种权益职权，直线管理者向辖属以外的个人或职能部门授权，只在一定职能范围以内有效。

事业部制组织（M型；斯隆模型；联邦分权）

集中控制，分权管理；集中决策，分散经营。 优点：有利于采用专业化设备，使个人技术和专业知识最大限度发挥；各个部门承担全部利润责任；统一部门内部协调较容易；容易适用业务多元化。 缺点：需要全面管理人才；高层对各分部难以控制；总部的职能部门不能充分利用，资源浪费。适用于大型企业、跨国公司。

矩阵型组织结构（按产品划分小组）

特点：双重领导；项目小组随时成立或解散。 优点：适应性、灵活性强；部门协作性强，横向（项目）与纵向（职能）结合更好。 缺点：稳定性差；双重领导，易多头指挥。 适用于专业人员参加的项目小组：科研、拍电影、造房子等。小组是临时的，矩阵是永久的。

虚拟网络型（高度集权）：一个核心组织以合同为基础形成的业务关系网络。

集权

各种外包；控制幅度宽；广泛应用现代化信息技术； 灵活；投入资源少；结构松散，缺乏稳定性和预见性； 不利于商业保密。

组织结构的发展趋势：扁平化（最显著）、网络化、虚拟化、柔性化、多元化、分立化

组织文化

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含义：价值观念、团队意识、工作作风、行为规范、思维方式的总和；是组织的性格和灵魂，是区别其他组织的关键特征，是决定组织凝聚力与发展方向的核心要素。

特征

无形性：可以通过有形载体反映，彰显内聚力和驱动力；实践性：是在长期实践过程中缓慢形成的，需要不断丰富和发展。 独特性（唯一性）：没有完全相同的组织文化。 传承性：特定历史条件下形成，逐步演进和发展。 可塑性：在不同的环境条件下表现出不同的形式。

构成

【美】哈佛大学狄尔和肯尼迪认为5项构成要素：环境（关键影响）、价值观（核心和基石）、英雄人物（浓缩和结晶）、礼节和仪式（惯例和常规）、文化网络（渠道）（环价英礼文） 我国学者：物质层（外在表现、载体，是形成制度层和精神层的条件）、制度层（中间层次，对成员有规范性、约束性的影响；包括一般制度，特殊制度——更能反映特点，组织风俗）、精神层（核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原则）

类型:1、河野义弘：活力型（挑战精神）——独裁活力型（尊重人性），僵化型（崇尚惯例）——独裁僵化型（仰赖上层，风气僵化），官僚型（固执、谨慎、保守）

2、狄尔和肯尼迪：强人文化（风险大、反馈快）——广告、证券、影视、公关、体育运动； “拼命干、尽情玩”文化——房地产经纪公司、计算机公司、汽车批发公司、大众消费公司； 赌博文化：石油开采、矿产开采、航空航天、原创性新产品开发； 过程文化：学校、银行、公共事业公司、金融服务组织、防疫部门、制药公司、保险公司

3、科特尔和赫斯科特：强力型文化——文化与组织经营业绩没有必然关系；策略合理型文化：强调文化适应性，二者是正相关。 灵活适应型文化：能使组织适应市场经营变化，并在适应过程中领先其他文化，才会在较长时期与经营业绩相联系。

功能和内容

功能：约束功能：凝聚功能；导向功能；辐射功能；激励功能

内容：显性内容：组织标志、工作环境、规章制度（最重要的是民主管理制度）、经营管理行为（强调执行和实施） 隐性内容（最根本最重要的）：组织哲学（最高层次）、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养及（美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等）

塑造

选择合适的组织价值观标准：组织价值观是组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。

强化人员认同：大肆宣传、树立典型、加强培训教育

提炼定格：精心分析（比较实践结果和方案差距，吸收专家员工合理意见）、全面 归纳（删除不认同的，保留被接受的）、精炼定格（形成简明规范、易于理解的）

巩固落实：建立必要制度与规范（保证），领导率先垂范（表率作用）

不断丰富和完善：引进新的文化理论，外化于组织发展的实践，内化于组织文化塑造的过程。

组织的变革与创新

含义：组织适应内外部环境与条件的变化，对组织目标、结构等进行根本性重构或再设计。 组织变革理论初始者——勒温，将此分为三个阶段：解冻阶段（动因）——变革阶段（变）——再冻结阶段（保持稳定）

