管理学思维导图

管理学思维导图肖艳霞教材绪论第一节管理概述：※组织外部环境（external environment）是指影响组织绩效的外部因素、机构或力量。分为一般环境和具体环境。 一般环境（general environment）亦称间接环境、宏观环境或社会大环境，主要指那些能潜在的、间接地影响组织绩效的因素和条件。包括政治与法律、经济、社会与文化、科学技术等。或PEST法如图1-5所示：

第一节 管理概述

• 为什么要管理？——why?
  • 一、管理的产生及其作用
    • （一）管理 的产生
      • 管理是人类各种社会实践活动中最重要、最普遍的活动之一。 这种实践活动自古就有，历史悠久；而且是无处不在，无时不有。 eg 古代：最原始的纪录活动（管理基础工作）； 朝廷管理（政府管理）； 驿站（管理信息系统）； 巨大的建筑工程（管理实践活动）等。 现代：阿波罗登月；火星探测行动； 神舟十号飞船等工程； 政府管理、信息和网络管理及金融证券管理等等。
      • 管理产生的客观条件： 协作劳动或群体组织。 凡是有人群需要协作的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。
      • 管理产生的原因：管理产生的原因是由协作劳动的特点决定的。协作劳动的三个特点： 1.目的性 2.依存性 3.知识继承性和创造性
    • （二）管理的作用
      • 1.使潜在的生产力变为现实的生产力
        • eg: 马克思: 生产者和生产资料或 劳动者、劳动资料和劳动对象。 保罗·罗默: “新增长理论”: 科技、资本和劳动等。 一些学者：时间、信息、数据、管理等。
        • 管理是使各个生产要素有效组合、合理分工与协作以及企业和社会获得综合效益的不可缺少的前提和关键因素。只有科学、系统、有效的管理，才能保证社会经济的健康和谐发展。
      • 2.管理会促进科学技术的进步和迅速发展
        • Q:管理和科学技术谁更重要？ 日本学者： 管理和科学技术是日本经济起飞的两个车轮。 “三分技术，七分管理”。 美国阿波罗号登月工程项目负责人韦伯博 士在总结时讲：“我们没有使用一项别人没有 的技术，我们的技术就是科学地组织管理。” 另“不是只要技术 最牛就一定能产出最大的影响力，技术和商业 必须结合，必须得到市场认可” eg： “863”计划； 废品率即 DPM （Defects per million）； 爱迪生灯泡的发明 ； 瓦特对蒸汽机的改良 ； 我们国家的管理现状。
        • 管理是把科学转化为实用生产技术的手 段和中介。 只有通过有效、系统的管理，才能使科学技术真正转化为生产力，促进社会经济发展，反过来再促使科学技术的进步和提高；反之，任何先进的科学技术也无法发挥其作用，而且还会阻碍社会经济的发展。
      • 3.管理能提高企业和社会经济效益
        • 管理，无论是一种实践活动，还是一门学科，从它本身的起因和目的来说，就是为了合理、有效的配置稀缺资源，提高企业和社会的经济效益。 企业层面上： 国家层面上： 国家间层面上：
        • 因此，重视和加强管理，提高管理水平，就能有效地配置稀缺资源，提高企业和社会经济效益。
• 什么是管理？——what？
  • （一）管理的定义
    • 1.强调工厂内部科学管理方法
      • 管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。（弗雷德里克泰勒，Frederick Taylor ）
        • 泰勒还强调： “管理不是技术，不是工具，管理是哲学”。
    • 2.强调管理过程或管理工作
      • 管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成。（亨利法约尔，Henri Fayol ）
      • 管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成。（亨利法约尔，Henri Fayol ）
        • 管理=计划、组织、指挥、协调和控制 ？
    • 3.强调决策作用
      • “管理即制定决策”。（赫伯特西蒙 Herbert Simon ）
      • “管理即制定决策”。（赫伯特西蒙 Herbert Simon ）
    • 4.强调人的协调作用
      • “管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。（小詹姆斯唐纳利）
      • “管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。（小詹姆斯唐纳利）
    • 5.强调资源的有效配置作用
