导图社区 2章 领导行为
中级经济师 2章 领导行为知识梳理，包括领导理论、领导风格与技能和领导决策三部分内容。
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2章 领导行为
第一节 领导理论
1. 领导与领导力
1.领导的概念和特点
领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力的人
2.领导的特点
（1）有影响力。
（2）有指导和激励的能力。
2.领导的影响力
（1）主要来源于组织的正式任命。
（2）也可以从其它方面获得。例如具有与工作相关的专门技能或才能，因此影响力不仅是管理者才有的能力，它还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。如饭店中有最丰富的经验和最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影响力。
2. 特质理论
（一）传统的特质理论
领导具有某些固有的特质，而且这些特质是与生俱来的，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。具备某些特质能提高领导者成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
（二）吉伯的观点
吉伯认为卓越的领导必须具备以下特质： ①身强力壮（普京） ②聪明但不能过分聪明（王熙凤） ③外向有支配欲（特朗普） ④有良好的调适能力（邓小平） ⑤自信（毛主席）
（三）斯道格迪尔的观点
斯道格迪尔将特质范围进一步扩大，具体包括： ①对所完成的工作具有责任感 ②在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒 ③解决问题时勇于冒险并富有创新精神 ④勇于实践 ⑤自信 ⑥能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等
（四）特质理论的缺陷
（1）忽视了下属的需要 （2）没有指明各特质之间的相对重要性 （3）忽视了情境因素 （4）没有区分原因和结果（特质与绩效之间的关系）
3. 交易型和变革型理论
伯恩斯把领导分为两种类型，即交易型和变革型。
（一）理论内容
交易型
（1）强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准和产出 （2）很关注任务的完成以及员工的顺从
交易型是一种相对平庸的管理
变革型
（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们 （2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工（增加员工动机）和团队（调解团队内部的冲突）的绩效
变革型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效
（二）交易型和变革型的特征·
1.奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就
2.差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动
3.差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉
4.放任：放弃责任，避免做出决策
1.魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任
2.激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图
3.智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题
4.个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待员工的培训和建议
4. 魅力型领导理论
罗伯特·豪斯在伯恩斯变革型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。
（一）主要内容
1.领导者特点
领导者自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。
领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感
2.追随者特点
追随者认同领导者及其任务，对领导者有高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并从与领导者的关系中获得自尊。
当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。
3.魅力的归因现象
魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。
促使魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。
除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑领导者所处的情境，以及工作任务的性质
（二）道德特征和非道德特征
道德特征
使用权力为他人服务
使追随者的需要和志向与愿景相结合
从危机中思考和学习
激励下属独立思考
双向沟通
培训、指导并且支持下属，与他人分享
用内在的道德标准行事
非道德特征
为个人利益使用权力
提升自己的个人愿景
指责或批评相反的观点
要求自己的决定被无条件接受
单向沟通
对追随者的需要感觉迟钝
遵循外在道德标准
5. 路径-目标理论
（一）领导的激励作用
该理论由罗伯特·豪斯提出。路径-目标理论认为领导的激励作用在于两个方面： （1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合。 （2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。
（二）四种领导行为
四种领导行为
内容
适合的下属
指导式领导
使员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序
外控型下属
支持型领导
建立舒适工作环境，亲切友善，关心下属要求
结构化工作的下属
参与式领导
主动征求并采纳下属意见
内控型下属
成就取向式领导
设定挑战性目标、鼓励下属展现自己的最佳水平
能力强、经验多的下属
（三）两个权变因素
有两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量： （1）下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。 （2）下属的个人特征，如能力、经验、内外控等。
6. 权变理论
该理论由费德勒提出，他认为团队绩效的高低取决于领导风格与情景因素之间是否搭配。他将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。为了测量一个人的领导风格，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向。
（一）情境性的因素
三个维度
领导与下属的关系
是指下属对领导者信任、信赖和尊重的程度
工作结构
指工作程序化、规范化的程度
职权
指领导者在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权利
（二）不同情境下的效能
不同领导风格在不同情境下的效能
情境类型
一
二
三
四
五
六
七
八
情境维度
上下级关系
好
坏
高
低
大
小
领导风格
关系取向
一般
工作取向
7. 领导成员交换理论
（一）领导—成员交换理论的内容
1.传统印象和现实情况 传统：领导对组织成员一视同仁，公平对待。 现实：领导根据成员与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。
2.团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。
3.对于同一个领导而言，属于圈里人与圈外人的区别：
下属
与领导打交道时更顺畅、困难少
能感觉到领导对自己的关心和尊重
贡献更多
具有更高的责任感
绩效评估更高
领导
投入更多的情感、关注和时间
更加亲和，很少采用正式领导权威
（二）互相改变的过程
领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。
领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时作为互惠的 另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。领导者和下属两者都作为个体，通 过团体进行反馈。
第二节 领导风格与技能
1. 领导风格的经典理论
（一）X 理论和 Y 理论
道格拉斯.麦克格雷格的经典 X 理论和 Y 理论：
X 理论：代表 传统权威 的管理风格。
Y 理论：代表了 启发式、人性化 的管理风格。
（二）从领导的经典研究和理论得出的领导风格小结
管理者中心
员工中心
X 理论
Y 理论
独裁
民主
生产中心
产出
关怀
任务驱动
人际关系
督导
支持
指导
参与
2. 早期关于领导风格的研究
（一）勒温的民主与专制模式
