《底层逻辑2》刘润

这是一篇关于《底层逻辑2》刘润的思维导图，主要内容有第1章:为什么学好数学对洞察商业本质很重要:基础成功率，整体成功率，均值回归、第2章:四则运算数字化最重要的是什么?数字用乘法合作，用除法竞争加法:资产负债表、第3章:笛卡尔坐标系思考维度越多，理解商业越深三维用人性:二维产品维度∶三维项目维度:五维思考等。

《底层逻辑2》刘润

• 第1章：为什么学好数学对洞察商业本质很重要： 基础成功率，整体成功率，均值回归
  • 基础成功率
    • 单次成功率
  • 整体成功率
    • 多个单次成功率
      • 随着坚持的次数增加，创业的整体成功率有了更大的提升（提前：前后有关联的领域）。
      • 坚持学习，会提升成功率
    • 创业成功公式
      • 有两个办法：一是提高基础成功率，二是增加尝试次数
  • 均值回归
    • 均值回归，“反常一代”
      • 多生儿子，择优而立
      • 关注第二个变量——尝试次数。直白地说，就是“多生”。
      • 因均值回归，利用整体成功率公式：多取老婆，多生孩子，找到最聪明的，稳固江山
• 第2章：四则运算 数字化最重要的是什么？数字 用乘法合作，用除法竞争 加法：资产负债表
  • 用乘法合作，用除法竞争
    • 加法：同维合作
      • 安排10个销售员，让每个人都独立地发展客户，各自“打粮食”回家？如果是这样，你是在用“加法”管理公司。每个销售员都用同样的方式、同样的权重，为公司的整体业绩做贡献。
    • 乘法：异维合作
      • 贝壳找房把房产中介顾问的工作分为10个角色：
        • 房源方5个：房源录入人、房源维护人、房源实勘人、委托备件人、房源钥匙人
        • 客源方5个：客源推荐人、客源成交人、客源合作人、客源首看人、交易或金融顾问
        • 销售=流量×转化率×客单价×复购率
          • 假设4个销售员分别负责流量、转化率、客单价、复购率，一共产生业绩400万元。如果负责流量的销售员因为采用了创造性的方法使得流量翻倍了，那总业绩会怎么样？总业绩会“乘”2，翻倍，变成800万元。
          • 在加法公式里，每个单元对整体的贡献都是“等额”的贡献。在乘法公式里，每个单元对整体的贡献都是“等比”的贡献。这就是加法和乘法的区别。
      • 他们有各不相同的分工，任何一个人都不能独立地完成全部销售工作，需要彼此协作才能完成一单。他们对这一单的贡献维度各不一样（10个维度），权重也不一样。这就是异维合作，这就是商业世界的乘法。
    • 减法：同维竞争
      • 所有“分蛋糕”的问题，本质上都是同维竞争，也就是减法问题。
        • 公司定下来今年的市场预算是2000万元，让每个产品线报一下自己的预算是多少，产品线A、B、C……都觉得自己很重要，拼命抢，最后总预算将近2亿元。老板让他们减一减，每条产品线的负责人都愁眉苦脸，振振有词地说不能减，减了就做不下去了。老板很痛苦。
        • 为什么会这样？因为每条产品线的竞争对手，是同维的其他产品线。这就是减法思维。
    • 除法：异维竞争
      • ROI（投资回报率）=营收（收入）/预算（支出） 所有产品线都可以来要预算，但是，这笔预算的年度ROI必须大于2，否则扣奖金。各条产品线先算算自己的ROI是多少，然后再决定申请多少预算
        • 这时，每条产品线的竞争对手不再是其他产品线，而是自己的营收能力。如果大家报上来的总预算还是2亿元，你可能会笑着去借钱，因为这说明每条产品线都认为自己有能力打败营收能力这个强大的对手，而不是打败其他部门的同事。
        • 除法的核心，是把两个关键经营数字分别放在分子、分母上，要求一个必须战胜另一个。
  • 加法：资产负债表
    • 案例
      • 第一步：创业启动
        • 钱→采购→资产（员工、原材料）→生→“利润”
          • 自己的钱=股东权益
          • 借的钱=负债
        • 有了钱之后，张三开始租办公室，进原材料，招员工，做研发。这200万元的负债和500万元的股东权益加在一起，逐渐变为公司的资产。这个过程用一个公式来表示就是
        • 资产=负债+股东权益
      • 第二步：形成增值循环
        • 固定资产：指的是投资建的厂房、买的办公设备等
        • 存货：指的是公司从上游进的原材料，以及加工完未销售的成品。
        • 应收账款：是公司应该收回却没有收回的款项。 比如，公司给客户发了货，但是客户说：“货我先收着，我看看东西有没有问题。如果没有问题，钱，我一个月后打给你。”
        • 现金：还会有没花完的钱，这些钱以现金的形式存在账上。
        • 资产=现金+存货+应收账款+固定资产
          • 一是增值循环。张三把现金变为存货，把存货变为应收账款，把应收账款变回现金，这个循环是增值循环。他发现，自己的创业公司之所以能挣钱，正是因为这个循环的存在。 二是贬值循环。张三购入的固定资产在不断地贬值，但在贬值的同时，它又不断推动着增值循环的转动。
      • 第三步：借款扩大增值循环
        • 负债
          • • 预收账款：指的是公司还没有交付产品或服务就先向下游客户预收的款。从财务上看，预收账款的本质是向客户“借款”。理发店、健身房的会员卡都属于此类。
            • 应付账款：指的是公司拿了上游供应链的货，说先打个欠条，以后再付。从财务上看，应付账款的本质是向供应商“借款”。给账期、打白条、开商业承兑汇票都属于此类。
            • 借款：就是向亲戚朋友以及银行等金融机构借钱。各种抵押贷款、保理业务都属于此类。
        • 股东权益=自己权益+投资人权益
          • 投资人就是各种股权投资机构。他们可能也会给资源、出主意，但主要身份是投资人，是出钱的人。
        • 负债（预收账款+应付账款+借款）+股东权益（自己权益+投资人权益）
      • 资产（现金+存货+应收账款+固定资产）=负债（预收账款+应付账款+借款）+股东权益（自己权益+投资人权益）
        • 折叠板
          • 资产=负债+股东权益
        • 展开版
          • 资产（现金+存货+应收账款+固定资产）=负债（预收账款+应付账款+借款）+股东权益（自己权益+投资人权益）
        • 看的方法
          • 1.先看看你向3个债主借了多少钱， 2.再看看你向2个股东融了多少钱， 3.再看看这些钱在4个资产篮子里的分配策略是否高效。
  • 减法：利润表
    • 案例
      • 第一步：了解项目毛利和净利