      • “可把管理看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。(美国学者丹尼尔雷恩)
    • 6.强调管理中精确的数量方法
      • “管理就是用数学模型与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目的”。（美国管理学家伯法）
    • 7.强调良好环境的设计和维持
      • “管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。（哈罗德孔茨 Harold Koontz ）
    • 管理的定义： 管理是指管理者对组织的稀缺资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性复杂的过程。
  • （二）管理的内涵
    • 内涵1：管理是有目的的，管理的具体任务是为了实现一定的目标。
      • 管理要实现的目标一般具有四重性： 员工个人目标 部门目标 组织目标 社会目标或社会责任
        • 其次，这些目标需要或主要通过管理者协调他人或集体活动，以便取得1+1>2的效果来实现或完成。 管理就是通过他人来完成任务和目标！ 管理就是“借力”，例如：三国时期著名的“草船借箭”故事。 这是管理者尤其是高层管理者应该牢记的工作理念。也是管理工作的关键所在。
        • 因此，管理者应该通过真诚，理解他 人的行为，并考虑他人的兴趣和便利，运 用价值观激励，采用高效的方法，帮助员 工获得良好的认同感，让他们自我管理完 成组织目标。这是进行协调他人或集体活动的关键。
        • 最后，管理者对组织目标和员工目标是否能得以实现具有不可推卸的责任。
    • 内涵2：管理是一种将资源转化为成果的动态创造性复杂的过程。
      • 首先管理是将资源转化为成果的过程。 在这个过程中管理者是管理活动的主体。
      • 其次，管理是一个动态创造性复杂的过程。 所谓动态复杂性是指在一个特定组织、特定时间的环境下发生发展直至结束。 即管理从地点上、时间上和内容上，均是一种动态复杂的活动。
        • 管理的这种动态复杂性说明，管理不是死板教条的、重复的活动，而是一种创新性、变革性很强的活动，它要在动态的环境下持续促使组织得以生存和发展。
    • 内涵3： 管理通过计划、组织、领导、激励和控制等职能活动整合稀缺资源。 管理职能本身≠管理 计划、组织、指挥、领导、激励和控制等职能活动，仅是帮助管理者有效整合有限资源的部分手段或方式，因而并不能将管理就理解成是这些职能的总称。
    • ※管理的内涵与本质是什么？ 管理本质上管理是一种思想，一种智慧，一种对管理者的思维起指导作用的方法论即管理是哲学。 管理哲学具体是指企业家的世界观、价值观体系和企业的精神。它是任何一个组织存在的前提和基础。组织正是因为有了哲学，才有了灵魂，才延伸了组织的生命，并有了管理的进一步内涵。 管理者尤其是企业家在管理实践中，必须明确自己的思想路线，即企业家的价值观和信念，解决问题的基本思路！ 如果一个企业根本就没有自己的管理思想和管理哲学，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木” 管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
  • （三）管理的衡量标准——绩效
    • 绩效＝效率×效果
      • 1.效率（Efficiency）
        • 效率是管理的极其重要的组成部分。 效率是指投入（输入）与产出（输出） 的对比关系。即： 效率 ＝产出 / 投入
          • 如何提高效率？ 有五种途径： ①产出→、投入↓； ②产出↓、投入↓↓； 效率↑ ③产出↑、投入↓； ④产出↑、投入→； ⑤产出↑↑、投入↑。
          • 效率是指投入与产出的对比关系，是一个 相对指标。它涉及的是管理活动的方式和 方法，反映出有限资源的有效利用程度， 关注的是资源成本最小化即怎么做。
      • 2.效果（Effectiveness）
        • 效果是指管理活动实现或达到预定目标，是一个绝对指标。它涉及的是管理活动的结果，反映管理活动成就的大小，关注的是组织目标的实现即做什么。
      • 3.管理效率与效果的关系
        • 尽管效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。 然而，管理的效率和效果二者还是相互联系的。 有效的管理就是既讲究效率，又讲究效果，是效率和效果的统一。
          • 管理就是既要做正确的事， 又要正确的做事。 有效的管理：做好对的事。 Do the right things right
• 组织及其环境——Where?