组织变革动因：环境中不确定因素增加；领导层的忧患意识（必要条件）；科技飞速发展。 外部环境因素：科技进步；资源变化；竞争观念变化。 内部环境因素:组织需要适时调整；保障信息畅通；克服低效率；快速决策；提高组织管理水平。

类型：综合性变革——对长期发展战略或使命的调整引起的变化 结构性变革——对基本要素及组织整体设计进行的改变：系统层次，架构关系的设计；中间层次，部门的重新配置；组织基层，岗位的调整。 技术主导型变革——针对生产相关的技术系统的调整而做出的变革 以人为中心的变革——通过改变员工的态度、能力与期望所进行的变革（一切变革的基础） 以任务为基础的变革——针对工作内容、程序与步骤所进行的变革

拓展：按组织变革的不同侧重，分为战略性变革、结构性变革、流程主导型变革、以人为中心的变革 按工作对象分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。

组织创新的路径 战略先导型：动力源是战略导向的变化；路径本质是战略创新——文化创新、结构创新。（内源性根本组织创新） 技术诱导型：动力源是新技术的发展；路径本质是结构创新——文化创新——战略创新（内源性渐进组织创新） 市场压力型：动力源是市场竞争压力；路径本质是文化创新——战略创新——结构创新（外源性渐进或根本组织创新）

勒温——力场分析法。推动变革是驱动力，保持原状的是制约力。 变革的阻力：个人阻力包括利益和心理；团体阻力包括组织结构变动、人际关系调整；群体惯性（类似从众）；结构惯性（对惯例的依赖性） 消除变革阻力的对策：客观分析变革的推力与阻力的强弱；创新组织文化；创新策略方法和手段

领导

领导 与领导者

领导 与管理

定义：引导和影响人们实现组织或群体目标而努力贡献的过程；领导者，就是实施这种行为的人。 要点：1、领导要与群体中其他人发生联系；2、权力在群体内分配不平等；3、领导是一个影响的过程；4、领导的作用是激发和挖掘成员潜力，实现组织目标。

三要素：权力或影响力（首要构成要素）；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。

基础性权力：职务权力（法定权、强制权、奖励权）；个人权力（专长权、个人影响权） 用权基本原则：合法原则（不越权滥权）、公正原则（最重要）、民主原则（不能专断）、例外原则（灵活性，法理不外乎人情）

领导权力按影响力来源分为职务权力（与职位同生共死）个人权力（对人的影响是发自内心的长远的）。 组织的权力结构中，职务权力和个人权力是不均衡的。职务权力占支配地位，个人权力占从属地位，补充性。 职务权力带有强制性和不可抗拒性，个人权力带来感召性。管理实践中，人们越来越强调使用个人权力。

领导与管理的区别：从工作客体方面看：管理的对象包括多种生产要素；领导的对象只能是人。 从工作手段方法上看：管理包括计划、决策、组织、协调和控制等；领导则主要是：大政方针的制定、人事安排、各种活动的协调。

领导艺术与权术：领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中，依据自己掌握的领导科学知识和经验，熟练处理各项事务，实现高效领导的技巧。（权术是阴谋家夺取权力的艺术，贬义） 区别：目的不同；实施标准不同；活动方式不同；实际效果不同。

领导者 与管理者

管理者是正式组织中各级主管人员，对自己的单位或部门负责。管理者是被任命的，具有法定权力去奖惩，领导者可能是正式组织任命也可能是群体自然产生。领导者影响下属的能力要大大超过正式职权所赋予的范围。 领导者≠管理者。但有效管理者也是有效领导者。

领导者素质：领导者在先天基础上，后天学习后，逐渐形成的综合评估（包括政治、业务、身体、心理素质） 特征：综合性、时代性、动态性、层次性。 卡茨将领导者的能力分为三类：观念能力、人际能力、技术能力 管理史上的素质理论（最早起源于西方，被称为领导者特性理论或者领导者品质理论）：传统观点——伟人论，领导者的品质是天生的；现代观点——领导是一个动态过程，领导者的素质是在实践中形成，可以通过培训来培养某一方面的素质。

