导图社区 《做自己人生的CEO ：人人都需要的管理术》
- 126
- 9
- 2
- 举报
《做自己人生的CEO ：人人都需要的管理术》
个人发展：如果希望自己成功的概率更高，你也可以直接行动，在谈加薪的时候，同时做一个能够提升业绩的详细的方案给老板展示。管理大师彼得·德鲁克就曾建议，员工可以用“给经理的信”这种形式来向经理表述绩效协议的要点，双方就预期结果、指导方针和可用资源深入讨论，以保证目标一致。
编辑于2022-12-23 10:17:19 山西- 个人发展
- 相似推荐
- 大纲
《做自己人生的CEO：人人都需要的管理术》
推荐序 崔璀是怎样养成的
她做任何一份工作，都先是从热爱出发，一旦确定，就落子无悔，全力以赴；她善于从人心的角度从事管理工作，以女生特有的细腻和柔软去处理各类关系；她是一个有细节洁癖的人——这一点倒像我，能够把最烦琐的工作打理得天阔地圆。 管理大师德鲁克说，管理就本质而言，不是科学，而是艺术，是对人的洞察，和对事物的理解能力。
自序 管理是我信仰的价值观
后来采访一位企业家，被一句话点醒，“一个人就像一个企业，也需要管理”，自此开始看见新天新地。采访企业家，编辑经管书，都成为我吸收“管理方法”的绝好机会。 像是海绵，见水就吸。
因为我拥有一个保护神，护着我的时间、精力、情绪和目标，它叫作管理。 它是每个人必备的生存技能。大到事业拐点、情感选择，小到你今天的谈判，跟父母、朋友的沟通。只要你需要判断，做出决策，或跟别人产生交流，你就需要管理。 世界总是充满不确定，它有时优待我们，有时对我们凶残，应对它的唯一方法，是努力提升自己内在的确定性。 人生只有一次，不想让它来管理你，你就要去管理它。
第一章 精力管理 巧用分工思维，牢牢掌握关系中的主动权
一、为什么老板一发火你就很慌张？
这里的分工是指：每个人负责好自己应该负责的事情。将这个概念运用到工作中，也很好理解，即“我们不用为别人的工作负责”。而如果我们把它用到生活中就是：我不用为他人的困扰负责！
二、分工思维让你不再害怕面对老板
谈老板色变
我不必为他人的困扰负责。老板是不是生气，老板是不是对我不满，那是老板的困扰，我不应该为此负责。我把老板的困扰加在自己身上，就是我搞错了分工。
试想一下，当老板说我的方案不周全时，如果我心里这样对自己说：老板好像很生气，但这是他的事情，他的情绪都由他自己负责。而我所要负责的，就是把方案讲清楚。有了这样的分工思维，我便能把注意力放回到自己该做的事情上，理清思路，向老板和同事自信地表达自己的观点：“刚才我可能没有讲清楚，现在再讲一下，大家看这个可行性报告，里面有方案评估和应急预案。” 不为别人的困扰负责，可以让我们甩掉本不该我们承担的包袱，轻松做自己。
以催婚为例
因为具备了这种分工思维，我们会惊讶地发现，自己的思路一下子变清晰了：哪些是妈妈要负责的，哪些是自己要负责的，一清二楚。
不为他人的困扰负责，我们才能从根本上摆脱束缚，解除限制，主动地推进关系。
三、确认是谁的困扰
适时使用主语转换的方法，你就能够从“自我否定”中解放出来，把精力聚焦在接下来应该做的事情上，重新找到目标感。
四、不要把自己的困扰推给别人
痛苦都是对方造成的？
都是乙方不靠谱？
很多时候，人和人最根本的差别，是认知的差别。这也是我在管理中非常重视的一个方法——不刻意纠正一个人的行为，而是专注影响他的认知。当一个人能够准确分工，意识到自己应负的责任，那他就会主动行动起来。那个时候，我再去与他讲工作方法，就会事半功倍了。
五、分工就是做好课题分离
我不用为他人的困扰负责，我也不会把自己的困扰推给他人。再精炼一点就是：谁困扰，谁负责。这六个字中，涉及的是个体心理学的核心理念之一：课题分离。
个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒认为，我们都有获得幸福的能力，但要获得幸福，首先要做的是“不去干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课题”。不去干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课题——这话听上去很抽象，但是运用“分工”的概念，是不是就很容易理解了呢？那就是谁的困扰，谁负责。