        • 李四心痒难耐，也决定创业。他设计了一款扫地机器人，然后开模，进各种原材料（芯片、塑料、铝材等），找代工厂生产。经过计算，制造这款扫地机器人的直接成本为平均每台1500元。那卖多少钱一台呢？结合竞争对手的定价策略，李四给这款扫地机器人的定价是每台2000元。 请问：李四公司每台扫地机器人的利润是多少呢？ 在这个案例中，每台扫地机器人的毛利是：2000元（收入）-1500元（直接成本）=500元（毛利）。
          • 收入-直接成本=毛利
            • 毛利： 因为还没有减去办公室租赁费、管理层工资、银行利息、税费等各项费用。把这些“间接费用”扣掉后，才能得到净利。扣掉间接费用之前的利润都叫毛利，即毛估的利润。李四公司每台扫地机器人的毛利为500元。
      • 第二步：提高市场竞争力
        • “收入-直接成本=毛利”是一个减法公式，因此，直接成本和毛利是同维竞争关系，直接成本会“想尽一切办法”，壮大自己，打压毛利
          • 成本涨价
            • 李四头悬梁，锥刺股，鞠躬尽瘁，没日没夜地研发，终于研发出一款极具市场竞争力的产品，并且申请了专利。这款产品的直接成本同样是1900元，但他把售价定为3800元，毛利率高达50%。尽管如此，这款产品依然销售火爆，一机难求。
      • 第三步：降低间接成本，提高管理效率
        • 提高管理效率。李四痛定思痛，把40个副总裁削减到4个，把每个员工一间的豪华办公室换成大开间的工位，并且大力推广网络会议，严格限制异地出差，还设立流程优化中心，不断削减各种不必要的开支。
    • • 收入-直接成本-间接费用=净利
        • 所谓有市场竞争力，就是毛利高； 所谓管理有效率，就是净利高。
        • 先看看毛利（率）是多少，判断自己的市场竞争力水平， 再看看净利（率）是多少，判断自己的管理效率水平。
  • 乘法：净资产收益率
    • 案例
      • 第一步:了解净资产收益率（银行借款给利息即可，不算净资产）
        • 王五创业，开了一家艺术品公司。他自己投到这家公司的钱，加上张三、李四投资的，一共是1亿元。这1亿元就是王五公司的净资产。王五还向银行借了1亿元，公司的总资产由此变成了2亿元，1亿元是股东的，1亿元是借来的。 王五用这2亿元苦心经营公司，市场竞争力、管理效率都越来越高。去年，公司赚了2000万元净利润。 那么，这家公司的净资产收益率是多少呢？是2000万元/2亿元×100%=10%吗？ 不。净资产收益率是：2000万元/1亿元×100%=20%。 从银行借来的1亿元，是“便宜”的钱，付利息就好了。净利润2000万元，已经扣除利息了，这些钱完全属于股东。对股东来说，投1亿元，一年能真金白银地赚2000万元， 这比存银行划算太多了。大家很高兴，就把这笔钱分了。如果第二年利润增长到3000万元呢？那净资产收益率就变成了30%。王五真是太能赚钱了，于是，越来越多的投资人追着给王五投钱，王五的公司因此变得非常值钱。
      • 第二步：从三方面提高净资产收益率
        • 这个全新的公式和原来的公式完全等价，但是产生了三个具有重大意义的指标，分别是销售净利率（净利润/销售收入）、 资产周转率（销售收入/总资产）、 权益乘数（总资产/净资产）。 乘法公式中的各个要素是异维合作的关系， 每个指标对整体结果都是“等比”的贡献。 销售净利率提升20%（另两个指标不变），净资产收益率就能提升20%； 资产周转率提升1倍，净资产收益率也会提升1倍； 权益乘数再提升50%，净资产收益率还能提升50%。
          • • 销售净利率（净利润/销售收入）
              • 能力
              • 那怎么提高销售净利率呢？提升“能力”。 你用80元的总成本（包括直接成本和间接费用），做出价值100元的产品，那么，你的销售净利率就是20%。 但是，如果你能用80元的总成本（包括直接成本和间接费用），做出价值200元的产品，那你的销售净利率就是60%。 20%的销售净利率和60%的销售净利率之间的差异，就是能力的差异。 靠能力赚钱的典型公司是苹果和华为，这样的公司有底气说：“我的产品就是好，就是卖得贵，就是能赚钱。” 于是，王五重金雇用了业内最好的产品经理，还买了很多专利技术，把产品打磨到极度稀缺，以提高销售净利率。
            • 资产周转率（销售收入/总资产）
              • 速度
              • 那怎么提高资产周转率呢？提升“速度”。 一个艺术马克杯，成本为80元，卖100元。由于销售团队没有管理好库存和渠道，用了一年这个杯子才卖出去。这一年，你只赚了20元。 同一个艺术马克杯，成本也是80元，也卖100元，由另一个销售团队负责销售，由于库存管理好、渠道特别通畅，仅用了一个月就卖掉了。收回钱之后，产品团队又做了一个艺术马克杯，又用一个月卖掉了。结果，这样的艺术马克杯一年卖了12次。那么，一共赚了多少钱呢？20元×12=240元。 同样的马克杯，资产周转率慢，一年只赚20元。资产周转率快，一年能赚240元。这中间的差异，就是速度。 靠速度赚钱的典型公司是著名连锁大卖场Costco（开市客）。零售业的平均库存周转率是40～60天，但是Costco生生将其缩短为29.5天。一种商品，其他超市一年卖6次，它一年能卖12次，所以它更赚钱。天下武功，唯快不破。 王五把资产周转率加入销售副总裁的考核指标里，并要求整个团队提效、提效、提效，以提高资产周转率
            • 权益乘数（总资产/净资产）
              • 风险
              • 我有1亿元，然后借1亿元，我用2亿元周转，我的权益乘数就是2。 我有1亿元，然后借9亿元，我用10亿元周转，我的权益乘数就是10。 王五想：我用2亿元周转，还完利息，净利润能有2000万元，那我用10亿元周转，用同样的能力和速度来运作，还完利息后的净利润不就有可能达到1亿元了吗？我自己掏的钱只有1亿元，用1亿元赚1亿元，我的净资产收益率不就达到100%了吗？ 权益乘数放大了赚钱能力。同样，如果你亏钱，权益乘数也会放大你的亏钱能力。 靠风险赚钱的典型公司是房地产公司。拍下地，拿去银行抵押，借到第一笔钱。开发到一定阶段，然后预售，又拿到一笔钱。不断加杠杆，以小博大。这为房地产公司带来了收益，但也带来了风险。 左思右想后，王五把权益乘数从2提到了3，稍微加一点杠杆。因为风险加大，他决定自己抓。 能力、速度、风险，王五在这三个乘法单元上分别加注。第二年，他获得了比第一年更大的盈利。
  • 除法：运营能力、偿债能力与盈利能力
    • 运营能力
      • 公司有效运作资产的能力： 1.存货周转得快不快， 2.客户欠款多不多， 3.资金流转是否高效，
        • 存货周转次数=销售成本/存货平均余额
          • 第一个指标，我们可以选存货平均余额，这个指标很重要，表示公司仓库里的货占用了多少资金。 第二个指标，我们可以选销售成本（不算利润的货值）。我们一定要让销售成本远远战胜存货平均余额。