领导者和管理者的区别 领导者：务虚，制定战略，把握方向，推动变革。变革者和规划师。超越现实与制度。在队伍前示范。 管理者：务实，执行战略，完成任务。维持秩序的执行者。无情与遵照。在队伍中间控制，寻找方法。

人性假设与 领导理论

人性假设

人性假设理论:X理论－Y理论（1957年【美】麦格雷戈《企业中的人性面》） X理论：消极的；管理策略是外部刺激（奖赏+威胁），胡萝卜+大棒 Y理论：积极的；管理策略：管理者不能局限于发布命令和让员工服从，要以人为中心，创建轻松工作氛围，激励员工为实现目标而努力。认为控制和惩罚不是唯一手段 超Y理论：（莫尔斯和洛希）根据复杂人假设提出的有权变思想的超Y理论。人的需要不同，能力不同，对不同的管理方式有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何人的统一的管理模式。

从经济人到复杂人的四种假设（【美】沙因总结的） 理性经济人（类似X理论，对应科学管理理论）——希望最少的付出获得最大报酬 社会人假设（梅奥在霍桑实验中得出），人事由社会需求而引起工作动机的，不仅需要钱，还需要人际关系。 自我实现人假设（马斯洛,Y理论以此为基础）——只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才能充分表现，人才会感到最大的满足。 复杂人假设（沙因，超Y以此为基础）——人是复杂多变的，不同人不同需求和个性，同一人不同年龄和情境中也有不同表现。对应权变理论。

领导行为和 领导风格理论

领导风格四分图理论（【美】斯托根梯、沙特尔） 结构维度（对任务的关心程度）：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度。 关怀维度（对员工的关心程度）：领导者信任和尊重下属观点和情感的程度

管理方格理论【美】布莱克、穆顿。认为管理工作归结于对生产的关心和对人的关心。 1.1贫乏型；1.9乡村俱乐部型；5.5中庸型；9.1任务型；9.9团队型。

领导风格理论（美籍德人 勒温）根据领导者控制的力度和影响员工方式不同，分为专制型、民主型和自由放任型。 专制型：高度集权，个人决定一切，靠正式权力和强制命令进行管理。可以达到目标，但下属自由度过小，士气低落。 民主型：领导者与下属讨论然后决策，要求合作一致地工作。主要依赖下属的参与，效率最高。 自由放任型：下属自由度很大，高度分权，给下属高度独立性，效率最低。一般很难完成组织目标。

领导风格的连续统一理论（坦南鲍姆、施密特），认为领导风格是一种连续变化的过程。在专职独裁型和民主参与型之间，有很多过渡型的领导风格，构成了一个连续的统一体。

领导权变理论（又叫领导情境理论）

认为领导者行为有效性不单取决于领导者个人行为， 最主要是取决于具体的情景和场合。 领导的方式是不会变的 所以要么改变环境，要么换领导

费德勒 权变领导理论

三中情境因素：领导者和下属之间的关系（下属尊重信任与否，好坏 ）；任务结构（工作简单或程序化与否，高低）；职位权力（强弱） 两种基本领导风格：关系取向，LPC高。任务取向，LPC低。 LPC（最难共事问卷）——领导者对最不喜欢的人的评价高则LPC高，评价低则LPC低。

情境领导理论（生命周期理论）赫塞、布兰查德。

概要

豪斯：途径-目标理论（依据是期望理论）有效领导者通过指明实现工作的途径，为下属清理实现目标途径中的障碍，使其顺利实现目标。 领导行为有4种：支持型（十分友善，考虑下属需要，充分关心理解）——工作十分明确。 参与型（听取下属意见，考虑建议）——下属有能力影响周围。 指导型（说明任务，制定工作标准）——下属缺乏主见，自身无法工作. 成就型（设定挑战性目标，最大限度发挥潜力） 豪斯认为，必须将情境因素和下属个性特点综合考虑，选择有效的领导方式。