第二章 行动管理 快速有效地说服别人
一、他拖延是因为他想最后一天完成
那我们能不能改变他对结果的预期呢？只有他对结果的预期改变了，他的行为才会改变。
一个说了算的人，一个让人信服的人，靠的不是大嗓门，不是盛气凌人，而是非常准确地改变对方的心理预期，从而举重若轻地改变对方行为的能力。
二、改变心理预期，就没有难事
最关键的一步，就是从对方的角度出发，找到他的痛点，精准地改变他的心理预期。
三、快速有效说服别人的步骤一：从对方出发
要管理一个人的心理预期，一定要从这个人本身出发： • 要明确让他知道，假如他现在的表现不一样了，结果会有什么差别。 • 要保证结果上的这个差别，是他真正在乎的。
他做这些事情时，他的心理预期是什么？
四、快速有效说服别人的步骤二：明确执行人
我们在管理预期时，要掌握的第二个法则就是：一定要明确执行人是谁。
五、快速有效说服别人的步骤三：自己的态度要坚定
请注意，反反复复地强调，那可不是坚定，反而是在逐渐弱化自己的话的效果，使它更加不可信。足够坚定的意思是：你要有心理上的准备，你是不是真的敢去执行你所给出的结果。
设置的结果，不能和你的目的相互矛盾。
如果你想彻底改变一个人的行为，就要让他相信你真的会说到做到。立即行动比说上一百遍效果好多了！
六、快速有效说服别人的步骤四：不按套路出牌是终极武器
我们再来一个方法叫作：改变参数。换句话说就是，不按套路出牌，让事情不在原来的脉络下继续发展。
七、目的论的核心：先有对结果的预期，才决定行为
我们考虑问题有了一个新的维度：对结果的预期决定了我们的行为。那为什么会迟到？“因为我们知道对方会等，所以我们才迟到。”这种倒因为果的认知方式，颠覆了常规的因果逻辑，也教会我们，想要增强说服力，影响别人的行为，最需要做的是改变对方对结果的心理预期。如果不能顺利地改变对方的心理预期，你还可以尝试明确执行人、足够坚定、改变参数等方法。总之，想要成为一个说了能算数、很有说服力的人，上面这些方法会很大程度帮到你。
第三章 权力管理 提高能动性，做更强大的自己
一、你为什么允许他们这么对你？
授权
你以为你没有办法，你以为你没有权力。事实上，你随时随地都有权力，你是那个有力量的人，他们之所以可以让你不舒服的原因只有一个：你允许了他们。是你把让自己不舒服的权力交给了别人。
真正的权力，是自下而上给予的，真正有权力的是那些看上去被领导、被影响的人。你能够领导我，是我认可了你的领导；你能够影响我，是我接受了你的影响；你能够欺负我，是我忍受了你的欺负……自始至终是“我”把权力给了“你”，这就是“授权”。
权力的钥匙
我们每个人在这个世界上，都有专属于自己的“房间”，我们掌握着进入那个房间的“钥匙”，那就是我们的权力。“授权”就是把自己这把“钥匙”交给别人，让他能走进我们的“房间”。交出去的目的，是为了让对方帮我们做点儿什么，是为了合作。
找回主动性、成为更强大的自己，先要看见这把“钥匙”，并能灵活使用它。
二、使用权力钥匙要避开的三个陷阱
语言上的陷阱
言语上的主动权陷阱。我们在跟人交流时，由于表达不当，很容易不知不觉地就把“钥匙”给了对方。
“好不好”、“行不行”这种带有选择空间的疑问句，就等于是把“不好”、“不行”、“不可以”这些话送到孩子嘴边，给了他拒绝你的权力。如果我说“把玩具收起来，过来吃饭”，那被拒绝的概率就小很多。
行为上的陷阱
管理者很重要的一份职责就是“培养团队，成就别人”，我的工作应该是指导同事，帮助他们成长，但我却一次又一次越俎代庖，代替他们完成工作，还抱怨他们不成长。
心理上的陷阱
但其实，也许是你没有意识到，是你自己把让你在意／伤心的“钥匙”交给了对方，你允许他可以在你心里走来走去。而你不肯收回“钥匙”，也许是因为你想挽回他，又或者是为了纪念这段感情。总之，是你交出了那把“钥匙”。 不信你看，时间一晃而过，一年半载之后，你有了新的感情，甜蜜幸福，这时候看到对方也交了新的女朋友，你好像也没什么感觉了。这是因为你放下了这个人，收回了“钥匙”，关上了心里的那道门。
