导图社区 第01章：绪论_绩效管理概述
这是一个关于第01章：绪论_绩效管理概述的思维导图，详细的总结了绩效，绩效管理，发展历程，误区，体系的内容点。
这是一个关于第10章：绩效考核方法_现代绩效管理工具的思维导图，详细的总结了平衡计分卡，关键绩效指标，目标管理法，标杆管理法。
这是一个关于第09章：绩效考核方法_传统绩效评估方法的思维导图，传统绩效评估系统设计，以业绩报告为基础的绩效评估方法，以员工行为为基础的绩效评估方法，以特殊事件为基础的绩效评估方法。
这是一个关于第08章：框架体系_绩效考核结果应用的思维导图，详细的总觉得绩效考核结果的应用概述，绩效改进，绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
绪论 绩效管理概述
绩效
几种观点
结果绩效论：关注结果，绩效理解为工作成果或产出；绩效理解为完成的工作任务（能保证结果导向，但容易失去过程控制，导致短期行为）
行为绩效轮：绩效理解为工作行为或过程，是与目标相关的行为组成（有利于掌控情况并及时调整保证过程控制，但可能出现忽视结果）
任务绩效：与工作内容直接相关，通过工作目标实现
周边绩效：超职责行为，与组织的长期发展目标关系重大
统一绩效轮：绩效理解为结果和行为的统一体，不仅要看做了什么？还要看如何做？（容易被接受，但两者如何统一理论上不明确）
概念
具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成目标，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现
特征
多因性
绩效的优劣不取决与单一因素，而是受制于主客观的多种因素
多维性
绩效的评价与分析应从多个角度和方面进行
动态性
绩效不是一成不变的，受员工的激励状态、技能水平、环境因素变化而变化
绩效管理
内涵（含义）
管理者与员工之间，在目标与如何实现上所达成共识的过程，以及促进达成目标的管理方法，促进员工取得优异绩效的管理过程
特点
目标导向
把组织战略目标、核心价值观层层传递给员工。员工行动要与组织战略目标挂钩
强度发展
通过绩效管理促进组织与员工的共同成长，为员工提供指导，支持、帮助，建立组织高绩效文化
以人为本
重视员工发展，强调自下而上的参与，在完成组织目标同时，实现员工个人价值和职业生涯规划，确立“双赢”观念
系统思维
需要具备全面的、相互联系的观点，系统地、战略地看待形成系统性思维
注重沟通
绩效管理中沟通起决定性作用，绩效管理的过程就是员工和组织持续不断沟通的过程，离开沟通，绩效管理就流于形式。
目的
提高员工能力和素质，改进与提高组织绩效水平
战略目的
首要目的帮高层管理者实现战略性经营目标
管理目的
第二目的为组织做出员工管理决策提供有效的、有价值的信息
开发目的
短期的：组织用人力资源开发方式来提供反馈，持续改进绩效； 长期的：员工绩效信息有利于帮助自己设计个人职业发展路径
信息传递目的
是员工与组织、管理者沟通的重要手段
组织维持目的
为人力资源规划提供信息
档案记录目的
有助于组织收集一些有用信息，用于不同的档案记录
作用
企业（根本的）
奠定企业战略目标实现的基础
增强企业计划管理的有效性
提供企业价值创造循环的动力
建立企业文化的有效工具
员工（基础的）
使员工获得工作状况及业绩的反馈
提高工作效率
促进员工能力提高和职业发展
管理者（保障性的）
帮助管理者实现管理目标
提高管理者管理技能
节约管理者时间
典型模式
德能勤绩式
早期国企、事业单位
对德能勤方面考核指标较少，没有明确定义、准确衡量、评价有效的关键业绩考核指标，没有评价标准和打分依据
优缺点
优点：适用于刚刚起步，基础管理水平不高，绩效管理没有太多经验企业。对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极促进作用。 缺点：简单、粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升有限，易于操作但考核过程随意性大。
检查评比式
有初步经验企业
考核项目多，单项指标权重小，评价标准多为扣分项，除个别定量指标外，绝大多数考核指标来自抽查
优缺点：