最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。将领导作风分为三种基本类型：独裁、民主和放任。 勒温在研究中发现,独裁型领导领导下的儿童，他们的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情; 当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松些时,缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导领导下的儿童则产生最多的攻击性行为，民主型领导领导下的儿童的攻击性处于中间水平。
（二）斯道格迪尔的研究
1948 年研究发现：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。 1974 年研究发现：人格和情境都是决定领导的因素。
3. 俄亥俄与密歇根模式
（一）俄亥俄模式
俄亥俄大学在 20 世纪 40 年代开始研究领导的行为，通过领导行为描述问卷分析各种团体和情景中的领导。通过对问卷答案作因素分析，数据聚集到两个维度：关心人和工作管理 。
关心人
关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系
高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度
工作管理
工作管理指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活 动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标
工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低、或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高绩效和高工作满意度。
（二）密歇根模式
密歇根大学通过测验、非结构化访谈等方法，也得到两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
员工取向
领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要
生产取向
领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成
员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关。生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较，密歇根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，这两种模式理论虽然在以生产工作为取向维度的结论上看法相悖，但因其具有极强的相似性，所以极具对比研究的意义。
4. 管理方格理论
管理方格理论由于布菜克和默顿提出，他把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。
坐标
领导行为类型
具体表现
（1，1）
无为而治
既不关心人，也不关心任务
（5，5）
中庸型
力求平衡维持一定的满意程度
（1，9）
乡村俱乐部
非常关心人，但对任务关心不够
（9，1）
“任务”领导风格
极度关心任务，却对人漠不关心
（9，9）
最理想的领导风格
重视工作任务的同时也十分关心员工
5. 生命周期理论
生命周期理论是管理方格理论的扩展，由美国管理心理学家保罗·赫塞和布兰查德提出。
（一）成熟度
生命周期理论认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。
成熟度包括两个方面：
工作成熟度：知识和技能水平---能力。
心理成熟度：从事工作的意愿或动机---意愿。
（二）四种领导风格
生命周期理论将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
领导行为
成熟状态
管理行为模式
推销式
高工作，高关系
初步成熟状态
我们探讨，我来决定（指导—支持）
指导式
高工作，低关系
不成熟状态
我来决定，你来做（规定任务）
参与式
低工作，高关系
比较成熟状态
我们探讨，我们决定（共同决策）
授权式
低工作，低关系
高成熟状态
你来决定，你来做（下级自主决定）
6. 领导技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。
（一）领导者三种技能
三种技能
概念
关注点
技术技能
一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力
涉及的是事
人际技能
有效的与他人共事和建立团队合作的能力
关心的是人
概念技能
按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力
处理的是观点、思想
不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例不同，管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。
7. 各理论维度的汇总表
理论名称
维度
路径-目标理论
指导式、支持型、参与式、成就取向式
生命周期理论
工作取向和关系取向 指导式、推销式、参与式、授权式
权变理论
关系取向和工作取向
俄亥俄模式
关心人和工作管理
密歇根模式
员工取向和生产取向
管理方格图
关心人和关心任务
X 理论和 Y 理论
X 理论：传统权威 Y 理论：启发、人性、民主
第三节 领导决策
决策过程
（一）西蒙的决策过程
（1）智力活动
包括对环境进行分析，确定决策的情境
（2）设计活动
包括探索、研究和分析可能发生的行为系列
（3）选择活动
在上一阶段可能发生的行为系列中选择一个行为
（二） 明茨伯格的决策过程
（1）确认阶段
认知到问题或机会的产生，进行诊断
（2）发展阶段
个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或设计全新的、量身定做的解决方案的过程
（3）选择阶段
确定最终的方案，一般有三种选择：在决策者经验或知觉的基础上进行判断；在逻辑或系统的基础对备选方案进行分析；决策成员之间相互权衡
决策模型
（一）理性模型
根据理性模型，决策者在任何方面都是完全理性的。决策者具备以下特征：
（1） 从目标意义上分析，决策完全理性。
（2） 存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。
（3） 决策者可以知道所有备选方案。
（4） 对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。
（5） 对于概率的计算不存在任何困难。
（二）有限理性模型
1.决策者具备以下特征
（1）选择方案时，试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。
（2）决策者认知的世界是真实世界的简化模型。
（3）由于采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有可能的方案。
（4）运用相对简单的经验启发式原则，商业窍门以及习惯来进行决策。
2.与理性模型相比
（1）西蒙的有限理性模型更加接近现实。
（2）西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点。
（3）有限理性模型和理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。
（三）社会模型
与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没办法进行有效的理性决策。人们有坚持错误决策的倾向，这被称为“投入的增加”。
产生“投入的增加”的原因：
（1）项目特点，如投资回报期延长，处理临时问题。
（2）心理决定因素，如决策信息加工错误。
（3）社会压力，存在着同伴压力以及需要维护自己的面子。
（4）组织的决定因素，如组织沟通体系失效、政治体系的破坏以及拒绝变革等。
决策风格
（一）决策风格的两个维度
1.价值取向
任务和技术本身
人和社会的因素
2.模糊耐受性
低模糊耐受性：是指测量到的决策者需要的 结构和控制的程度
高模糊耐受性：是指是否有能力 在不确定的环境中工作
（二）四种决策风格
模糊耐受性
价值取向
指导型（Z）
较低的模糊耐受性
分析型（F）
较高的模糊耐受性
任务和技术取向
概念型（G）
行为型（X）
对人和社会的关注
（三）决策特点
决策特点
有效的、合乎逻辑的、程序化和系统化的解决问题。决策者喜欢关注事实，迅 速完成工作，喜欢使用权力和控制感，倾向独裁的领导风格
比指导型决策者评估更多的信息和备选，使用更多的时间进行决策，对新的、 不确定的情境的反应比较好，倾向独裁的领导风格
为了收集尽可能多的信息与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。 喜欢冒险，擅长创新的方法解决问题，喜欢冒险，容易空想和犹豫不决
可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境，更喜欢口头而非书面 的信息，倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐，不喜欢困难的决策