领导替代理论（克尔、杰迈尔）：环境中出现了领导替代物，它的影响与领导者产生的影响相同。 领导替代物是指在一定环境下，使得领导行为变得多余和没有必要的因素。 下属特点：下属经过专业培训，有丰富工作经验和实践能力。 任务特点：任务本身比较简单，属于程序化或重复性的。 组织特点：具备了完备详细的规章制度的组织。

激励理论与技巧

激励含义

激励是针对人的各种需要给予适当满足，从而激发、加强、维持人的行为，并指引行为指向特定目标的一个过程。 三个：需要（对某种目标的渴求和欲望）；努力（工作中表现出来的强度）；组织的目标（将人们持久的努力引导到有利于组织的方向上）

需要理论

需要层次理论【美】马斯洛《人的动机理论》；第一次系统阐述人的需要和行为之间的关系的理论。 生理需要（薪资、物质待遇安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

激励理论

行为基础理论

过程激励理论

行为强化理论

激励方法

工作激励

成果激励

综合激励

人际沟通

概述

沟通及其功能

沟通过程

沟通类型与渠道

有效沟通

有效沟通的标准

影响有效沟通的因素

克服沟通障碍

冲突及其管理

冲突概念特征

冲突原因与类型

冲突观念变迁

管理冲突

控制

控制概述

1、定义：根据标准，检查工作是否按计划进行，发现偏差就查找原因并改进，确保组织目标顺利实现。

主要目标：1、限制偏差扩大；2、适应环境变化。【判断】控制的基本任务是及时发现偏差。

控制必要性（为什么要控制）：1、环境不确定性；2、活动复杂性；3、管理失误的不可避免，

控制基本条件：1、制定科学可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立信息沟通渠道。【判断】任何形式控制都要求具有一定的基本（前提）条件。

控制特点：整体性（全体成员的职责；对象是各方面）、动态性（实践不断变化，控制标准方法也是变化的）、作为人的控制且主要由人控制（控制的对象也有人）、控制是提高职工能力的重要手段。

基本功能：激励、监督、纠偏、协调

控制类型：

按活动性质分：预防性控制（防止资源损耗，如法律法规制度/人员训练培养）、更正性控制（出现问题后采取措施）

按活动进程分：预先控制（管理活动的初始端，如“两考一审查”——干部的招录考核、入学的考试体检、领导审查工作方案）、过程控制（对正在进行的活动给予知道监督，现场控制/同期控制）、事后控制（管理活动终点，是出现最早、历史最久的控制类型；此时偏差已经造成损害，无法补偿）

按信息的类型分：反馈控制（用过去的情况指导现在和未来，如亡羊补牢；是用一个工作结束后的结果来纠正以后的工作。是实际管理中最常用的控制类型）、前馈控制（又称为指导将来的控制，就是不断利用最新信息进行预测，采取措施使得结果与期望相吻合；防患于未然/未雨绸缪；是控制的最高境界，带有预测性。能有效解决反馈控制可能出现的时滞问题即发现偏差到采取措施之间的时间延迟）

按控制的手段分：直接控制（直接接触，行政命令是最直观、最简单、最有直接效果的控制方式）、不直接控制（不直接接触，通过中间媒介进行控制，如经济杠杆、税收、价格、信贷等）（直接控制原则：主管及下属的素质能力越高越不需要间接控制，间接控制室着眼于发现偏差、分析原因、追究责任）

按控制的集中程度分：集中控制（在组织中建一个控制中心来进行控制，使用与结构简单的小型企业、家庭作坊）、分散控制（组织中的若干个子控制系统，各司其职，完成各自分目标）、分层控制（组织分为不同层级，在服从整体目标基础上相对独立开展控制活动）

有效控制的 基本要求

1、控制同计划组织相适应；

2、突出重点、强调例外（关键的少数，次要的多数。例外不能仅仅靠偏差数值大小确定，要考虑客观实际情况）

3、控制要有灵活性、及时性、适度性

4、控制有客观性、精确性、具体性

5、控制应该避免目标扭曲

6、注重培养成员自我控制能力

控制过程

第一步：制定控制标准。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。

1、确立控制对象（首要问题）；2、选择关键控制点；3、制定控制标准（分为定性如产品等级、合格率、满意度等，定量如产量、利润、交货期等具体数值的表现），制定方法有统计计算法（源于行业数据）、经验估计法（源于经验）、工程方法（源于实际操作）