          • 假设我的仓库里常年有50万元价值的库存，我一年卖出去不含利润的货值200万元，那么，我的库存周转次数就是200万元/50万元=4。
          • 4次这个水平怎么样？如果只是行业平均水平，那不行。我们要加把劲，一定要让销售成本“战胜”存货平均余额的能力达到5倍，甚至6倍！这才能体现我们出色的运营能力。
        • 应收账款周转次数=销售收入/应收账款平均余额
        • 流动资产周转次数=销售收入/流动资产平均余额
        • 总资产周转次数=销售收入/总资产平均余额
    • 偿债能力
      • 债务？预收账款、应付账款、借款都是债务。
        • 随时归还的，所以我们将其统称为“流动负债”。
        • 拿现金、应收账款、存货。从左到右，难度越来越大。
        • 用现金还债是最直接、最简单的。 用应收账款还债，可以把凭证拿到保理机构打折变现，然后还债，比用现金还债麻烦一些。 用存货还债是最难的，因为找到正好需要且正好有现金的人很难。但如果真的着急了，跳楼价大甩卖，存货也是能换些钱的。
          • 如果现金就够还债了，说明公司的“现金比率”很高。用除法公式表示是：现金比率=现金/流动负债
          • 如果要抵押应收账款才能还债，说明公司的“速动比率”不错。用除法公式表示是：速动比率=（现金+应收账款）/流动负债
          • 如果必须甩卖存货才能还债，说明公司的“流动比率”够用。用除法公式表示是：流动比率=（现金+应收账款+存货）/流动负债
          • 偿债能力至少包括以下几对“竞争对手”
            • 短期偿债能力： 现金比率=现金类资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 流动比率=流动资产/流动负债 长期偿债能力： 资产负债率=总负债额/资产总额 利息保障倍数=（税前利润+利息支出）/利息支出 权益乘数=资产/所有者权益
    • 盈利能力
      • 盈利能力就是股东出1元钱，公司一年能帮他挣多少钱。这也是用除法
      • 净资产收益率是衡量盈利能力的“全能公式”。我们可以从以下几个角度衡量一家公司的盈利能力
        • 净资产收益率=净利润/净资产平均余额
        • 总资产收益率=净利润/总资产平均余额
        • 每股收益=净利润/股数
        • 市盈率=每股市价/每股收益
    • 如何给公司做“体检”，看分配策略是否高效： 三种：运营能力、偿债能力和盈利能力。 这三种能力分别对应资产负债表里的资产、负债和股东权益
  • 我们用一张图来展示用加减乘除分析财务报表的全过程
• 第3章：笛卡尔坐标系 思考维度越多，理解商业越深 三维用人性： 二维产品维度 ：三维项目维度：五维思考
  • 三维用人：态度 、 能力、可塑性
    • 第一象限：明星。能力强，态度也好。
    • 第二象限：小白兔。能力弱，但态度好。
    • 第三象限：土狗。能力弱，态度也差。
    • 第四象限：野狗。能力强，但态度差。
    • • 增加可塑性：能力比态度更可塑
  • 二维产品维度：你公司的业务赚钱吗
    • • 成功的顺序
        • 第一步：创新（问号业务→明星业务）
          • 在自己占据市场份额低但是市场潜力高的领域， 持续增强问号业务的竞争优势， 直到市场份额不断扩大， 问号业务最终成为明星业务。
        • 第二步：增长（明星业务→现金牛业务）
          • 继续扩大明星业务的市场份额， 增强业务的盈利能力， 直到明星业务变成帮公司稳定赚钱的现金牛业务。
        • 第三步：投入（现金牛业务→问号业务）
          • 现金牛业务赚的钱，千万不要拿回家买房、炒股， 而是要投入到下一个市场份额不高但增长潜力巨大的问号业务中，启动下一个循环。 问号业务→明星业务→现金牛业务→问号业务，这就是成功的顺序。 在这个循环中，你有今天赚钱的业务（现金牛业务）、明天赚钱的业务（明星业务）和后天赚钱的业务（问号业务）。 那么，如果后天的问号业务没有被发展成明天的明星业务呢？ 那它就变成了瘦狗业务。这时，当断即断，尽可能最大化它最后的收益，然后将其结束。
    • 现金牛(Cash Cows)： 现金牛业务是指占据很高的市场份额，但增长潜力较低的业务， 比如微软的Office产品、谷歌的搜索业务等都是现金牛业务。现金牛业务也是企业的“印钞机”。
      • 白带-黄带课
      • 黄绿带-黑带课
    • 明星(Stars)： 明星业务是很有前景的新兴业务，在快速增长的市场中占据较高的市场份额， 比如亚马逊的AWS业务。刚进入云计算领域时，亚马逊是不赚钱的，甚至还要进行大量的投入，但是当明星业务成为现金牛业务，亚马逊的盈利就迎来了大爆发。
    • 问号(Question Marks)： 问号业务指的是市场份额不高，但增长潜力较高的业务， 比如谷歌的无人驾驶。这类业务之所以被称为问号业务， 是因为它们最终会成为明星业务、现金牛业务还是不幸“死”掉，没人知道。
      • 提高班
      • 私教课
      • 赛班
      • 体能班
    • 瘦狗(Dogs)： 瘦狗业务就是市场份额很低，也看不到什么增长前景的业务，比如微软的智能手机，食之无味，弃之可惜。
  • 三维项目维度：公司价值、员工价值、客户价值：升维思考，降维执行
    • 一家做上门维修的平台公司（连接上门维修师傅和有需求的客户），如何扩大业务，增加盈利。
      • 要至少看到三个维度
        • • 公司价值、员工价值、客户价值
            • 公司价值如何才能为正？只要财务上能盈利。
              • 毛利＞运营成本
                • 毛利又受什么影响？影响毛利的变量太多了，比如工时费、配件费、配件毛利率、其他毛利、员工成本、复购率、流量成本、客户数等，很复杂。这时，数学逻辑就起作用了。
                • {[（工时费+配件费×毛利率）+其他毛利-员工成本]×复购率-流量成本}×客户数＞运营成本
                  • {[（工时费↑+配件费↑×毛利率↑）+其他毛利↑-员工成本↓]×复购率↑-流量成本↓}×客户数↑＞运营成本↓
                    • 改变心理账户？现在不少人愿意在宠物（猫、狗）身上花的钱比愿意在自己身上花的都多，宠物去医院打个针都要3000元。那么，这家公司开发一些维修宠物家具、宠物用品的业务，工时费或许就可以提高一些。 修一些贵的东西？5000元的空调收500元维修费，是可以接受的，但是100元的煮蛋器收500元维修费，就是“抢钱”了（不满足“工时费+配件费＜产品单价×30%”这个不等式）。 针对年轻人？修电饭煲、冰箱，通常是父母在家接待，而修手机，客户通常都是年轻人，他们更愿意为服务付费。对这家公司来说，根据人群重新规划服务品类，也是一条可行的道路。 主攻办公室维修业务？家里的路由器坏了，说三天后来修，你可能会忍一忍，但是办公室的路由器坏了，100个人没法干活，你恨不得下一秒就修好，维修费再高都行。如果这家公司主攻办公室维修业务，或许工时费也可以提高很多。