  • 三、管理的载体是组织
    • （一）组织的概念
      • 组织是指企业和非企业，即“企事业”（Enterprise） 。 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
    • （二）组织内部构成要素
      • 组织内部环境的基本要素 物质环境：组织的硬环境 文化环境：组织的软环境
        • 组织内部环境的具体要素 1. 人：管理的主体和客体。 2. 物和技术：管理的客体、手段和条件。 3. 机构：管理的分工关系和管理方式。 4. 信息：管理的媒介、依据，管理的客体。 5. 目的即宗旨：表明为什么要有这个组织。 6. 组织文化：
  • 四、组织与环境
    • 研究组织环境的必要性
    • 组织环境的构成要素
      • 一般（间接）环境（General environment） 具体（直接）环境(Specific environment）
    • 管理与环境关系
      • 环境影响着管理者的工作 环境的不确定性
    • （一）研究组织环境的必要性
      • 系统理论的要求 环境本身的不确定性和不可控性 组织中各种资源均来自环境 环境限制或制约和促进企业的生存和发展
    • （二）组织环境的构成要素
      • ※组织外部环境（external environment）是指影响 组织绩效的外部因素、机构或力量。分为一般环境和具 体环境。 一般环境（general environment）亦称间接环境、 宏观环境或社会大环境，主要指那些能潜在的、间接地 影响组织绩效的因素和条件。包括政治与法律、经济、 社会与文化、科学技术等。或PEST法如图1-5所示：
        • 具体环境（罗宾斯）
          • ※具体环境也称特殊环境、任务环境、直接环境，它 是指与实现组织目标直接相关的，影响最频繁的利益相 关者（stakeholders） 。 罗宾斯认为包括：供应商、竞争者、政府、 顾客、 压力集团。
        • 组织的具体环境
          • 行业 原材料供应基地 人力资源 ……
          • 人力资源（human resource）与人力资本（human capital）是两个含义不同的概念，它们之间有一定区别又有着密切的联系。
            • 人力资本投入 教育 培训 医疗保健 劳动力迁徙 人力资本是现代社会经济增长的主要动力和决定性因素。知识化是形成人力资本的关键，人力资本的高低以受教育程度来衡量。
    • （三）组织内外部环境及相互关系
      • ※组织内部环境、一般环境和具体环境之间有着密切的联系。 组织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环境和内部环境。 一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。 在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的，会相互转化。
    • （四）管理与组织环境的关系
      • Depends on the situation 好风凭借力 送我上青天 美国学者邓肯提出，可以从两个不同的层 面来确定组织所面临环境的不确定性程度： 一是环境变化的程度： 静态(稳定)——动态(不稳定)层面。 二是环境复杂性程度： 简单——复杂层面。
      • 所谓环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。 环境复杂性是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
        • 环境的分类 简单动态环境 | 复杂动态环境 简单稳定环境 | 复杂稳定环境
• 谁是管理者及管理者角色——Who?
  • （一）管理者的分类
    • 操作者（Operatives，非管理者）： 直接从事具体工作，不拥有对他人指挥、监督等权力和职责的人。 管理者（Managers ） 在组织中，指挥、激励、监督人们和负责完成组织任务和目标的人。
      • 管理者的层次 高层管理者 （Top manager） 中层管理者 （ Middle manager） 基层管理者 （First—line manager）
  • （二）管理者的技能
    • 罗伯特·卡茨（Robert Katz ）在1974年 提出管理者要具备三类技能： 1.技术技能 2.人际技能 3.概念技能
      • 技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要；概念技能则相反；人际技能对于各层次管理者的重要性大体相同。
      • 技术技能 (Technical skills)
        • 是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力”。 即熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。