在那些无助的时刻，如果能够看到自己的权力，我们就不再是一个无辜的小白兔，不再是一个无助的受气包，我们就会明白：他能这么做，是因为我给了他“钥匙”。换句话说，我也可以选择不给他这把“钥匙”。
三、看到、表达和行动是权力管理的三把“钥匙”
与上面我们提到的陷阱相对应，权力管理的三把“钥匙”分别是：看到、表达和行动。
看到：知道手里有“钥匙”
第一点，也是最重要的一点，是“看到”。你先得知道自己手里有这把“钥匙”，这是最关键的。
为了更好地看到“钥匙”在哪里，我们可以尝试列出自己的授权清单。 第一步是写出自己的困扰：
“5W表格”
What′s wrong? What Who How Why
当我们看到生活中的这把“钥匙”时，看问题的角度就变了，在管理权力的时候也会非常灵活。
但在工作中，我反而建议大家要牢牢抓住自己的钥匙，不要轻易交出去，否则会得不偿失。
在工作中，“表达”就是行使权力。把自己的想法、建议表达出来，等于是在和别人说：我是有权力的。
表达：牢牢握住自己的钥匙
管理好手中的权力的第二把“钥匙”就是表达。
只有大大方方地表达，才能让关系变得更密切。
行动：夺回“钥匙”
退群这个“行动”，就是夺回听他说话的这把“钥匙”。
四、学会授权，把是非题变成多选题
如果希望自己成功的概率更高，你也可以直接行动，在谈加薪的时候，同时做一个能够提升业绩的详细的方案给老板展示。管理大师彼得·德鲁克就曾建议，员工可以用“给经理的信”这种形式来向经理表述绩效协议的要点，双方就预期结果、指导方针和可用资源深入讨论，以保证目标一致。
员工值多少钱，是和员工创造的价值直接相关的，那把“钥匙”在员工自己手里。老板真正想要的并不是从员工身上省钱，而是期待每个人创造更大的价值。公司得到更大的收益，你得到更理想的报酬，这是一个双赢的结果。
第四章 思维管理 撕掉标签，看清困扰你的人和事
一、贴标签是人类的惯性
一般人会“先选定自己的立场，再来找支持自己立场的证据”，以此证明自己的立场是“有道理的”，然后思考就戛然而止了，当然，他们更不会主动自发地去做反向思考。 除了给自己找理由之外，贴标签还是分类学上的一种行为。我们这么频繁地使用标签，是因为它可以帮助我们快速地处理信息，对人和事做出判断。
标签一定程度上可以节省我们的认知资源，可以帮助我们快速地归类，减少思考，节约时间。
二、标签贴多了却不自知的困局
先从认知层面来说，贴标签就像盲人摸象一样——我们摸到了大象的腿，就马上给这条腿贴了一个标签，说这就是大象。从此我们就把这条腿当成了大象。
长此以往，当我们遇到一个问题时，就会不假思索地、快速地给出判断，这看上去很省事，但是很容易让我们变成了摸大象的“盲人”，摸到了局部，就以为是“看见”了全部。这么一来，我们就看不到事情背后的真相，也不知道问题的关键在哪儿，更没有办法对症下药。 在认知层面有了这样一个“大象腿”之后，它还会在更深的层面上误导我们的行为，就像是在我们的身上贴了一张“定身符”，把我们卷进一个很危险的闭环里。
三、很有可能你也在给自己贴标签
贴在别人身上
我们感觉到了别人的“敌意”，不知不觉给他贴上“不喜欢我”的标签，这时候我们就像戴上了一副墨镜，之后无论这个人说什么、做什么，我们都觉得他是因为“不喜欢我”才这么做。
比起“懒癌”、“不上进”，这种标签隐蔽得多，会让我们分不清哪些是“事实”，而哪些是“我觉得这是事实”。戴上了墨镜之后，你看到的世界就是改了颜色的，行为也会按照这个心理设定去发展：认定主管不喜欢你，所以不管主管安排什么工作，你打心眼里抗拒，在行为上也配合得不顺畅。
贴在别人的行为上
其实孩子的每一种行为，都是他的一种表达，背后都藏着一个真实的诉求。我常说，“谎言是最真的真话”，看上去是在“撒谎”，却是因为背后有着表达不出来的一些东西，因为太为难，才不敢说。但“撒谎”、“偷”这些标签都太严重了，它自动化地让我们觉得恐惧，只要一看到，我们就会暴怒、生气。但这样的应对方式，也许只会带来更大的谎言。只有放下对“撒谎”、“偷”这些标签的偏见，我们才有机会去探索事实的真相，看看在“偷”这个动作背后，孩子到底在表达什么。
因为“标签”，我们错过了很多沟通的机会。撕掉标签，我们才有机会看到更多的真相。而那些真相，才是人和人之间本该有的亲密。