            • 员工价值如何才能为正？只要不比别的地方赚得少。
              • 员工收入≥机会成本
                • 影响员工收入的变量有哪些？有很多，比如工时费、工时费中员工能分的比例、配件利润、配件利润中员工能分的比例、月单数等。
                • （工时费×工时费提成比例+配件利润×配件利润提成比例）×月单数≥机会成本
                  • 尚恩教练工资架构
                    • 基本工资+绩效+人头课时费+体验课+续费1%+满勤奖
            • 客户价值如何才能为正？只要维修比重新购买来得值。
              • 维修价值＞新购价值
                • 影响维修价值的变量也有很多，比如，客户会问：是不是维修的钱和买新机的钱很接近？是不是什么配件都没换，只是捣鼓了几下就收了我很多钱？你们是不是比其他维修公司更便宜？这些问题都有可能使其做出不维修的决定。
                • 其中，第一个不等式是要体现你相对于竞争对手的优势；第二个不等式是要体现维修相对于新购的优势；第三个不等式是要解决用户根深蒂固的不愿意为服务买单的心理账户问题。
  • 五维思考，让你站得更高、看得更远
    • • 零维（战术维）：把当下做到极致，美好自然呈现
        • 点
          • 点，是孤立的，是与外在世界隔绝的。守着这一点，你将无处可去，也无处可退；你不知道机遇在哪里，也不知道风险会不会来，你只能守在这里。
            • 这时，死守在任何一个点上，都有可能错失这个时代。 所以，作为一个“点”的你，心中必须要有一条线，然后沿着这条线前进。
      • 一维（战略维）：不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰
        • 面
          • 战略=线，要知道你的目标，战略=路线
          • 如果心中有远方（点），下面的问题就变成了战略（线）问题
          • 好战略：要选择适合自己的路
        • 远方（目标） 道路（战略）
          • 明确目标，选择适合自己的道路
      • 二维（模式维）：商业模式就是利益相关者的交易结构
        • 全局观
          • 如果说战略是一条条车道，那么，全局观就是凌空俯视所有车道的格局。买一张地图
            • 地图的意义就是把所有的路径展示给你看，让你根据自己的目的地和偏好（最快、最近或者最省钱）来选择自己的路径。 在商业世界里，商业模式就是把所有一维战略都展示给你看的二维地图。 商业模式有很多定义，但是我最喜欢的，是北大魏炜教授的定义，他说：“商业模式就是利益相关者的交易结构。” 所谓利益相关者，是指和企业的经营行为有联系的所有群体和个人，比如股东、员工、客户、供应商、竞争对手、监管部门等。 所谓交易结构，是指这些利益相关者之间的联结关系，是商业价值从一个利益相关者流向另一个利益相关者的通路。
            • 案例
              • • 谷歌发现 利益相关者 广告主
      • 三维（创新维）：颠覆式创新让不可能成为可能
        • 二维带入三维
          • 是什么正在把人类从二维带入三维？是创新，是颠覆式技术。高架桥是通往三维世界的颠覆式创新，无人机也是通往三维世界的颠覆式技术。
          • 跨境电商突然出现了。跨境电商就像高架桥一样，从二维世界跃升到三维世界，跨过“高墙”，使商品直达欧洲用户。从此，再也没有人绕那条很远的路。
          • 区款连：有很多著名企业家也站在这些恐慌和愤怒的人群中。他们为人谦逊，乐善好施，勤俭节约，但是，他们就是不愿意相信手中那张曾经引导他们寻到宝藏的二维地图，在今天已经不再准确了。
          • 用旧地图找不到新大陆。能站在三维视角思考的人，才是真正拥抱创新的人。但是，这很难。昨天越成功，今天就越难突破。
      • 四维（时间维）：原因通常不在结果附近
        • 时间轴
          • 桌上有一个苹果，从二维视角，你看到的是它的一个面；从三维视角，你看到的是整个苹果。而从四维视角，你可以沿着一根时间轴，往回“推测”出这个苹果从一粒种子到长成幼苗，到开花结果，到被采摘运进超市，再到被摆在桌上的过程；你甚至还可以沿着这根时间轴，往前“预测”出它未来腐烂、干枯，回到大自然重新变回种子的过程。 沿着时间轴的思考，我们称之为四维思考。四维思考比三维思考要难得多，因为四维思考是纯粹的抽象思考。
          • 如果创业者真的想拷贝资料，也许应该去华为的档案库，把华为2012年或者2002年甚至1992年的管理制度拷贝回家，而不是拷贝2022年的。今天华为的成功与辉煌，不在于它今天做了什么，而在于它10年前、20年前甚至30年前做了什么。
          • 小米扁平化到多层级架构
            • 站在时间的维度来看，2013年的小米仍然处于创业期，首要任务是试错、增长，而且员工数量不多，所以，小米采用了扁平化的组织架构。但是，2019年的小米已经进入成熟期，需要规范，需要增加确定性，这时，小米就要向管理要效益了，所以因时制宜地改成了层级管控架构。
        • 研究商业世界，一定要懂得给万物加上时间维。一旦加上时间维，你就会看到隐藏在成败背后的各种周期，比如产品生命周期、企业生命周期、技术发展周期等。万物皆有周期。
      • 五维（概率维）：正确的事情，重复做
        • 概率
          • 行为×概率=结果
            • 行为不是必然带来结果的
              • 真正的高手，看到运气好的人不会羡慕，而是会坚持做大概率成功的事情。
              • 真正的高手，都会站在概率维的视角看待万物。
              • 真正的高手，会研究行为，更会研究行为的概率。
• 第4章：指数和幂 在非线性世界获得成功的秘诀 指数增长 幂律分布 正态分布 跨越奇点 寻找投资人 正态分布形成指数增长的方法
  • 指数增长
    • 前后关联，才能有指数增长
      • 建立每一步之间的前后关联
        • 有前后关联的资源
          • • 资本
              • 把昨天的收获连本带利地变成今天的本金
              • 不要经常换新行业，前后没有关联容易原地踏步
            • 科技/数据>资本