优点：定期、不定期的检查考核，员工感受压力，工作要求及标准尽力去做，对提高业务能力和管理水平有积极意义 缺点：考核项目缺乏重点，实现不了绩效管理导向作用，不能体现关键业绩考核 绩效考核结果没有效度，制约了公平目标和激励作用的实现
共同参与式
国企、事业单位
考核指标宽泛，缺少定量硬性指标；崇尚360度考核，且自我评价比重较大；绩效考核结果与薪酬联系不紧密，考核工作不会受极力抵制
优点：提高工作质量及团队精神养成有积极作用，适用于以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征组织 缺点：考核随意性大、人情分现象严重；自我评价权重大，自我评价不客观、公正，老实人吃亏；考核结果与薪酬联系不紧密，薪酬激励作用有限
自我管理式
世界一流企业
上级赋予下属足够权利，少进行过程控制考核，注重最终结果，崇尚能者多劳，充分尊重对人的激励，考核结果与薪酬和职位升迁降职挂钩
优点：激励效应较强，充分调动人的积极性，对提高公司效益有好处 缺点：员工缺乏自制力和有效约束，缺乏有效监督检查； 缺乏过程控制环节，目标达成情况不能及时监控和发现隐患； 上级对下级不能及时给与辅导和资源上支持，绩效管理提升空间有限； 被考核者绩效目标与组织目标不一致，不利于保证公司战略目标实现
发展历程
管理思想的演变
观点1：绩效管理是管理组织绩效的系统
观点2：绩效管理式管理雇员绩效的系统
观点3：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系
管理应用的发展
国外
19至20世纪初：成本绩效管理时期（事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制，不能满足多种经营活动考核需要）
20世纪初至90年代：财务绩效管理时期（财务指标为主，非财务指标为补充的考核体系）
90年代至今：绩效管理创新时期（注重财务指标与非财务指标、短期与长期、过程与结果、内与外、客观与主观的平衡）
中国
奖勤罚懒（20世纪60.70年代）
主观评价（70年代末至80年代中）
德能勤绩（80年代至90年代）
科学考核（90年代至今）
误区
认知误区
绩效管理等同于绩效考核
绩效考核
跟你讲企业的经营目标，对员工的工作状态就结果进行考核和评价，并对结果进行反馈的过程
要点
以企业经营目标为依据，指定考核标准
中心内容是对员工个人的工装状态及结果的考核和评价
考核结果要反馈给被考核这，以促进其该井和提高以后工作绩效
联系与区别
联系：绩效考核是绩效管理的重要组成部分或重要一个环节
转化基本条件
实行赞率管理
形成合理的组织体系
拥有扎实的管理基础工作
具备绩效导向的企业文化
决策者对绩效管理重视不够
管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情
员工对绩效缺乏理解
实践问题
人力资源经理和直线经理定位不明
绩效管理与战略目标向脱节
绩效指标缺乏科学性
过分关注企业短期绩效忽视长期绩效
忽视绩效面谈和绩效反馈
绩效评估结果没能得到切实的运用
体系
基本流程（步骤）
绩效计划
绩效实施
绩效评价
绩效应用
绩效改进
关键决策
评价什么
评价周期
谁来评价
评价方法
评价结果应用
管理者角色和职责
人力资源部
高层管理者
一线经理
主管人员
员工
优秀绩效管理系统特征
发生的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性
激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用
绩效管理是站在企业战略发展的角度来设计的
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的
系统的绩效管理需要具备一定的前提条件
系统的绩效管理需要具备较强的执行力，对绩效管理有一定认知，注重绩效辅导和绩效 沟通环节
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡
绩效管理注重管理者和员工互动额责任分担
体现以人为本的思想，体现对人的尊重
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