贴在自己身上
四、简单四步撕掉标签
最关键的一步就是，你要“发现它”。因为当你真正发现了自己在贴标签时，你就会意识到，标签带来的判断是片面的，是有局限性的，这时候，其实你就已经把标签撕掉了。
列出清单 先做一个练习：拿出纸和笔，选择一个你很想要去改变的人，这个人可以是任何人，也包括你自己。在纸上写出五个词，这些词代表着你对这个人最深刻的几点印象。
奇迹提问
这就是撕掉标签过程中的一个难题，要把改变“具体化”。
请你回答这几个问题： 你是怎么发现她的标签消失了呢？ 她具体做了哪一件事，让你觉得她今天和以往不同了？ 她的表现中哪一部分是好的？
“奇迹提问”的要点在于，不是让你去猜想奇迹是怎么发生的，而是让你想象一下发生奇迹的具体表现是什么。这个具体表现，才是破解难题的关键点。这一步的目的是问题的突破口——弄明白到底哪些做法，需要改变。
具体描述
通过奇迹提问，现在我们已经意识到了，“我说他不好”，其实是说“他某一个具体的行为不够好”。那在你下一次想贴标签的时候，就可以尝试把标签替换成具体的描述。
描述的情境越具体越好。 用客观的视角、具体的描述来代替主观上的笼统的评价，这就是“具体描述”，它可以大大削减标签的魔力。这样我们就会从他“哪儿都不好”这样的对立中，走向他“只是在某些事上做得不好”的清醒里，在两人的互动中也有了更具体的发力点：我真正想让他改变的其实只是具体的某一个行为。
例外观察
我们常常忽视例外情况，觉得那不重要，只不过是偶然。可是如果我们试着集中注意力，寻找例外，就可以发现很多与以往不同的事。
这是“标签闭环”中的一个小小的切口，看上去它只是改变了你的一点点想法，却有可能产生蝴蝶效应，改变你跟这个人的互动方式，甚至有可能改变对这个人的印象。
“例外观察法”就是让我们在每一个看似无解的问题中都有办法找到特例。只要找到那个特例，就是光照进来的地方。伴随而来的，是打破认知惯性的过程，它会为我们提供一些标签以外的信息，让我们看到改变的希望。如此一来，我们就可以向着与以往不同的方向走，从无限循环的闭环和困局中解脱出来。
这四个由浅入深的步骤会帮助我们理清思路。以前，你认为他是这样的人，他肯定改变不了，现在，你撕掉笼统的标签，通过“奇迹提问”和“具体描述”，明确改变的方向，找到改变的路径，再通过“例外观察”看到改变的契机，找回改变的希望。标签在这个过程中自然就被撕掉了，无法解决的人际难题也不复存在。
第五章 焦虑管理 走出“越想做好越糟糕”的怪圈
一、越控制越去想（关注即强化）
越是不允许自己想，越是想得“起劲”。 好像陷入了一个难以摆脱的循环，就像我们的焦虑。我们越是为解决一个问题而焦虑，这个问题往往就会越来越糟。
在白熊实验当中，我们的大脑分成了各自执行任务的两个部分。一个部分在抑制我们想“白熊”，而另一个部分却在时不时地检查我们有没有想到“白熊”。讽刺的是，这种检查，反而不断提醒我们想到“白熊”。这就是心理学家所说的“关注即强化”。
二、关注即强化是怎么发生的？
那这个焦虑循环是怎么发生的？细细拆解分析下来，我们发现，导致这个循环的原因有三个：第一，我们应对焦虑的方式不对；第二，我们的注意力会因此变得狭窄，只盯住一个点而忽视了其他；第三，焦虑会让我们的动作变形。
关注即强化，焦虑会使问题更严重。
三、走出怪圈的方法一：注意力转移
心理学有一个重定向理论，它认为，无论在一个方向上增加还是减少关注，最终的结果都会是加强关注，因此，更好的方式是引入新的刺激，扰动原有的注意定向。这个刺激的权重越高，对原有注意定向的扰动效果越好。说得通俗一点，就是转移注意力，让自己去关注一些更有意义的事情。
我们可以通过这个方法，试着把关注点从问题上转移开。而当我们把关注点放在更重要、更有意义的事情上时，会发现原本“揪住”我们的那些事，其实也没有自己起初认为的那么重要。
四、走出怪圈的方法二：列出最坏结果清单
在心理学中，它叫作“最坏结果清单”。它的原理来自心理学里的暴露疗法——既然没办法转移注意力，那就正面迎战，拿起笔，把最坏的结果列出来。
当你准备好了应对最坏的结果时，意味着你有了承受的勇气和准备，你会发现，焦虑开始弱化，甚至消失，你想着“来吧，面对吧”。而事实是，你的“最坏清单”，都不一定有机会用到。