第二步：衡量实际工作。

1、确定适宜的衡量方式（项目——最重要；方法——观察、报表报告、抽样调查、开会；频度——取决于活动性质要求；主体——影响控制工作类型）；2、衡量实际工作的要求

第三步：鉴定偏差与纠正偏差。

1、明确偏差性质原因（有利偏差和不理偏差）；原因4类：外部环境变化；调整经营方针策略；计划不合理需要调试调整；管理不佳。2、确定纠偏措施实施对象：进行的活动、衡量的标准、计划。3、采取纠偏措施：行政手段、经济手段、法律手段、文化手段。要注意“保持双重优化；考虑原计划的影响；争取多数人支持。

控制方法

主要包括的类型：1、人员行为的控制：鉴定式评价、实地审查法。2、财务预算：预算控制、财务控制、财务分析；3、综合性控制

预算控制法

概述：1、用数字来编制计划，是计划的数量表现。2、按内容不同分为经营预算（最基本和关键的事销售预算，企业日常发生各项活动的预算）、投资预算（购置固定资产、扩建、改造等）和财务预算（总预算，企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果、财务状况的预算）。3、预算控制失效的危险倾向：预算过繁、目标置换、效能低下（主管知道审批会层层削减，就把预算报的比实际远远高）

3中预算控制法：1、可变预算法——控制固定费用（成本）；2、零基础预算法——每个预算年度开始重新计算，以0为基础。“日落法”，年终部门宣告结束，年初时证明自己存在的必要性，然后再开始。3、项目预算法——根据项目做预算。

非预算控制法：1、实地视察法——最古老、直接的，基本作用是获得一手信息；2、报告制度法；3、比率分析控制法；4、会计审计控制法——使用最早、最广泛、最有效，财务审计分为外部审计和内部审计；5、统计控制法；6、计划评审技术法——关键在于绘制网络图，计算5个时间参数（最早开始、最迟开始、最早结束、最迟结束、工作总时差），找到关键路线（开工到完工需要最长时间的）。

创新

创新及其作用

1、创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力——江泽明；十六届五中全会决议和“十一五”规划指出，要用15年把我国建设成创新型国家。

2、【美】熊彼特首次提出，认为创新是建立一种新的函数，将没有的生产要素和生产条件进行组合并引入生产体系。 周三多——创新是思想及思想指导下的实践，是原则及原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

3、创新与维持：关系——创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续；为创新提供平台和条件。只有维持没有创新会陷入僵化和倒退，只有创新没有维持会变动不定和陷入混乱。 创新与发明创造，发明创造（核心）经过商业化过程变成创新。如果遗忘，就不是创新。 创新与研究开发：有研究开发不一定有创新，创新也不一定非要有研究开发。 创新与模仿：模仿是创新传播和扩散的重要形式之一。创造性模仿本身就是创新的方法之一。

3、创新的类别与特征：类别——从创新的规模及对系统的影响程度分为局部创新和整体创新；从创新与环境关系分为消极防御型创新和积极攻击型创新；从发生时期分为初建期的创新和运行中的创新；从组织程度上分为自发创新和有组织的创新；从创新内容分为目标创新、技术创新、制度创新、组织创新、环境创新；从创新方法分内生型创新（自身）、引进型创新（模仿创新）、合作型创新（联盟） 特征：创造性、效益性、时效性、动态性、综合性、风险性 作用：是组织生存发展的根本之道（生存之道）、是提高效率之途（率途）、是高效益之法（益法）、是加强管理之路（管路）、是民族兴旺发达之本（旺本）