              • 这两个圈就是亚马逊的“增长飞轮”，用一句话来解释就是：商品越多、越便宜，用户就越多；用户越多，商品就越多、越便宜。用一个公式来表示就是： 后一圈=前一圈×（1+新增用户%）
              • 科技所带来的指数增长以及财富的集中效应，让资本都望之莫及。
              • 2021年福布斯富豪榜前十名中有7个是科技巨头，比如亚马逊的贝佐斯、特斯拉的埃隆·马斯克、微软的比尔·盖茨、Facebook的扎克伯格、谷歌的拉里·佩奇和希尔盖·布林。而投资人，只有沃伦·巴菲特。
            • 资本、科技、数据带来了个人财富的指数增长，带来了全球经济的持续繁荣，但同时也带来了贫富差距的扩大。
            • 指数与幂律
              • 指数增长是原因，幂律分布是结果
  • 幂律分布
    • 选对赛道是成功的关键
      • 效率是指以最小投入获得最大产出
      • 寻找前后相关性突出的商业模式
        • 那么，年增长率到底要达到多少，企业才能被称为指数增长型企业呢？ 《指数型组织》给出了一个指导意见：4～5年收入翻10倍。 4～5年收入翻10倍，意味着年增长率在60%～80%，而且是连续的。这个增长率只可能来自资本和科技，而不会是劳动力。
  • 正态分布
    • 餐饮业之所以会呈正态分布，是因为其最重要的生产要素是劳动力，资本和科技只能发挥辅助价值。而劳动力的前后关联性很弱，所以，餐饮业的财富分配很均衡，谁也不可能赢家通吃。
  • 跨越奇点
    • 做幂律分布行业的生存前提：跨越奇点
    • 跨越奇点方法：找到投资人。这是我给所有希望获得指数增长的创业者的第一条建议。
  • 寻找投资人
    • 农民可以对投资人说：“在未来的14天，你要确保我每天都能吃饱。我死不了，对你来说是巨大的财富。因为从第15天开始，我会把我从地主那里拿到的粮食，分给你30%。”
    • 在一个指数增长型的创业模型里，投资人至关重要。不拿投资的指数增长企业几乎是不存在的。
    • 反过来说，只有指数增长型的创业模型，才能满足大部分投资人的胃口。
    • 我给创业者的第二个建议，就是寻找有指数增长特征的行业。
  • 正态分布行业，形成指数增长的方法
    • 把劳动力密集的部分交给别人去做，自己只做资本和科技的部分
    • 案例
      • 她开了很多家美容院，但是觉得越来越累，增长也很慢。于是，有一天，她决定不开美容院了，而是转型去帮别人开美容院。 她找到那些想开美容院的人，为他们提供技术、经验以及70%的资金，同时要求获得30%的分红。美容院老板一听：这样好啊，自己出得少，分得多。 但是，她提了一个条件：必须用她的美容产品。美容院老板觉得这很合理，于是就接受了。 后来，这家美容院赚钱了。这时，老板有想法了：她什么也不干就分走30%，不值得。于是，我的这个朋友说：“你可以把我的股份买回去。以后赚的钱，都是你自己一个人的。但还是那个条件，美容产品必须用我的。”美容院老板觉得很合理，于是就把股份都买回去了。 就这样，我的这个朋友孵化了很多家美容院，打造了一个美容连锁品牌，她的经营结构也因此发生了变化
      • 单纯地靠资本和科技挣钱。所以，即使在服务业，这家公司也获得了指数增长。
  • 做时间的朋友，等待奇点到来
    • 前提：看清游戏规则，找到小麦棋盘
      • 人们用很多说法来劝诫你要有耐心，比如长期主义，比如做时间的朋友，比如复利效应，比如增强回路，比如飞轮效应，比如马太效应，比如长坡厚雪。 但是，你首先要确认摆在你面前的是一副“小麦棋盘”，而不是“智商棋盘”。 如果你确定你是在“小麦棋盘”上下棋，那么，长期主义就是正确的策略，就像王兴做美团，就像贝佐斯经营亚马逊，就像巴菲特坚持价值投资。 祝你找到一块属于你的“小麦棋盘”，然后用一生的时间坚守长期主义。
• 第5章：方差与标准差 理解群体的差异性，管理更高效
  • 缩小该缩小的差异性
    • 管理就是缩小该缩小的差异性
  • 警惕平均两字：过河 平均1.5M深，1.8的人过河 淹死了，因为水深有3M
  • 不可预测的管理者，决策的标准差很大，让人捉摸不透。于是，为了保护自己，员工从不自己做决定，每件事都要先问一问老板。这样一来，员工很辛苦，老板更辛苦，而公司的管理效率却很低下。 不可预测的管理者，就是不靠谱的管理者。他比不靠谱的员工更危险，因为不靠谱的员工有人管，而不靠谱的管理者常常不自知。
  • 标准差
    • 以后，当你听到“差不多就行了”“大概就这样吧”时，不管是别人说的，还是自己说的，都要警觉。“差不多”“大概”是标准差的大敌。这么说的人很可能是个不靠谱的人。
  • 持续改进
    • 提高质量只有一个办法，那就是持续改进
    • 第一，“变态”的质量，源于“变态”的过程管理。 第二，看似简单的“DMAIC”，不断循环，会有奇效。 第三，产品的稳定性比客户的表扬信更重要，服务确定性比各种新花样更重要。
      • 全球最知名的持续改进方法是六西格玛管理(Six Sigma Management)。六西格玛管理的核心是一套被称为“DMAIC”的管理工具。 “DMAIC”是五个英文单词的缩写。 D（Def ine，定义）：定义质量问题。 M（Measure，测量）：收集有关质量问题的测量数据。 A（Analysis，分析）：分析数据，发现导致问题的主要原因。 I（Improve，改进）：针对原因进行改进。 C（Control，控制）：监控改进结果，不断循环。
  • 扩大该扩大的差异性
    • 差异性≈创造力
      • 所以，为什么上下三级不能是同一所大学毕业的？ 因为太相似。大家被同样的校风熏陶，受同样的价值观影响，听同样的老师讲课，因此，遇到问题时，大家的解题思路、决策方法甚至说的笑话都几乎一样，彼此之间太缺乏差异性。
        • 处于不同阶段的公司对员工的要求不同
          • 在创业期，没有人知道怎么做是对的。对于这一阶段的企业来说，尽量快地、尽量低成本地尝试尽量多的可能性非常重要。这时，如果所有员工都像是一个模子里刻出来的，企业很可能会在一条道上走到黑。因此，企业应该尽量扩大团队的差异性，即使员工的想法再天马行空也不怕，因为很多时候创新就是旧元素的新组合，来自意外。
          • 到了成熟期，企业的产品基本定型了，团队基本稳定了，商业模式也差不多搭好了。这时，企业当然还是要允许犯错，但是已经犯过的错，最好不要再犯了。在这一阶段，企业应该用制度来降低经营风险，用流程来提高执行效率，拒绝别出心裁，那些动不动就谈战略的员工，最好解雇了。对于处于成熟期的企业来说，最重要的是确定性。
          • 到了转型期，世界发生了天翻地覆的改变，企业原来赖以生存的逻辑不成立了，一切似乎都要重来，但是路在何方，没有人敢说一定知道。在这一阶段，企业似乎又回到了创业期，但是背负着成熟期的枷锁。找到与企业现有员工完全不一样的人，突然变得如此重要，因为只有全新的人才能碰撞出全新的思路，创造出全新的意外。