五、走出怪圈的方法三：让问题变优势
在心理学中有一种很特殊的治疗方法，叫作“悖论干预”，用在这里，就可以帮你利用问题，把你为之焦虑的问题，反过来变成你的资源和优势。
管理大师彼得·德鲁克的一句话我很喜欢：高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。就看你看到的是哪个了。
会有助于尽快解决它。但是更多时候，情况刚好相反，我们越把问题当成“问题”，问题就越严重，甚至越无解。更让人哭笑不得的是，我们试图去解决问题的方式，会让问题变得更严重。
所以下一次，当你陷入了这样的怪圈时，请用本章所讲的方法，帮助自己停下来。管理焦虑最好的方法，就是停下来。停下来，跳出焦虑划定的那个怪圈，走到更大、更丰富的生活中，你走着走着，再一转头，就会忽然发现，那些曾让你困扰的焦虑，在你更丰富的生活中，不知不觉地消失了。
第六章 潜力管理 如何用好你身边的人
一、为什么我一直在当“救火队长”？
管理大师彼得·德鲁克认为，在管理中“唯有依靠优势，才能真正实现卓越”。
想要不再当救火队长，首先要转化一个视角：很多时候，不是他们没有能力，而是你根本看不到他们是有能力的。
一个物种，在生态系统当中存在了千万年，就一定有它的延续之道。那些没有办法适应环境的生物，我们是看不到的，因为它们早就被淘汰了。所以从逻辑上来讲，每一个出现在我们面前的物种，都有一套自己的生存哲学，来适应这个世界。 我们人也是一样，但凡生存，就在用自己的办法适应周围的环境。正如一个成年人进了公司，姑且不说他有没有工作经验，他在此之前生活了几十年，而且通过面试进了公司，他就一定有自己的办法来应对环境。
二、什么让你看不到身边人的能力？
没想到吧，家长如果不出手，让孩子自己解决，就会发现孩子的方法还是挺多的。孩子有孩子的江湖，江湖里有他们自己的生存法则。
三、忍住不插手，试试静默观察法
要忍耐，不要急着插手，相信对方是有办法的。
管理学中按照重要和紧急这两个纬度，把所有事情分成四象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，一个经典的论述是，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急的事情，变成职场中的“救火队长”，但这恰恰是管理的大忌。管理者最重要的工作是管理整个团队的工作节奏，帮助大家确认目标，分解目标，在执行过程中提供指导和帮助，辅助大家达成自己的目标。重要而不紧急的事包括“培养人”，而不是“替代人”。很多管理者因为没有培养人的意识，只盯住眼下的事情，一出问题就自己上手，长此以往，员工形成了依赖，觉得“反正是为你做事，你会来兜底”，潜力自然也发挥不出来。
“管理要极度敏感，不放过任何一点不对劲”。选择在这一刻停下来，跟他一起看，是什么限制住了他的潜力，而不是不停地催促和责怪他，甚至是自己直接上手把事情做完。哪怕耽误了一些看上去很急的事情，但我仍然觉得值得。 这是我理解的潜力管理，它不快，但是它更有深度。
四、止住手，睁开眼
有时我们自己定义的能力，反而会束缚我们，就好像我们戴了一副墨镜，只看到一种颜色，这种颜色叫作“我认为”。凡是不符合“我认为”的，就是没有能力。
第七章 沟通管理 看清对方真正的需求，避免沟通僵局
一、沟通不畅，因为只看到“我”，没有看到“你”
沟通的第一定律：在沟通的过程中，每个人最本能的关注点都是自己。 在我们通常的认知中，我们总觉得，对方需要“你”给出什么有价值的回应，但往往，对方真正需要的，只是让自己被看见。 什么是“被看见”呢？一切的关键就在于“以谁为中心”。 以“你”为中心，就是站在你的语境里，你是主角，我要做的，是去听到你的心声。但我们很多时候的沟通，往往是以“我”为中心，是站在自己的语境里，表面上在听对方说话，实际上在乎的是自己看起来怎么样。所以，我们会急着把自己的观点、方法、建议强塞给对方，一味强调“我想给你的东西”，而没有去感受“你真正想要的东西”。结果呢，我们提供了一大堆自己觉得有用的“帮助”，却不是对方想要的，我们感觉“出力不讨好”，对方觉得“你根本不理解我”，这是典型的失败沟通。 我们把这种以“我”为中心的沟通方式，称为“I型沟通”。“I”代表“我”。