创新职能的基本内容

目标创新是先导、技术创新是决定性因素、制度创新是保障、组织创新是重要内容、环境创新是精髓

1、目标创新（有弹性），要求：可实现性、协调性、经济性

技术创新——技术推动型创新，部分源于开发人员个人志向，部分源于企业资本和技术实力；市场拉动型创新，因市场需求开始创新

制度创新——新的制度安排，实质是利益格局的调整

组织创新——打破原油组织结构，根据环境和条件的变化对组织目标加以变革，对组织成员的权责利重置。最重要的是组织结构模式的创新。 创新方式有3种：兼并、分割、创新全新组织。

环境创新：内部环境包括企业内的各种要素，其中企业文化决定了一个企业的竞争优势。外部环境中，一般环境是所有企业都会面临的，职能间接影响；任务环境是与企业自身有关的，如竞争者、供应商、顾客等，直接影响。 模式：被动适应型、互动融合型、主动改造型。

注意问题：1、创新是手段、方式，不是最终目的；2、是一个持续过程，不能一蹴而就；3、贵在新、贵在超越，不是生搬硬套；4、创新的主体是全体员工，不仅限于企业家。 拓展概念创新：基础是逆向思维，就是要上先下，要进先退，欲扬先抑

创新思维

1、激发的因素：目标（首要因素）、意志（保证因素）、兴趣（导火索）、情感；2、特征：新颖性、灵活性、艺术性（因人而已、非程序化）、探索性（前无先例）

1、作用：管理知识和经验的源泉；提高管理水平的有效途径；开辟管理活动的新局面。2、意义：知识和经验未创新思维提供契机、为管理者确定创新思维的聚焦方向、决定管理者创新思维的质量。

侧向思维，利用其他领域知识，侧向迂回解决问题的形式；正向思维，常规分析问题；多向思维，发散的思考问题；逆向思维，要上先下。

创新的过程与组织

过程：寻找机会、提出构想、采取行动（创新成功的关键在行动）、持之以恒 组织：观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障。正确对待失败，创新的过程充满失败，所以管理人员要允许失败。

管理方法与管理工具

管理方法概述

根据管理活动所一句的对管理对象人性的假设，针对的管理对象需要的层次以及管理者运用权力的不同分为刚性管理方法和柔性管理方法。 刚性管理方法：“经纪人”假设为基础，基于管理对象的生存和安全需要，运用职位权力进行程序化管理。包括法律方法、行政方法、经济方法。 柔性管理方法：“社会人”“复杂人”“自我实现人”假设为基础，主要用非职位权力进行人性化管理。包括：传播方法、情感方法、心理方法。

管理方法综合运用的理论基础：哲学基础：辩证法——联系观、运动观、变化观、发展观；认识论——管理理论来源于实践，管理文化——全体人员的理想信念、行动方式和标准，是最核心，最本质的成分；科学价值观。方法论基础：系统论——有机整体，集合性、相关性、目的性、环境适应性；信息论；控制论。

t泰勒科学管理论，经济人，强调组织权威和专业分工；2梅奥行为科学论：社会人，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望

刚性和柔性的主要区别：基础不同；适用对象不同

刚性和柔性的优缺点，刚性是只强调原则，柔性是只强调人性化，自行理解

刚性和柔性管理二者相互影响、渗透。刚性管理是前提和基础，柔性管理是“润滑剂”，是刚性管理的升华。是采用哪种管理取决于组织员工素质，工作性质，和组织文化传统。

刚性管理方法

法律方法：1、立法（国家管理经济社会活动最具有抽象性和稳定性的手段）、司法（消极性、被动性）、准司法（具有裁判权或者证明权的行为，包括仲裁、鉴定、公证、行政复议、调解）2、特点：预防性、强制性、稳定性、权威性、规范性。

行政方法：1、行政强制、行政命令、刑侦决定、行政指示、行政指导。2、特点：针对性、层级性、强制性、权威性。3、作用：处理重大突发事件的有效手段、是实施其他管理方法的必要手段、增强管理的连续性和协调性。4、行政方法的本质是服务。

经济方法：1、运用各种经济手段调解各种不同主体之间关系，获得较高经济效益和社会效益。2、预算——政治性很强的管理方法，通过不完善甚至不合理的政治交易来实现。预算的2个职能是经济职能、财政职能。税收——合理制定不同税种和税率。信贷——最灵活、有效的经济杠杆；价格——计量和评价劳动的社会标准；工资——按劳分配原则的一种劳动报酬方式。奖金——适当。特点：诱导性、间接性、灵活性、平等性。