      • 人际技能 (human skills)
        • 是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。 即理解、激励他人并与之很好共事的能力。
      • 概念技能(conceptual skills)
        • 是指“把观点设想出来并加以处理以及 将关系抽象化的精神能力”。 主要表现为创新与变革能力、系统分析和 正确解决问题能力、驾驭全局的能力。
      • 小结 技术技能的重要性会随着管理者的层次的提高而降低； 概念技能的重要性会随着管理者层次的提高而增加； 人际技能对于各层次管理者的重要性大体相同。
  • （三）管理者角色（Management roles）
    • 管理学家哈罗德·孔茨认为，角色是指 人们做一项工作应有明确的目标或目的。
      • （《管理学》第18页） 管理者角色”（The role of the Manager）是美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter Drucker）1955年提出的概念。 彼得·德鲁克的三种角色理论： 1.管理一个组织，求得组织的生存和发展。 2.管理管理者 3.管理工人和工作 亨利·明茨伯格(Mintsberg)的十种角色理论： 1.人际关系方面 挂名首脑 领导者 联络者 2.信息传递方面 监听者 传播者 发言人 3.决策制定方面 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 明茨伯格管理角色理论 角 色 描 述 特征活动 人际关系方面 1、挂名首脑 象征性首脑，必须履行许多法律 迎接来访者，签署法律 性的或社会性的例行义务 文件 2、领导者 负责激励和动员下属，负责人员 实际上从事所有的有下 配备、培训和交往的职责 级参与的活动 3、联络者 维护自行发展起来的外部接触和 发感谢信，从事外部委 联系网络，向人们提供恩惠和信息 会工作和其他有外部人 员参加的活动 信息传递方面 4、监听者 寻求和获取各种特定的信息，以便 阅读期刊和报告，保持 透彻地了解组织与环境；作为组织 私人接触 内部和外部信息的神经中枢 5、传播者 将从外部人员和下级那里获得的信 举行信息交流会，用打 息传递给组织其他成员（有些是关 电话的方式传达 于事实的信息，有些是解释和综合 组织的有影响人物的各种价值观点） 6、发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、 举行董事会议，向媒体 行动、结果等信息；作为组织所在 发布信息 产业方面的专家 决策制定方面 7、企业家 寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检查会议 “改进方案”以发动变革，监督某 决议执行情况，开发 些方案的策划 新项目 8、混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱 制定战略，检查陷入 时，负责采取补救行动 混乱和危机的时期 9、资源分配者 负责分配组织的各种资源—— 调度、询问、授权， 事实上是批准所有重要的组织 从事涉及预算的各 决策 种活动和安排下级的工作 10、谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判 —— 摘自斯蒂芬罗宾斯《管理学》第9页
  • （四）对管理者的评价
    • 优秀的管理者能变草为金；其技能是一种稀缺资源，是一种商品；管理者趋向于比操作者在组织中的作用更大，给组织带来的利润更厚，因此，他们得到的报酬也应更高。 有效管理者与成功管理者： 有效管理者是指那些工作成绩的数量和质量高,下级对其满意和承诺的程度大的管理者;成功管理者是指那些在组织中晋升速度最快的人员。
    • 卢森斯等人理论
      • 管理者在做什么？ 卢森斯等人认为管理者都从事以下四种活动： 传统管理：决策、计划和控制。 沟通：交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配 备和培训。 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 卢森斯等人的研究表明：平均的管理者、成功的管理者和有效的管理者在这四种活动上所花的时间和精力是不同的 卢森斯等人的这项研究成果，对于晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，并且它生动地说明，社交和施展政治技巧对于成功的管理者起着重要的作用。
    • 彼得原理——“向上爬”原理
      • 美国学者劳伦斯·彼得: 在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 ——摘自《公关世界》2003年第3期
• 管理的主要职能和任务——How？
  • 六、管理职能
    • ※关于管理职能（Management Functions），国 外管理学者均有不同的观点：“三职能论”、 “五职能论”、“七职能论”。 斯蒂芬·列宾斯认为有四项职能： 计划、组织、领导和控制。