二、I型沟通：我是为你好，怎么会有错？
这种以“帮助”为外壳的沟通实际上是在剥夺对方自己解决问题的机会，对方会觉得自己被否定了、被指责了、被威胁了。但你明明是为他好，所以即使感受到了内疚、羞愧、愤恨、自卑，也像被包裹在棉花里，无处释放，像是挥拳打在了空气里，既恼怒又无奈。可想而知，对两个人来说，这样的沟通体验肯定不好。
I型沟通的弊端一：否定情绪，关闭沟通
“I型沟通”不但不能形成良好的沟通氛围，时间久了，对方还会用自我封闭的方式来防御潜在的“被伤害”，保持沉默，关上沟通的那扇门，不愿意再表达自己的真实感受。
I型沟通弊端二：导致争执和冲突
很多人都会犯这个错误：只带着嘴巴，却没有带上耳朵。我们往往都着急“说”，而忽略了“听”。这种沟通，欠缺的不是说话的技巧，而是一种思考的方式。
三、U型沟通：把“我”变成“你”，才能展开真正的沟通
第八章 向上管理 管理你的老板，获得更多支持
一、向上管理总是不灵？因为你太自恋了
管理大师彼得·德鲁克曾说：你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功，提供资源。这种积极的做法，就叫作“向上管理”。
我们来分析一下向上管理失灵的三种情况，看看这个过程中是否含有隐蔽的自恋心理。
自恋表现一：“我以为我不说，领导也应该知道。”
脸书首席运营官桑德伯格在《向前一步》这本书中提道：社会财富从来不是被分配的，而是需要人们去主动获取。有些员工，等着老板来分配，认为“我不说，别人也应该知道”。结果他并没有得到自己想要的东西。他觉得委屈，不被看重，没有人慧眼识珠，你说，背后的心态是不是自恋？ 那只是你的想法，但因为你的焦点都在这件事上，它就会被你无限地放大，在你的认知当中，它就等同于全公司的事。好像它有西瓜那么大，它就应该摆在桌子上，所有人都应该看得到，和你一样重视它。但事实是，在一个忙碌的集体中，这只是“你”的需求，就只有核桃大，而且还被你收在口袋里，别人哪能看得到？
自恋表现二：“我只要说了，老板就应该配合我。”
领导变革大师约翰·科特表示：这世上没有完美的老板，他们没有用不完的时间来思考每一个下属的需求，也没有用不尽的知识来解决每个下属的问题。
自恋表现三：“老板的需求，就是为难我。”
二、抛开自恋，正确说出自己的需求
说出需求一：转化语句，大胆说出“我需要……”
说出需求二：面质技巧
具体来说，就是说出“我需要”，然后描述我的现状。注意！这里的“现状”是只描述客观事实，而非主观评价。另外，明确指出做了这件事情，最后能达成什么目标，不做这件事情，会有什么影响。
三、找到老板的需求
知名管理顾问马歇尔·戈德史密斯指出，对待老板只需把握一个原则：“你怎么服务你的头号客户，就怎么对你的老板！”
这需要我们花费一些精力和时间，进行“观察”和“询问”。 这种观察要真正把“我”放
这种观察要真正把“我”放在这件事以外，只是作为一个观察者去考虑他想要什么。他以什么事情为中心？他更重视什么？他最近遇到了什么困难？他的雷区是什么？他会对什么事情感兴趣……从他的角度出发，找到符合他的真实需求。
但只是观察还不够，因为有可能那只是我们自己的猜测，所以在观察的同时，我们还需要一些其他手段，比如反复地询问，来确认自己的判断是否准确。
这里的观察和询问，除了获得更多信息外，还有另一个好处：通过询问的方式，把自己的建议更好地表达出来。
四、你和老板之间也需要努力达到双赢
英国前首相撒切尔夫人曾这样评论：如果你的出发点就是讨人喜欢，你就得准备在任何时候、在任何事情上妥协，而你将一事无成。 在明知道自己和对方需求不同的情况下，争取双赢才是唯一可行的相处模式。争取双赢的方法之一，就是去发掘更大的需求，是我喜欢的，你也觉得有好处。
如果在原定的框架中，我们找不到合作的契机，那就创造一个新的框架；如果我们在局部上需求不同，那就在整体上寻找共识；如果我们在方法上产生分歧，那就确认目的是一致的。这样才能更有效地完成向上管理。
五、真正的向上管理，是让老板成为你工作的助力