柔性管理方法

传播方法

定义：通过双向交流建立相互信任、理解，从而达到目标的方法。

特点：完整的过程5W；实质是传播者和接受者双方利益关系；目的是使得双方认识一致。

形式：新闻发布、沟通会议、公务谈判、政务信息公开、游说策动

作用：传递信息、培养积极态度、产生期望的行为（最终目的）

运用：注重双重性；体现共享性；突出快速性；确保真实性

情感方法

定义：以情感增进情感联系，满足心理需求，提高管理效率的方式

形式：尊重、信任、关怀

意义：是管理实践发展的必然要求；是发扬中国优秀管理传统的重要途径；是学习国外先进管理经验的组成部分；是开发组织人力资源，有效提高管理对象积极性的重要手段

运用：关心生活，温暖心灵；发端于心，热情待人；互相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。

心理方法

定义：对人们的社会心理进行分析，按照心理活动特点进行管理。

形式：暗示与期待（含蓄、间接的方式，使其主动接受观念；如“皮革玛丽翁效应”“罗森塔尔效应”，通过强烈暗示激发自信）、培训（管理的前提、过程、手段）。

必要性：运用心理方法是由人的心理特点决定的；是由人的“社会性”决定的。

局限性：从可靠性上，不能保证；有效性上，有一定难度。

管理工具概述

分类：公共部门的管理工具分类是根据资源特征和权力特征分的，常见是一分、二分、三分、四分模式。最常见的三分法有志愿性工具、强制性工具和混合性工具（最普遍被接受的）。

影响管理工具选择的主要因素：目标、工具特性、工具应用背景、以前的工具选择、意识形态。最基本的要素：结构和文化两个维度的因素。 工具效力的评价：效果、效率、公正、回应； 工具优化组合：早期强调只用1种单一工具，认为工具的组合运用是导致政策失效的原因之一。现代观点强调使用多种工具。

j具体的管理工具有：强制性工具（用规制和直接行动的方式对市场组织和社会个体加以影响——管制、公共企业、国家直接服务），志愿性工具（民间力量或市场自主运作——市场、家庭与社区、志愿组织）、混合性工具（介于前二者之间的部分政府工具——信息和劝导、政府补贴、产权拍卖、税收和用者付费）

管理绩效

管理成本（马歇尔在《经济学原理》中提出生产四要素： 土地、劳动、资本和企业家才能。科斯首先提出管理成本。）

构成：1、内部组织成本：一是构建组织框架的成本；二是内部组织管理运行的成本。2、外部交易成本：搜寻成本（搜寻交易信息的代价）、谈判成本（谈判活动的成本）、履约成本（监督交易合同履行的资源支出）。3、管理的机会成本（选择方案时所放弃的最大机会的价值，是潜在的，不是真实的）。4、委托代理成本：一是监督激励成本（股东花的钱）；二是承诺成本（管理人花的钱）；三剩余损失（股东的损失。二者之间利益的绝对偏差导致）

管理成本的变动及其原因：1、组织规模——与外部交易成本可能成反比；与内部组织成本可能成正比。2、产权制度——股份制的产权越分散，外部成本越低；内部成本越低；委托代理成本越高。3、组织环境：环境竞争性与外部成本成正比；与其他成本成反比。4、组织结构：直线减外增内；事业减内增外。刚性减内减委托，增外。5、组织文化：好的都降低。6、管理者才能：好的都降低。

管理效率

特征：多重化（构成要素、形成条件、社会作用）、集约化（信息、科技、智力）、综合化

管理效率=管理收益÷管理成本；管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。

管理效率的影响因素及其控制：1、影响因素：产权（最突出）、管理过程、管理方式（管理效率是选择管理方式的根本标准）、管理者（重要因素）。2、如何提高：1、产权制度改革；引导和改变人的行为（正强化、负强化）；提高管理密度，增强管理过程力度；完善市场结构，培养高素质的管理者。