      • （一）计划职能（planning）
        • ※计划职能是管理诸职能的首要职能。 计划职能包含选择组织的任务、规定组织的目标， 制定为实现这些目标的整体战略，以及将计划逐层展开， 以便协调和将各种活动一体化。 计划包含规定目标，与合乎情理和行之有效的措施， 即为完成目标和任务所应遵循的指导原则、步骤、方法 和时间。 要想使组织的集体努力有成效，必须通过计划职能。
      • （二）组织职能（organizing）
        • 知识点：组织目标与组织结构 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。反过来，组织工作的状况，组织结构的优劣又在很大程度上决定着组织各自的工作效率和活力、决定着组织目标的实现。 组织职能是管理诸职能的重要职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
        • ※ 在实现计划的过程中，人们要合作，要能有比各合 作个体总和更大的力量、更高的效率，就应为在一起合 作的人们进行设计（组织结构）并担当角色。 组织职能包括决定组织要完成的任务和目标是什么； 这些任务和目标怎么分类组合；谁去完成；谁向谁报告， 以及各种决策应在哪一级上制定。
      • （三）领导职能（leading）
        • ※ 领导职能包括激励下属，指导他们的活动， 选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。 领导职能有别于其他管理职能，是一门非常 奥妙的艺术，需要运用智慧实施领导，领导的艺术性 贯穿于整个的管理活动中。 领导职能是管理诸职能的核心职能。
      • （四）控制职能（controlling）
        • ※ 控制职能就是将实际的情况与预先设定的目标 进行比较，发现显著的、消极的偏差，并即时 采取措施加以改正，以确保计划和目标完成的 监控、比较和纠正的活动。 控制职能是管理诸职能的有效职能。
      • ※小结： 计划：设置目标及目标实现的步骤与期限 （做什么及怎么做？） 组织：实现资源和活动的最佳配置（通过什 么来做？） 领导：激励组织成员完成组织目标 (如何做得更好？) 控制：衡量实际工作,矫正 偏差（到底做得怎 么样？）
        • ※管理的一般性或普遍性 管理者（组织）的层次 组织的性质和类型 组织的规模 组织工作领域 组织所在的地域
  • 七、管理的任务
    • 企业管理任务 1.取得合理经济效益 2.使工作具有生产性并使职工有成就 3.承担和关注企业的社会影响和社会责任 4.是设计和维持一种良好环境
      • 彼得德鲁克的企业管理任务 1.取得合理经济效益 2.使工作具有生产性并使职工有成就 3.承担和关注企业的社会影响和社会责任 哈罗德孔茨的观点： 管理者作为管理活动的承担者，其任务就是设计和维持一种体系，创造一种良好环境，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出，去实现他们既定的目标。 eg  芬兰索尔清洁公司设计和维持良好环境的做法。  美国惠普公司以人为本的“惠普之道”  美国著名软件公司BMC副总裁威尔森建立的一个有创造性的环境。 “惠普之道”（HP Way） 1.相信、尊重个人，尊重员工。 2.追求最高的成就，追求最好。 3.做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 4.公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。 5.相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
      • 如何建立一个良好的环境
        • 创造尊重人的精神
          • 在管理中，应该让管理真正亲和于人，让管理者与员工心理距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情和信任。同时，不仅在表面上要与员工的距离拉进，还要真正关心员工，即关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、得到认可的机会、得到发展的机会。
        • 容忍思维不同的管理精神
          • 要创新，管理就要有弹性，要容忍思维不同。100%的求同思维，只会让创新之苗横遭流产，创新之举只须成功不能失败，墨守成规虽无功劳不影响生存更不影响升迁，但这无异于在鼓励员工做事情只对老板的脸色负责，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？ “君子和而不同，小人同而不和。” ——圣人孔子
        • “道”的管理精神