记住一句话，“团队不过是一群各有缺点的人互相支持，合伙做事”，无论你能力超群还是初入职场，你和老板的关系永远是“合作”关系，不要把老板当作“神”，而是要把他当成你的“合伙人”，更敢于表达自己的需求，更愿意倾听他的需求，更主动地去寻找合作的方法，直到结果让双方都满意。这样，才能让老板成为你工作上的助力，真正体现“向上管理”的价值。
第九章 目标管理 摆脱束缚，做自己想做的事
一、你的目标总实现不了，是因为你根本就没有开始
完不成目标的关键原因就在这里：根本就没有开始。
二、目标管理的最大阻碍是责任
目标管理挑战一：我没有开始，都是外部原因
目标管理挑战二：我最无辜
如果你看到的是，“一切现状都是外界的责任，错不在我，我什么都没有做”，那你的目标也就实现不了，因为你认为这件事只跟外界有关，跟你无关。那你就不能改变它。
目标管理挑战三：这不是我的责任
永远不要妄想着“因为问题是别人造成的，他就会主动地帮你实现目标”。你不但会因此受害，还会因此受制于人，把实现目标的主动权拱手让人。只有当你选择为自己负责的时候，你才会把自己从“被别人支配”的位置上解放出来。 分析心理学创始人荣格说：把生命放在你自己手上，你会发现，你没有其他人可以责怪。
三、三个方法让目标实现近在眼前
目标管理第一步：悖论提问
这样看起来有些绕口的提问是心理咨询中的一种提问方式，叫作“悖论提问”，即引导当事人往相反的方向思考如何加重问题，从而找到解决问题的方法。
让我们用一种充分的、推卸责任的心态，发掘这里面的关键点：实现目标的障碍究竟有哪些？关键人是谁？
我们就可以试着运用悖论提问，问问自己同样的问题：假如要让你的目标继续实现不了，谁需要继续做什么？然后把它们逐一地罗列在白纸上
通过悖论提问，我们能够清晰、具体地看到障碍是什么，谁是问题的关键人物，他们做了什么。我们把这一份清单称为“障碍清单”。
用纸笔罗列清单，可以让原先脑子里想象的障碍具体化，它可能没有我们想的那么大、那么难，甚至有一些人列完清单，就已经知道该怎么去做了。
目标管理第二步：主语转化
完成这份“障碍清单”之后，请拿出第二张白纸，问自己第二个问题：为了消除这些障碍，我可以做什么？（注意哦，这个问题中只有一个主语——我。）
不管遇到什么样的困难，主语永远是“我”。因为只有你，才是你生活真正的主人。
目标管理第三步：承认代价
现在你已经用掉了前两张纸，请再拿出第三张纸，问自己最后一个问题：如果真的做到了这一点，我需要付出什么代价？或者我可能会面对什么新的挑战？
请你在第三张白纸上，列出与目标相伴随的责任：你可以先在纸上划分三大类目——我需要付出的，我预计收获的，我可能遭遇的。把你需要付出的时间、资金、人力、代价等写在第一栏；把收获的利益、成长值、成就感、附加值等写在第二栏；把要承担的压力、风险、责任、后果等放在第三栏。
你知道自己要付出哪些努力和代价，也知道需要承担什么样的风险和责任，评估了路上的障碍是什么，也准备了应对的方法。
对照这张表单，请你再跟自己确认一遍：我愿不愿意马上开始？
四、目标管理与逃避自由
因为自由也是有代价的。它意味着你必须自己独立去做决定，并对这件事情负有责任。一定程度上，你要放弃一些一直以来依赖的东西：你选择告别父母，独立生活，就意味着不再会有人为你遮风挡雨，向你嘘寒问暖；你选择创业，就会失去原来安稳的工作和平台。自由的代价会让你失去某种安全感，它使人孤独，并感到焦虑和无能为力。
第十章 激励管理 怎么让别人更加主动
一、当你要求别人主动时，他已经“被动”了
我们想要的自觉、主动，是我们不用去“要求”，对方就能靠自己内心的驱动去做这件事，这样才能达到我们的预期，或者超出我们的预期。可是，我们一旦去“要求”对方“主动”了，那么无论他做还是不做，都达不到我们的“要求”。
二、传统的激励刺激怎么没有效果了？
常规的激励方法、奖惩措施，让我们更关注“结果”这一个点，让人的视角更集中，会收窄人的注意力，反而会限制人的思路、想象力，让人的视角变窄。所以，传统的激励方法对于一些规则简单、目标明确、机械重复的工作更为有效。对于非常需要创造力、想象力的工作，常规的激励手段反而起到了反效果。
创造力和想象力的工作越来越重要，可是，常规的激励手段对创造力的推动并不见得完全有效。
三、反转视角的三个方法
看到对方主动性的方法一：反话正说
