3章组织设计与组织文化

这是一篇关于3章 组织设计与组织文化的思维导图，矩阵组织形式按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合。即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。

3章 组织设计与组织文化

• 第一节组织设计概述
  • 组织设计概述
    • （一）组织设计的基本内容
      • 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。
      • 1.组织结构设计
        • （1）对新建企业的组织结构设计——全新设计。
        • （2）对现有企业的组织结构设计——再设计，即组织结构的变革。
      • 2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计 包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
      • 3.组织设计形式
        • （1）静态设计（古典的组织设计理论）：只对组织结构进行的设计。
        • （2）动态设计（现代的组织设计理论）：对组织结构和运行制度进行的设计。
    • （二）组织结构设计的定义及参数
      • 1.定义
        • 组织结构又称权责结构，是指企业全体员工为实现组织的目标进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
        • 本质：是企业员工的分工协作关系。
        • 设计组织结构的目的——实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
        • 组织结构的内涵——企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
        • 组织结构的主要内容：
          • （1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。
          • （2）职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
          • （3）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
          • （4）部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
        • 组织结构的三要素：
          • （1）复杂性：任务分工的层次、细致程度。
          • （2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
          • （3）集权度：决策权的集中程度。
          • 这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
      • 2.主要参数
        • （1）特征因素
          • 特征因素是指一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。 要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织的各方面特征。
          • 主要特征因素包括十个方面：
            • ①管理层次和管理幅度
              • 管理层次也称组织层次
                • 是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组 织等级就是一个管理层次。描述组织纵向结构特征，管理层次多少表明其组 织结构的纵向复杂程度
              • 管理幅度也称管理跨度
                • 是指一名领导者直接领导的下级人员的数量，管理幅度的大小反映上级领导 者直接控制和协调的业务活动量的多少
              • 管理层次和管理幅度的关系
                • 管理层次和管理幅度存在反比的数量关系 它们互相制约，管理幅度起主导作用，管理幅度决定管理层次，管理层次对 管理幅度也存在一定的制约作用
            • ②专业化程度
              • 专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少
            • ③地区分布
              • 企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
            • ④分工形式
              • 分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。
            • ⑤关键职能
              • 关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。 关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。
            • ⑥集权程度
              • 集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中。
            • ⑦规范化程度
              • 规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。
            • ⑧制度化程度
              • 制度化程度是指企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。
            • ⑨职业化程度
              • 职业化程度指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。
            • ⑩人员结构
              • 人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
        • （2）权变因素
          • 影响企业组织结构形成的外部条件和环境即组织结构的权变因素。 包括：组织环境、组织战略、组织技术、人员素质、组织规模、组织生命周期等。
    • （三）组织设计的程序
      • （1）确定组织设计的基本方针和原则。如确定管理幅度，采用职业制还是矩阵制，实行集权还是分权等。
      • （2）进行职能分析和职能设计。组织设计的首要工作。
      • （3）设计组织结构的框架。组织设计的主体工作。
      • （4）联系方式的设计。组织结构协调一致、有效运作的关键。
      • （5）管理规范的设计。组织结构的细化。
      • （6）人员配备和培训体系的设计。
      • （7）各类运行制度的设计。
      • （8）反馈和修正。
  • 组织设计的类型
    • 组织设计的类型多种多样，但常用的有三种类型：行政层级式、职能制、矩阵制组织形式。
    • （一） 行政层级式组织形式
      • 马克斯·韦伯认为：理想的组织形式就是科层（官僚）制，强调权威与等级、规章与规范。 相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
      • 1.行政层级式的决定因素
        • 1）权力等级。行政层级模式的组织中，由于权力集中，所以很重视权力等级。
        • 2）分工。行政层级模式的组织中，分工较精细。
        • 3）规章。是组织中正式的书面规定。
        • 4）程序规范。行政层级形式的组织比较强调规章和程序规范。
        • 5）非个人因素。是指性别、籍贯、信仰、民族等不能作为招工条件。
        • 6）技术能力。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。
      • 2.行政层级式的适用范围
        • 行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
      • 3.优点
        • 组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。
    • （二）按职能划分的组织形式
      • 职能制结构又称为“法约尔模式”。 职能制是一种按职能来划分、组织各个部门的组织形成。
      • 1.职能制的主要特点
        • （1）职能分工
        • （2）直线—参谋制
        • （3）管理权力高度集中