          • 所以，总体来说，处于创业期和转型期的企业需要差异性大的员工，而处于成熟期的企业，多用相似的人更有助于降低管理成本。
  • 用基尼系数激发员工斗志
    • 按照百年来的企业经营管理经验，基尼系数为0.3～0.4是相对合理的。 我公司是‘狼性文化’”，那好，你公司的基尼系数可以略高于0.4。但是如果高于0.6，你在公司里看到的可能就不是“斗志”了，而是“内斗”。
• 第6章：概率与统计 看清创业的真相，依然热爱创业 数学期望、大数定律和条件概率，天使轮、A轮、B轮、C轮、D轮、上市(IPO)等，贝叶斯定理，基本比率谬误，辛普森悖论，幸存者偏见
  • 概率：运气好坏、风险大小
    • 概率是针对个体的概念，用来衡量一件事情将要发生的可能性的大小。 对于好的事情，概率衡量的是运气的好坏； 对于坏的事情，概率衡量的是风险的大小。 比如，我能创业成功的概率（运气）大吗？电动汽车出故障的概率（风险）小吗？
      • 要用概率与统计看清创业的真相， 就要透彻理解以下三个重要概念： 数学期望、大数定律和条件概率
        • • 大数定律
            • 让大数定律成为一种信仰
              • 就像“指数增长”和“幂律分布”是一体两面一样， “数学期望”和“大数定律”也是一体两面。
                • 刘芹的投资原则就是一个自己打磨出来的、极其宝贵的数学期望公式。每见到一个创业者，他就把创业者的情况代入这个数学期望公式算一下，如果算出来的数学期望为正，就投；如果算出来的数学期望为负，就不投。
                • 当你投了10个、100个甚至1000个项目后，会发现这些“个体的不确定性”已经被逐渐抹平了，而“群体的确定性”慢慢浮现出来。最后，1000个项目的平均收益是无限接近数学期望的。
                • 这就是大数定律
                  • 大数定律指的是：如果掷硬币得到正面的概率是50%，那么，掷的次数越多，正面朝上的硬币出现的次数就越接近一半。
                  • 大数定律使个体的不确定性被转化为群体的确定性
          • 条件概率
            • 用条件概率提高成功的可能性
              • 骗子像骗子的电话
                • 用数学期望来算，就是：20%（易骗）×60%（得手）+80%（难骗）×10%（得手）=20%。
                • 骗子的成功率就提升到了60%，即打5个电话能骗到3个。
      • 创业就是管理概率
        • 创业者的概率游戏， 投资人的统计游戏
          • 天使轮、A轮、B轮、C轮、D轮、上市(IPO)等，
            • 从数学本质上来说，现代投资机构所采用的ABCD轮投资模式是用条件概率换取更大的创业或投资成功率。下面，我详细解释一下这个基于条件概率的递进式投资的创业风险管理机制。
              • 1.天使轮投资：排除产品风险
                • 有很多创业者在融资时说得天花乱坠，拿了天使轮投资后却做不出产品，或者做出的产品一塌糊涂；还有一些创业者缺乏领导力，很难吸引优秀的员工加入团队。这些都是“天使轮风险”。 天使投资人用自己的眼光，从众多的创业者中，挑选出组建团队、做出产品成功概率较大（比如50%）的团队，然后用真金白银支持他们做出产品来，供A轮投资人挑选
              • .2 A轮投资：排除收入风险
                • 比如3～5倍的估值
                • 收入模型明确谁会购买你的产品，为什么而付钱，付多少钱，有多少人付钱
                • 你找到你的核心业务和关键因素，并产生持续、快速增长的收入时，说明你的产品被用户真正接受了。
              • 3. B轮融资：排除盈利风险
                • 什么叫盈利模式？有收入不代表会有盈利，你能在一个单点上验证你的模式最终是赚钱的吗？在这一步，你要掌握一些核心资源，控制成本结构，理顺关键流程，建立围绕核心业务的支持系统，验证自己的商业模式。只有在单点（比如线下的一个城市、线上的一个用户群）上完全走通，才能赚到钱。
              • 4. C轮融资：排除运营风险
                • 什么叫运营能力？你能把单点成功的商业模式扩张到线下的全国市场或线上的全网市场吗？你能管理迅速扩大的团队吗？这两个问题都体现了你的运营能力。在这一阶段，很多公司开始引入职业经理人、专业运营人才，以夯实基础，攻城略地，抢夺市场份额。但是，创业公司有数百上千家，最终能占据较大市场份额的必然是少数。这一轮战争是最惨烈的战争，百舸争流，只过几艘。正因为如此，“C轮死”成了萦绕在创业者心头的魔咒，大批的创业公司会死在这一轮。 C轮投资人所做的事情，就是通过设置“能构建强大的运营能力”这个条件，从100名创业者中挑出进入决赛圈的选手，将最优秀的创业者交给D轮投资人。
                • D轮投资人大多是为上市做准备的投资银行等机构。经过规范化、股改、业绩冲刺，创业公司终于满足了上市的要求，有机会在中国内地、中国香港、美国等地上市，公司的股票也从在一级市场交易变为在二级市场交易。
          • 贝叶斯定理
            • 所谓高手，就是把自己活成贝叶斯定理
              • 创业者要做的事
              • 创业者所做的事情就是管理概率，而管理概率最重要的工具就是贝叶斯定理。
              • 我们说创业成功的秘诀是“正确的事情，重复做”。 可是，什么是“正确的事情”？ 正确的事情就是大概率成功的事情。 那么，什么是“大概率成功的事情”呢？ 这个世界上有没有一张表， 能让我们查出来哪些事情是大概率成功的事情呢？
              • 什么事情能大概率成功，是可以通过贝叶斯定理试出来的。 试着试着，你就找到了只有你才知道的“正确的事情”， 并因此从所有创业者中脱颖而出。
              • • 贝叶斯定理是条件概率的一个非常重要的推理。 真正的高手每天都在用贝叶斯定理不断复盘、改进自己的流程， 从而总结出那些“大概率会带来成功的事情”，也就是“正确的事情”
  • 统计：普遍、稀缺
    • 统计是针对群体的概念，用来计量一群样本满足条件的比率的大小。 对于多的事情，统计计量的是普遍的幅度； 对于少的事情，统计计量的是稀缺的程度。 比如，喜欢汉服的用户比率大（普遍）吗？市场上懂人工智能的人才比率小（稀缺）吗？
      • 利用统计识别商业谎言
        • 基本比率谬误
          • 如果有相关的基数信息（即关于流行率的一般信息） 和具体信息（即只与某一具体案例有关的信息）， 人们往往会忽略基数而倾向于单独的信息，而不是正确地整合两者。
            • 案例：谷歌市场份额标准
