导图社区 高级财务管理第五版第七章 企业集团财务控制
这是一篇关于高级财务管理第五版企业集团财务控制的思维导图,包括企业集团财务控制概述、企业集团预算控制、企业集团业绩评价等内容。
企业并购即兼并与收购的统称,是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段,是企业资本运作的重要方式。
这是一篇关于高级财务管理第五版企业并购运作的思维导图,包括企业并购筹资、企业杠杆并购、管理层并购、并购整合、并购防御战略。
企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一,是以一 个或少数几个大型企业为核心;通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系,将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来,组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。
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第七章 企业集团财务控制
7.1 企业集团财务控制概述
意义
控制子公司经营者的道德风险和逆向选择
有助于企业集团实施战略管理,实现战略目标
企业集团财务控制是指企业集团的母公司根据集团内部规章、预算对实际运行结果加以衡量比较,然后采取纠正措施,以取得更接近目标的结果
按照财务活动分类
投资控制
融资控制
资产控制
利润分配控制
按照控制循环分类
事前控制
事中控制
事后控制
重点
预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位日益重要。这两种财务控制方法在一定程度上解决了对子公司实施过程控制及对子公司经营者进行约束和激励的问题,在企集团母子公司管理中得到普遍应用
预算控制采用事先预算、事中监督、事后分析的方法,既是一种控制机制和制度化的程序,又是经营活动有序进行的重要保证
在企业集团财务控制体系中,预算控制和业绩评价相互对应,构成了一个财务管理循环
7.2 企业集团预算控制
预算的概念与内容
概念:在预测的基础上,为了实现特定目标,以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明
特点
全面预算
既可以用价值形式反映,也可以用其他数量形式反映
有明确的目标
以预测为前提
内容
经营预算
财务预算
资本支出预算
企业集团全面预算管理程序
预算的编制
预算的执行与控制
预算的考评与激励
企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式
预算管理体系的构成
利润预算的确定是关键
原则
预算利润应当有战略性
预算利润应当有可行性
预算利润应当有科学性
预算利润应当有统一性
编制预算的程序
母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司
子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商
子公司根据母公司正式下达的各子公司的年度利润指标编制预算
母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算
优点
有助于企业集团管理方式由直接管理转向间接管理
有利于明确工作目标,激发员工工作的积极性
有利于增强企业集团的综合盈利能力
缺点
引发短期行为,使企业只顾预算年度利润,忽 略长远发展
可能引发冒险行为,只顾追求高额利润,增加 企业财务和经营风险
可能引发虚假行为,使企业通过一系列手段虚 降成本,虚增利润
以成本为核心的全面预算管理模式
含义
以成本为核心的全面预算管理模式是以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本控制为主轴,预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
预算编制的一般程序
设定目标成本
分解目标成本
实现目标成本
有利于企业集团采取先进的成本管理办法,不断降低成本,提高盈利水平
有利于企业集团采取低成本扩张战略,提高市场占有率,加快企业集团成长速度
可能导致企业集团只顾降低成本,忽略新产品开发
可能导致企业集团只顾降低成本,忽略产品质量
以现金流量为核心的全面预算管理模式
以销售为核心的全面预算管理模式
7.3 企业集团业绩评价
概念
社会经济环境
评价原则
评价标准
评价指标
评价方法
作用
在战略规划中量化企业目标
在战略实施中把握企业战略
构建与战略相适应的激励机制
以上为业绩评价的财务模式
业绩评价的平衡模式
全面引进财务指标
适度跟踪评价
从企业整体角度进行评价
注重未来预期评价
直接而非间接评价
便于预测未来现金流量
易于分清责任
与企业发展战略密切相关
缺陷
非财务指标的改进难以用货币衡量,这使非财务指标的改进与利润之间的相关性较难把握
非财务指标之间的钩稽关系较弱,有些指标之间甚至是互斥的,容易引起部门之间的冲突,管理者很难权衡决策
过分注重非财务业绩,企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败
平衡记分卡
顾客角度
财务角度
内部经营角度
学习和创新角度