      • 2.职能制的优缺点
        • 优点
          • （1）有明确的任务和确定的职责，员工间相互影响和相互支持的机会较多
          • （2）可以消除设备及劳动力的重复，最充分地利用资源，适合于发展专家及专门设备
          • （3）各部门和人员实行专业分工，有利于强化专业管理，提高工作效率
          • （4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，整个组织有较高的稳定性
          • （5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制
        • 缺点
          • （1）狭隘的职能观念
          • （2）横向协调差
          • （3）适应性差
          • （4）企业领导负担重
          • （5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才
      • 3.职能制的适用范围
        • 在简单／静态环境中效果较好。 主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
    • （三）矩阵组织形式
      • 矩阵组织形式按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合。即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。
      • 1.矩阵的组织形式的特点
        • （1）一名员工有两位领导。
        • （2）组织内部有两个层次的协调。
        • （3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
      • 2.矩阵组织的优点和缺点
        • 优点
          • （1）有利于加强各职能部门之间的协作配合，顺利完成规划项目，有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性
          • （2）有利于减轻高层管理人员的负担
          • （3）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
        • 缺点
          • （1）组织的稳定性较差
          • （2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象
          • （3）机构相对臃肿，用人较多
      • 3.适用范围
        • 在复杂/动态环境中较为有效。 适合用于技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
    • 三类组织形式的特点及适用范围汇总：
      • 组织类型
        • 集权度
          • 稳定性
            • 横向协调
              • 适应性
      • 行政层级式
        • 集权
          • 稳定
            • 差
              • 差
      • 职能制
        • 集权
          • 稳定
            • 差
              • 差
      • 矩阵制
        • 放权
          • 不稳定
            • 灵活多样
              • 好
      • 组织类型
        • 突出点
          • 适合
            • 适应环境
      • 行政层级式
        • 强调等级、规章
          • 政府机构
            • 复杂/静态环境
      • 职能制
        • 专家、专业化
          • 中小企业
            • 简单/静态环境
      • 矩阵制
        • 两个领导，两个层级
          • 发展迅速企业
            • 复杂/动态环境
    • （四）其他组织形式
      • 1.事业部制
        • 事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。
        • 特点
          • 事业部制是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏。
        • 优点
          • （1）有利于高层管理人员摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划。
          • （2）增强企业的活力。
          • （3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
        • 缺点
          • （1）各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司协调的一致性；
          • （2）公司和各个事业部的职能机构重复，增加费用和管理成本。
        • 适用范围
          • 产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求 适应性强的大型联合企业或公司。
      • 2.团队结构形式
        • 特点
          • 打破部门界限把决策权下放到工作团队成员手中。
        • 在小型组织中，可以把团队结构作为一个整个组织形式。 在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。
      • 3.虚拟组织形式
        • 优点
          • 具有灵活性，虚拟组织它的规模小，能发挥主要职能，决策集中化程度高，部门化程度低或者根本不存在。也被称为哑铃型组织。
        • 缺点
          • 公司管理层对公司的主要职能缺乏有力的监控。
      • 4.无边界组织形式
        • 通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。
• 第二节组织文化
  • 组织文化的概念
    • 组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其它组织。
  • 组织文化的影响因素
    • 组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。 工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程，以及外部环境也都是影 响组织文化的重要因素。
  • 组织文化的作用
    • 组织文化的六个作用： 导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、创新作用、辐射作用。
  • 组织文化的内容
    • 1）创新与冒险：鼓励员工进行创新和冒险的程度。
    • 2）注重细节：期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。
    • 3）结果导向：管理层多大程度上将注意力集中在结果上。
    • 4）人际导向：管理层在多大程度上考虑组织内部决策结果对成员的影响。
    • 5）团队导向：组织活动时围绕团队而非个人。
    • 6）进取心：具备进取心、竞争意识非贪图安逸的程度。
    • 7）稳定性：更重视维持现状而不是重视成长的程度
  • 组织文化的结构
    • 物质层
      • 组织文化的表层，包含企业名称， 产品外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
    • 制度层
      • 组织文化的中间层(里层)，指行动准则和规章制度
    • 精神层
      • 组织文化的深层，指组织的领导和员工共同遵守的基本信念价值标准、职业道德及精神风貌，它是組织文化的核心和灵魂。
    • 物质层、制度层和精神层三者的关系：
      • 组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。
      • （1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
      • （2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设就无从谈起。
      • （3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂
  • 组织文化的类型
    • 桑南菲尔德提出的分类方法，将组织文化分为四种类型
    • 类型
      • 特征
        • 内容
    • 学院型
      • 想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方
        • 这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，在职能领域从事专业化工作
    • 俱乐部型
      • 非常重视适应、忠诚和承诺
        • 资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，把管理人员培养成通才
    • 棒球队型
      • 鼓励冒险和革新
        • 薪酬制度以员工绩效水平为标准，对工作出色的员工予以巨 额奖酬和较大自由度，员工一般都拼命工作
    • 堡垒型
      • 着眼于公司的生存
        • 工作安全保障不足，对于喜欢流动性、挑战的人，具有一定的吸引力
  • 组织文化与组织设计
    • 组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与 的组织文化。
    • 如何进行适合于文化发展的组织设计
      • 1.组织的制度化
        • 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就 需要降低组织的制度化程度。
      • 2.组织的规范化
        • 高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
      • 3.组织的管理层次
        • 管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为灵活，开放，从而鼓励员工的自主决断。
      • 4.集权程度
        • 集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化
      • 5.招聘制度
        • 员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
      • 6.绩效评估体系
        • 建立合作的组织文化，强调个人绩效的评估体系是不合适的。如果企业希望冒险、创新的组织文 化，绩效评估体系应放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
      • 7.薪酬制度
        • 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。一 个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
• 第三节组织变革与发展
  • 组织变革的概述
    • （一）组织变革的概念
      • 组织变革就是组织为了适应内外环境变化而对其自身进行的调整和修正。组织变革的原因是内部 和外部环境的变化。组织面临下列情况之一时，组织必须改革：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥 效率；缺乏创新。
    • （二）组织变革的方法
      • 类别
        • 内容
      • 以人员为中心的变革
        • 最根本和最重要的变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行 为及群体行为等
      • 以结构为中心的变革
        • 组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和 管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等
      • 以技术为中心的变革
        • 通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以 及组织管理体系的建立
      • 以系统为中心的变革
        • 在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统 与外部环境之间的平衡
    • （三）组织变革的程序
      • （1）确定问题。通过分析找到组织存在的各种问题并确定其重要程度。可以采用的调查方法包 括市场调查、民意测验或消费行为调查等。
      • （2）组织诊断。在确定问题之后，对组织的问题进行诊断，以确定组织是否可以应对环境变化。 可采用的方法包括组织问卷、组织结构图、职位说明书或组织手册等。
      • （3）实行变革。为了顺利实施变革，减少来自各方面的阻力，首先要进行宣传和动员，提高全 员参与的积极性。同时，研究切实可行的变革计划并采取行动，可以先在部分部门试行，在取得经验 后再全面推行。
      • （4）变革效果评估。在实施变革过程中，应注意变革效果的反馈，并对反馈情况进行分析，通 过整理变革中出现的问题，使变革能够顺利进行。
  • 组织发展概述
    • （一）组织发展的含义
      • 组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。 注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。 组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。
      • 组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：
        • （1） 对人的尊重
        • （2） 信任和支持
        • （3） 权力平等
        • （4） 正视问题
        • （5） 鼓励参与
    • （二）传统的组织发展方法
      • 1.结构技术
        • 通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内容和员 工关系。例如，合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；对工作进行再设计。
      • 2.人文技术
        • 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。 包括：敏感性训练、 调查反馈、质量圈、团际发展。
        • 敏感性训练
          • 又称实验室训练、T 团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互 作用方式来改善行为的方法。团队注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果。通过成功的敏感性 训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织 更为一体化的目的。
        • 调查反馈
          • 用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。通常以问卷形式。调 查结束后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，讨论过程中要注意对事不对人的 原则。
        • 质量圈
          • 是员工参与计划的一种形式，最高管理层要给予支持，创造一种有益于参与管理 的组织气氛。
        • 团际发展（或称群体间关系的开发）
          • 旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念， 以改善团体间的相互关系。
    • （三）现代的组织发展方法
      • 典型的现代组织发展方法有全面质量管理和团队建设。
      • 1.全面质量管理
        • （1）含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而 导致的成本增加。强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。
      • （2）实行全面质量管理的条件
        •  组织文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。
        •  挑选员工是重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。
        •  全面质量管理需要最高管理层的支持。
        •  全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续从下向上付诸实施。