          • 人们总是更喜欢个性化的信息，或者局部的信息，而没有考虑一般的，全体的。不使用关于其他人在类似情况下的行为的 "共识信息"（"基数"），而是倾向于更简单的处置性归因。
        • 辛普森悖论
          • 你看过的那些言之凿凿的统计报告真的那么可信吗？研究研究它们的分组策略吧
        • 幸存者偏见
          • • 创业也是一样。人性使我们更喜欢向成功者学习，因为他们成功。但当你向越来越多的企业家学习了之后，发现他们大都会说：我的成功是靠坚持。 他们的成功真的是靠坚持吗？ 所有成功的企业家都是商业世界的幸存者，只学习这些幸存者是不可能得出正确结论的。要想找到真正的成功秘诀，你应该在全部样本中抽样统计，去采访一下那些创业失败的人。当你这样做了之后，你可能会发现，他们也挺坚持的，只是坚持的事情不对。你可能会发出一声叹息，感慨他们为什么这么钻牛角尖、这么固执。 可是，凭什么成功者的坚持叫“坚持”，失败者的坚持就叫“固执”呢？实际上，他们同样“坚持”，只是“坚持的事情”不同。对事情的选择，也许才是决定他们成败的关键原因。
• 第7章：博弈论 找到“最优解”，成为最后的赢家 收益矩阵：占优策略：纳什均衡：智猪博弈：胆小鬼博弈：金球游戏
  • 在复数主体下，如何做战略决策？
    • 既然是复数主体，做决策的人就不仅仅是“我”这一个单独的主体，而是多个主体。不同主体的决策是相互影响、相互制约的。
  • 没有对手的决策
    • 我们把世间万物放在“笛卡尔坐标系”中， 理解世间财富的“方差”， 控制独立的随机事件以减少“标准差”， 不断用“贝叶斯定理”提升成功的“概率”， 用“四则运算”管理财务， 追求“指数增长”， 在“幂律分布”的世界中求得自己在“统计”学意义上的成功。
  • 博弈论，复数主体下如何做战略决策。
    • 1. 收益矩阵
      • 例子。A和B玩“剪刀石头布”游戏。对A来说，剪刀、石头、布，出哪一个，他的得失最大呢？显然，这取决于B出什么。B的选择和A的选择共同决定了彼此的利害关系，如表7-1所示。
    • 2. 占优策略
      • 如果B选择不投广告（第二纵列），那么A投广告的收益为15，不投广告的收益为10，所以，A还是应该投广告。 也就是说，不管B怎么选择，A都应该投广告，因为“投广告”对A公司来说是最优战略。所以，投广告是A的占优策略。
    • 3. 纳什均衡
      • 如果B选择不投广告（第二纵列），那么A投广告的收益为15，不投广告的收益为10，所以，A还是应该投广告。 也就是说，不管B怎么选择，A都应该投广告，因为“投广告”对A公司来说是最优战略。所以，投广告是A的占优策略。
      • 好、坏纳什均衡
        • （0，0)是一个“坏的纳什均衡”，因为双方都受到了损失；而(10，10)是一个“好的纳什均衡”，因为双方都受益，
        • 这就要看商家的策略了。这时，定位是一个非常重要的博弈策略。A服装店要告诉所有人，它的定位就是只销售大码女装，然后占领消费者的心智
        • “好的纳什均衡”一旦出现，就会非常稳定。只要你不“作死”，数学的力量会让你的生意越来越好。
  • 经典博弈中的决策智慧
    • 智猪博弈：“搭便车”策略
      • • 市场
        • 对小猪来说，等待是它的占优策略。如果大猪拉杆，小猪等待的收益是4，比拉杆的收益1大；如果大猪等待，小猪等待的收益是0，比拉杆的收益-1大。所以，无论如何小猪都会等待。
          • 对小公司来说，等大公司教育好市场后“搭便车”是最佳策略；而对大公司来说，在一个小公司都想搭便车的领域里，只好选择“还是我来吧”。
            • 小公司策略，去大公司跑不到的地方
              • 那是不是小公司就永远只能“搭便车”呢？ 当然不是。如果你不想“搭便车”，你进入的领域最好是大公司“跑不到的地方”。 比如，赫兹(Hertz)和安飞士(AVIS)曾经是美国排名第一和第二的租车公司。第二名的安飞士（即“小猪”）是如何在第一名的阴影下如鱼得水的？ 安飞士打了条广告：“因为我是第二名，所以我不排队。”赫兹看了之后，恨得牙痒痒，却一点办法都没有，因为它总不能说“因为我是第一名，所以我也不排队”吧。用户会想：你是第一名，你用户多啊，你怎么能不排队呢？ “不排队”这个特性，就是“大猪”赫兹“跑不到的地方”。
              • 再比如海底捞和巴奴火锅。 巴奴火锅曾经有一条广告语，叫“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，后来被更新为“服务不过度、样样都讲究”。 看见这条广告，我特别想问：你说谁服务过度了？这时第一名的心态只能是恨得牙痒痒，因为“弱化”服务价值是第一名“跑不到的地方”。
        • 如果小猪无论如何都会选等待，那么大猪的策略应该是什么呢？应该是拉杆。选择拉杆，大猪的收益会从等待的0变为拉杆的4。 可见，大猪拉杆、小猪等待是一个纳什均衡，
          • 如果小猪就是要选择“拉杆”，也就是提前进入，承担“教育市场”的工作呢？那大猪会求之不得。大猪会等在食槽边，等小猪真的教育了市场，并且真的“掉食物”了，迅速推出自己的产品，抢夺胜利的果实。这就是小公司一旦验证了“擦天花板的机器人”这个市场存在，大公司就一定会进入的原因。
        • 案例
          • 当时如果小米对用户说“你们需要一款智能手表”，用户可能会想：手机这么好用，为什么要用手表啊？对早期的小米公司来说，教育用户发现智能手表的价值是一件非常困难的事。 而苹果这只“大猪”来做这样的事就轻松得多。如果苹果推出智能手表，很多用户会感觉一种新的趋势已经出现。而且，苹果把这个市场做起来了，整个供应链、配套产品、上下游关系都会更成熟。 后来，小米跟着苹果推出了小米智能手环，因为借力前行，整个市场的教育成本大大降低，最终小米智能手环反而卖到了“全球第一”。
      • 健康的组织防止搭便车
        • 组织
        • 一个健康的组织一定要想办法避免智猪博弈带来的“搭便车”现象，比如坚持不懈地调整分配制度，多劳多得，少劳少得，保护强者不被弱者占便宜。
    • 胆小鬼博弈：怎么才能让对方相信我比他先疯
      • 在这个收益矩阵里，有没有占优策略以及纳什均衡？ 没有。 同时认㞞(0，0)并不是一个稳定的纳什均衡。因为一旦知道对方㞞了，自己死磕会获得收益，死磕的人就会像英雄一样，收获利益，并且嘲笑认㞞的人。
      • 那怎么办呢？ 这时，大家会铤而走险，往外扔眼镜，扔方向盘，甚至蒙上眼睛。这就是胆小鬼博弈的可怕之处——必须让对方以为自己“疯”了。而你之所以做出所有这些行为，都是为了让对方认为你确定、一定以及肯定会死磕到底。 在这种情况下，对方只有两种结果：一种是退让，但从此会被扣上“胆小鬼”的帽子；另一种是不愿被当作胆小鬼，宁愿玉石俱焚。 那么，最后到底是玉石俱焚，还是有谁当了胆小鬼？