管理绩效的评价

标准：1、绩效指标：工作业绩、工作能力、工作态度。2、标准的设定：绩效标准、基本标准与卓越标准。

评价程序：1、制定绩效计划（绩效管理过程的起点）；2、持续沟通（绩效管理过程的重要环节，也是绩效管理的传统模式与现代模式的本质区别之一）；3、实施绩效评价（绩效管理的核心环节）；4、提供绩效反馈（重要步骤）；5、绩效改进指导（贯穿整个绩效管理过程）。

评价方法：1、绝对评价法（按统一标准尺度衡量相同职务的员工，用绝对标准评价，如量表法。2、不按照统一标准评价，根据部门或团队内部相互比较做出评价，如比较法。

比较法（有效避免中性化、宽大化、严格化；但不客观）：排序法（成本低操作方便）、配对比较法（评选最佳员工）、人物比较法（模范人物刺激员工积极性，容易以点盖面）、强制分配法（人少不适用）

量表法：等级择一法（成本低操作简单，可横向沟通；但可靠性差）、行为锚定量表法（指标明确，费时费力）、行为对照表法（设计难度大）、行为观察量表法（只适合工作稳定的）、综合尺度量表法（行为+结果，设计困难）

信度和效度是衡量评价结果准确性和全面性的重要标志；信度是指绩效评价结果的一致性和可靠性；效度是指绩效评价获得信息结果与需要评价的真正的工作绩效之间的管理程度。某种程度上，信度影响效度。

管理绩效的改进

绩效不良（绩效评价结果跟理想的绩效标准相差过大）原因：外部环境不稳定；治理结构不合理；管理观念落后。

改进目标：明确差距——查明差距原因——改进绩效管理方式——发现与解决绩效管理中的矛盾

绩效改进方法：六西格玛管理——消除偏差，注重偏差源头的改进；步骤：定义——测量——分析——改进——控制。 业务流程再造——BPR，核心是面相顾客满意度的业务流程，核心思想是打破企业按职能设置部门的方式，以业务流程未中心。追求全局最优而不是个别最优。 标杆管理——核心是向业内外的优秀企业学习，然后模仿创新。 精益思想——消除浪费 约束理论——管理约束

绩效改进要符合：做到具体、可度量、可实现、现实性、有时限；目标制定也是。

战略管理

战略管理概述

定义：安索夫首先提出 构成要素：战略思想——整个战略的灵魂；战略目标——战略决策和战略管理的核心问题；战略重点、战略阶段、战略对策。

z特征：综合性、长远性、一门决策的科学与艺术（战略管理的真正灵魂在于运用、在于实践）

发展趋势：1、演进发展：长期规划时代、战略规划时代、战略管理时代。2、明茨伯格吧战略管理分为十个学派：设计学派——安德鲁斯（SWOT分析）；计划学派——安索夫；定位学派——波特；认识学派——西蒙；学习学派——彼得圣吉；结构学派——明茨伯格。

组织战略

层次：总体战略（最高层）——成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略；事业部战略（第二层）、职能层战略（第三层）

战略管理的过程

战略分析：1、战略环境分析； 2、战略SWOT分析（安德鲁斯提出的分析框架）。 （SO－扩张型；WO—扭转型；ST—多元化；WT－防御型）

组织战略制定（战略管理过程中处于首要地位，是战略活动的起点）；识别和鉴定组织现行的战略是制定新战略的前提；战略制定的方法：自上而下法、自下而上法、上下结合法、战略小组法

战略评价：原则——一致性、合适性、有效性、合理性、对利益相关者的吸引力；影响因素：价值观与行为偏好、采取的工具与方法、信息与资料、时效性限制

战略实施：1、因素：组织结构（追随战略）、文化（适应战略）、资源（围绕战略）三者与战略的关系。2、类型：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型（由高层鼓励中下层制定和实施自己的战略，不是自上而下地灌输，而是自下而上地提出。

战略控制：1、基本要素：确立标准、衡量成效、纠正偏差。 战略控制类型：避免型控制、跟踪型控制（事前控制）、开关型控制（事中控制）、反馈型控制（事后控制） 战略控制的方式：事前控制、事后控制、随时控制（即过程控制）

战略管理的问题