          • “道”是什么？ “道可道，非常道也。” “道”是上下都共同认定的东西，为了它可以将生死置之度外，即是指远大志向、高度使命感、优秀的企业文化。 eg 许小年讲：这个世界上没有成功的秘诀，也没有必胜的法则。猫有猫道，鼠有鼠道，你是老鼠就把老鼠的道做精，不要左顾右盼，看猫吃的多好；你是猫，就把老猫道做好，世界上最悲惨的事儿是猫做了鼠道，鼠做了猫道，自己要有独立思考的能力，自己要有定力，自己要有内心的世界，做企业不是为了在社会上出人头地，不是比同班同学赚钱多，比过去的同事住的房子更大，不是比邻居更加富裕显赫，做企业是为了自己内心的追求。 只有内心的追求，才能支撑我们独立进行思考，才能支持我们进行创新。
• 管理的实质与性质——How？
  • 八、管理的实质是协调
    • 协调人的行为，解决矛盾冲突，处理好各种人际关系。 主管人员与下属、伙伴之间的关系 组织内一般成员之间的关系 组织内群体之间的关系
      • （一）主管人员与下属、伙伴之间的关系
        • 处理好主管人员（企业）与股东、员工、客户（顾 客）、供应商、合作者、公众和社区等利益相关者之间 的关系。 这是主管人员处理各种人际关系的主导和核心。 怎样处理好主管人员与下属的关系？关键在于主管 人员！在于领导以及他们的哲学观或称管理哲学。
          • 怎样处理好主管人员与下属的关系？ 强生公司和旁氏秉持的信条是： 顾客第一，员工第二，社会第三，股东最后。 海尔集团总裁张瑞敏的观点 员工与企业的关系是员工是小河，企业是大河，小河有水大河满，小河无水大河干，因此，员工是第一位的。 一位高科技民营股份制企业总裁的哲学观： 收获事业带来利益收获，满足股东带来员工满足，回报社会带来企业回报。
      • （二）组织内一般成员之间的关系
        • 这种人际关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛。
      • （三）组织内群体之间的关系
        • 即处理好正式组织（团体、群体）和正式组织 （团体、群体）、正式组织和非正式组织、 非正式组织和非正式组织之间等的关系。
  • 九、管理的性质
    • ※（一）管理的二重性
      • ※自然属性： 是指同生产力、社会化大生产相联系的管理理念、原理、方法和技术的总称。自然属性是管理最根本的属性，它反映了管理是组织共同劳动和协作的一系列科学方法的总结。
      • ※社会属性： 是指同生产关系、社会制度相联系的管理思想、原则、方法等的总称。管理的效率和作用要受到生产关系和上层建筑的双重制约和影响。
      • 管理二重性的现实意义
        • ※1.是建立我国有特色管理学体系的理论依据 管理的两重性体现着生产力和生产关系，所以，要 遵循管理的两重性原理，调查、分析、研究和总结我国 的管理问题，建立具有我国特点的管理学体系。 如果把管理仅看作是生产力或仅看作是生产关系， 都不利于我国管理理论和实践的建立和发展。建国到现 在70多年管理的经验与教训充分说明这一点。
        • ※2.它能使人们正确对待国外先进的管理理论和经验 一方面，按照管理的自然属性，我们要在继承和发展我国 过去的科学的管理经验和管理方法的同时，注意学习和引进 国外先进的管理理论、技术和方法。防止闭门造车，对国外先进的 管理方法和经验一概排斥，防止“左”的思潮。 另一方面，按照管理的社会属性，要求我们能够正确评价和 运用西方的管理理论、技术和方法，从中去其糟粕，取其精华， 加以改造，使其适合我国企业的具体情况，从而指导企业管理实践。 防止盲目崇外，机械的照抄照搬，防止极“右”思潮泛滥。
        • ※3.管理要体现一定的社会文化或民族文化，因地制宜 任何一种管理理论、技术和方法的运用都是根植于 一定的社会文化土壤之中的。因此，社会文化或民族文化 影响着这个社会或民族下的企业组织的经营管理模式。 世界上不存在一个普遍适用于古今中外的经营管理模式。 管理一定要适应和体现社会或民族优秀的文化，因地制宜。
          • 华为的不中不西，非驴非马文化： 组织黑洞：山头，腐败，惰怠。 警惕意识与自我批判。 警惕意识的源起。 自我批判：战胜组织黑洞的法宝。 自我批判的方向与原则。 自我批判的方法与手段。 自我批判与灰度。 ——详见课外阅读资料7。
    • （二）管理的科学性和艺术性
      • 1.管理的科学性
        • 管理的科学性是在管理实践基础上 发展起来的系统化、规范化的综合的 知识体系。 管理的科学性是指导管理实践活动的 理论依据。它具有客观性、实践性、 理论系统性、完整性和发展性等特点。
      • 2.管理的艺术性
        • 管理的艺术性是指在实践活动中能够创造性地 灵活运用管理的理论和方法等知识和技能的技巧和 诀窍。 它强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
      • 3.管理科学性和艺术性的关系
        • 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合体。
        • 管理的科学性与艺术性并不是互相排斥而是相互补充的关系。
        • 管理工作的科学性和艺术性还体现为一种互相促进的关系。

第一节 管理概述

• 为什么要管理？——why?