      • 胆小鬼博弈，是一个很凶猛、副作用很大的博弈。 慎用。
    • 金球游戏：承诺、信任以及贪婪的终极考验
      • 其实，这就是这个游戏的真正赛点。最佳结果明明唾手可得，但是数学却告诉我们，大部分人直奔最后两手空空的纳什均衡而去。这就是人性，寻求个体利益最大化是人们无法抗拒的人性弱点。
        • 很多选手一边努力证明自己的人性是光辉的，一边假设对方的人性也是光辉的，这太难了。这个世界上，怎么可能都是好人？你是“好人”，但你很有可能会遇到一个“坏人”。你要学会的不是假设对方是“好人”，而是如何与“坏人”打交道。 而与“坏人”打交道的最佳方式就是把他逼至墙角，让他为了自己的利益做出你想要的选择。
        • 那些幽微的人性，我们也许永远无法穷尽，也无法看清。我们能做的，是不管一个人的人性本善还是本恶，都运用好的机制和策略让他自愿成为一个“好人”，或者不得不成为一个“好人”。
      • 数学能帮助我们看清商业世界的真相：不平等的真相、不公平的真相和人性的真相。但是，借用罗曼·罗兰的一句话——“世界上只有一种真正的英雄主义，那就是看清生活的真相之后，依然热爱生活”，真正的英雄主义，是看清创业的真相后，依然热爱创业。因为在这样的真相之下，我们依然能创造美好。 是的。看清真相，创造美好。
• 附录A：数学语言 从不确定性中找到确定性，用动态的眼光看问题，公理体系，数字的方向性，全局最优和达成共赢
  • 从不确定性中找到确定性
    • 正确的事情，重复做
      • 所谓“正确的事情”，指的就是大概率能成功的事情。 所谓“重复”一定的量。
        • 在商业世界中，20%的成功概率已经不算小了， 毕竟，你只要把这件事重复做14次， 你的成功概率就能达到95%。
          • 理解了这一点，你就会知道，一次创业就成功的概率太小了，所以，你在融资的时候，不能只做融资一次的打算，而需要做融资更多次的打算。
        • “我是成为一个全才，把20个领域都试个遍更容易成功，还是成为一个专才，在一个领域深耕更容易成功？” 概率论会告诉你，成为一个专才，成功的可能性更大。 创业要专注，不要做太多事。 如果做太多事，你本来20%的成功概率就只剩1%了，你成功的可能性就会更小。 虽然这个世界上没有100%的成功概率，但是只要重复做大概率成功的事情，你成功的概率就能够接近100%。 这就是从不确定性中找到确定性。这是概率论教给我们的最重要的思维。
  • 用动态的眼光看问题
    • 你今天晚上努力学习了，但是一晚上的努力，并不会直接变成你的能力。 你的努力，得累积一段时间，才会变成你的能力。而你有了能力，并不会马上做出成绩。 你的能力，得累积一段时间，才会变成你的成绩。而你有了一次成绩，并不会马上得到领导的赏识。 你的成绩，得累积一段时间，才会使你得到领导的赏识。 从努力到能力，到成绩，到赏识，是有一个过程的，有一个积分的效应。
    • 微积分的思维方式就是用动态的眼光看问题。一件事情的结果并不是瞬间产生的，而是长期以来的积累效应造成的。出了问题，不要只看当时那个瞬间，只有从宏观一直追溯（求导）到微观，才能找到问题的根源。
  • 公理体系
    • 一家公司的愿景、使命、价值观，就相当于这家公司的公理。 公理直接决定了这家公司的各种行为往哪个方向发展。 所有规章制度、工作流程、决策行为，都是在愿景、使命、价值观这些公理上“生长”出来的定理，它们构成了这家公司的公理体系。
    • 而这个体系一定是完全自洽的。 什么叫完全自洽？ 这指的是，一家公司一旦有了完备的公理体系，就不需要老板来做决定了，因为公理能推导出所有的定理。 不管公司以后如何发展，只要有公理存在，就会演绎出一套能够解决问题的新法则（定理）。
    • 如果你发现你的公司每天都需要老板来做决定，或者公司的规章制度、工作流程、决策行为与公司的愿景、使命、价值观不符，那么说明公司的公理还不完备，或者你的推导过程出现了问题。这时，你需要修修补补，将公司的公理体系一步步搭建起来。
    • 问题： 1.如果你发现你的公司每天都需要老板来做决定， 2.公司的规章制度、工作流程、决策行为和公司的愿景、使命、价值观不符， 原因：公司的公理还不完备，或者你的推导过程出现了问题。需要修修补补，将公司的公理体系一步步搭建起来。 案例: 我在公司只做三件事，设置责权利、捍卫价值观、做一只安静的内容奶牛。 1.关于责权利法则，我们只有一条公理——创造最大价值的人，获得最大的收益。 2.所有的制度安排，都是我用我有限的智商，根据这条公理推演出的定理。任何制度安排（定理）， 3.如果违背了唯一的公理，那一定是我的智商不够用导致的。 我会为我的智商道歉，然后坚定地修改制度安排（定理）。如果我拒不改正，或者动摇了公理，请毅然决然地离开我。那个我，不值得你们跟随。我们因为有相同的公理体系，而彼此成就。” 公理没有对错，不需要被证明，公理是一种选择，是一种共识，是一种基准原则。 制定不同的公理，就会得到完全不同的公理体系，也就会得到完全不同的结果。 数字的方向性
  • 数字的方向性
    • 合力，反向作用力，方向
      • 1.两个人都很有能力，合作的时候，如果他们的能力都能往一个方向使，形成合力，那么这是最好的结果。但如果他们的能力不能往一个方向使，反而彼此互相牵制，那么可能还不如把这件事完全交给其中一个人来做。 2.做同一件事情，有的人想往东走，有的人想往西走，有的人想往北走，而你并不知道哪个方向是正确的。这时，你想要的，不是合力的大小，而是方向的相对正确性。那你该怎么办呢？ 你就让他们都去干这件事吧。虽然大家的方向不同，彼此会互相牵制，力的大小也会有损耗，但是最终事情的走向，会是那个相对正确的方向。
  • 全局最优和达成共赢
    • 博弈论(涉及别人的决策叫博弈)
      • 零和博弈
        • 选择全局最优解、而不是局部的最优解
          • 比如，围棋追求的不是每一步都要吃掉对方最多的子，而是让终局所得最多。为此，你要步步为营，讲究策略，有时甚至需要通过让子来以退为进。 经营公司也是一样，不要总想着每件事情都必须一帆风顺，如果你想得到最好的结果，在一些关键步骤上就要做出妥协。
      • 非零和博弈
        • 达成共赢
          • 如何建立信任
            • 1. 找到能够建立信任的伙伴：有些人，你是永远都无法和他达成共赢的，这样的人你就要远离。
            • 2. 主动释放值得信任的信号：你要先让别人知道你是值得信任的人，这样，想要与你达成共赢的人才会来找到你。
  • 孔子说：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩。”所谓“从心所欲不逾矩”，不是说你要通过约束自己来让自己做的事情不越出边界，而是当你拥有符合规律的思维方式时，你做的事情根本就不会越出边界。
    • 这就是从心所欲的自由。
• 附录B:五道微软面试题
  • 分解能力、 跨越思维、 转换思维、 系统思维 相对思维。