有些东西别人身上是有的，但是因为那个东西跟我们想要的不一样，我们就会视而不见，掉入思维盲区。
有一个思维转化公式帮助我们理解“反话正说”：他不主动做A事=他主动做B事。
提高对方主动性的方法二：外化提问法
我们可以用的第二个方法就是，去发掘他“主动”的缘由，继而去使用这份主动。这个方法叫作外化提问法。
外化提问，可以帮助我们从积极的角度，深入地、具体地发掘别人做某件事背后的理由，并且发现的这个理由一定是正面的，足够好的。只有这样，我们才能“积极使用”。
提高对方主动性的方法三：积极使用
四、主动性让人看到更多可能性
第十一章 冲突管理 如何搞定那些难搞的人
一、提到“难搞的人”，你想到了谁？
二、被控制—惯性思维带来的后果
第一，我们的念头不等于事实。有一些事，不一定会真的发生；第二，有一些保护措施，我们可以提前准备好； 第三，就算真的发生了，设身处地想一想，也许根本就没有我们想的那么可怕，而是我们可以承受的。
三、拆掉思维里的墙：黑色想象和思考
当我们之所以“被控制”，是因为自己的思维被限制住了，我们只是停留在：我不能让不好的事情发生。拆掉思维里的墙，不被“控制”，我们可以用的方法是“黑色想象”：引导你想象最坏的情况。
第一步：想象
第二步：思考
发挥了想象力之后，现在我们来调动理性的分析能力，把“有可能做到哪些”一一罗列出来，变成“我可以怎么做”。 根据我们的分析，至少可以思考下面三个问题： 1.最坏的结果，是不是真的有可能发生？它对我的损害有哪些？ 2.如果最坏的结果真的发生了，我可以想到什么办法去应对、减轻伤害？ 3.在最坏的结果还没有发生之前，我还可以做哪些准备？
这些思考的焦点，必须是“我”自己。必须明确在整个过程中，“我”的目标是什么？“我”可以怎么减轻损失？把这些理性的思考罗列出来，做到心中有数，我们才能更轻松、更坦然地去面对、去表达。
使用黑色想象，就可以提供一份更为现实的安全感：相信糟糕的事情就算发生了，我们也能应对。通过想象未来的场景，思考行动的方法，才能在最大程度上激发自己的自由意志，从而摆脱控制。
四、回避激烈情绪和暴露疗法
针对回避激烈情绪这一点，我们给出的方法，在心理学里叫作“暴露疗法”。暴露疗法，是让人直接“暴露”在他感到强烈恐惧的刺激环境中，从而让他逐渐承受并能适应的一种行为治疗方式。
想要顺利地运用好暴露疗法，需要记住一些TIPS： 事先做一些准备。比如，换个环境。
五、不是所有的控制都要反抗
在互相控制的冲突当中，我们不一定急着从里面出来。适度的控制，适当的冲突，有时候是关系双方联系起来的纽带。这个时候，我们需要的不是消灭它的办法，而是在心里放一把尺，让关系有一个度。过了这个度，它带给双方的痛苦会大于快乐，如果完全没有它，这段关系又会比较疏远。
第十二章 合作管理 学会当责，达成更高效的合作
一、意识不到合作，让你孤立无援
二、把主语从“我”变成“我们”
“主语转换”只是我们借以改变思维模式的小技巧，这个小技巧背后有一个大逻辑。它的内在原理是：通过说“我们”，使用语言暗示，引导我们去思考对方的立场，思考“我们”要做的事情。“我们”就意味着“不只是我”。强调“我们”，说话者才有可能把视角从“我”自己身上移开，不再从“我”单方面的角度出发，只看到“我”的诉求。
三、明确责任分配：谁做什么，谁不做什么
在一个共同目标下面，每一件事都需要有人来做，所以要弄清楚在合作当中，每个人需要做哪些部分。无论是责任的真空区，还是角色的重叠，都是因为我们对于“责任分配”有一些错误的理解，或者根本没有“责任分配”的概念。
为了实现共同的目标，我们需要将合作涉及的每一件事都具体、可量化地表达出来。
管理者需要保证自己提出的每个要求都更加明确、具体、可量化。
四、什么都不做，也是一种职责
合作不是只有人来负责做决定，还必须有一些人负责听从决定，做追随者，这样参与合作的人才能构建出良好的合作关系。
五、总结
我们在这本书里，把心理学和管理学的一些理论掰开了、揉碎了分析，只有一个目的：让每个人更好地发挥自己的能动性。在很多原本觉得无论如何都没办法掌控的时刻，在很多充满冲突的情况下，我们开始有不同的视角，学会接受失控，看透问题本质，并且积极寻找合作的方法。