  • 一、管理的产生及其作用
    • （一）管理 的产生
      • 管理是人类各种社会实践活动中最重要、最普遍的活动之一。 这种实践活动自古就有，历史悠久；而且是无处不在，无时不有。 eg 古代：最原始的纪录活动（管理基础工作）； 朝廷管理（政府管理）； 驿站（管理信息系统）； 巨大的建筑工程（管理实践活动）等。 现代：阿波罗登月；火星探测行动； 神舟十号飞船等工程； 政府管理、信息和网络管理及金融证券管理等等。
      • 管理产生的客观条件： 协作劳动或群体组织。 凡是有人群需要协作的地方，就有管理问题，就会产生管理实践。
      • 管理产生的原因：管理产生的原因是由协作劳动的特点决定的。协作劳动的三个特点： 1.目的性 2.依存性 3.知识继承性和创造性
    • （二）管理的作用
      • 1.使潜在的生产力变为现实的生产力
        • eg: 马克思: 生产者和生产资料或 劳动者、劳动资料和劳动对象。 保罗·罗默: “新增长理论”: 科技、资本和劳动等。 一些学者：时间、信息、数据、管理等。
        • 管理是使各个生产要素有效组合、合理分工与协作以及企业和社会获得综合效益的不可缺少的前提和关键因素。只有科学、系统、有效的管理，才能保证社会经济的健康和谐发展。
      • 2.管理会促进科学技术的进步和迅速发展
        • Q:管理和科学技术谁更重要？ 日本学者： 管理和科学技术是日本经济起飞的两个车轮。 “三分技术，七分管理”。 美国阿波罗号登月工程项目负责人韦伯博 士在总结时讲：“我们没有使用一项别人没有 的技术，我们的技术就是科学地组织管理。” 另“不是只要技术 最牛就一定能产出最大的影响力，技术和商业 必须结合，必须得到市场认可” eg： “863”计划； 废品率即 DPM （Defects per million）； 爱迪生灯泡的发明 ； 瓦特对蒸汽机的改良 ； 我们国家的管理现状。
        • 管理是把科学转化为实用生产技术的手 段和中介。 只有通过有效、系统的管理，才能使科学技术真正转化为生产力，促进社会经济发展，反过来再促使科学技术的进步和提高；反之，任何先进的科学技术也无法发挥其作用，而且还会阻碍社会经济的发展。
      • 3.管理能提高企业和社会经济效益
        • 管理，无论是一种实践活动，还是一门学科，从它本身的起因和目的来说，就是为了合理、有效的配置稀缺资源，提高企业和社会的经济效益。 企业层面上： 国家层面上： 国家间层面上：
        • 因此，重视和加强管理，提高管理水平，就能有效地配置稀缺资源，提高企业和社会经济效益。
• 什么是管理？——what？
  • （一）管理的定义
    • 1.强调工厂内部科学管理方法
      • 管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。（弗雷德里克泰勒，Frederick Taylor ）
        • 泰勒还强调： “管理不是技术，不是工具，管理是哲学”。
    • 2.强调管理过程或管理工作
      • 管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成。（亨利法约尔，Henri Fayol ）
      • 管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素组成。（亨利法约尔，Henri Fayol ）
        • 管理=计划、组织、指挥、协调和控制 ？
    • 3.强调决策作用
      • “管理即制定决策”。（赫伯特西蒙 Herbert Simon ）
      • “管理即制定决策”。（赫伯特西蒙 Herbert Simon ）
    • 4.强调人的协调作用
      • “管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。（小詹姆斯唐纳利）
      • “管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。（小詹姆斯唐纳利）
    • 5.强调资源的有效配置作用
      • “可把管理看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。(美国学者丹尼尔雷恩)
    • 6.强调管理中精确的数量方法
      • “管理就是用数学模型与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目的”。（美国管理学家伯法）
    • 7.强调良好环境的设计和维持
      • “管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。（哈罗德孔茨 Harold Koontz ）
    • 管理的定义： 管理是指管理者对组织的稀缺资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性复杂的过程。
  • （二）管理的内涵
    • 内涵1：管理是有目的的，管理的具体任务是为了实现一定的目标。
      • 管理要实现的目标一般具有四重性： 员工个人目标 部门目标 组织目标 社会目标或社会责任
        • 其次，这些目标需要或主要通过管理者协调他人或集体活动，以便取得1+1>2的效果来实现或完成。 管理就是通过他人来完成任务和目标！ 管理就是“借力”，例如：三国时期著名的“草船借箭”故事。 这是管理者尤其是高层管理者应该牢记的工作理念。也是管理工作的关键所在。
        • 因此，管理者应该通过真诚，理解他 人的行为，并考虑他人的兴趣和便利，运 用价值观激励，采用高效的方法，帮助员 工获得良好的认同感，让他们自我管理完 成组织目标。这是进行协调他人或集体活动的关键。
        • 最后，管理者对组织目标和员工目标是否能得以实现具有不可推卸的责任。
    • 内涵2：管理是一种将资源转化为成果的动态创造性复杂的过程。
      • 首先管理是将资源转化为成果的过程。 在这个过程中管理者是管理活动的主体。
      • 其次，管理是一个动态创造性复杂的过程。 所谓动态复杂性是指在一个特定组织、特定时间的环境下发生发展直至结束。 即管理从地点上、时间上和内容上，均是一种动态复杂的活动。
        • 管理的这种动态复杂性说明，管理不是死板教条的、重复的活动，而是一种创新性、变革性很强的活动，它要在动态的环境下持续促使组织得以生存和发展。
    • 内涵3： 管理通过计划、组织、领导、激励和控制等职能活动整合稀缺资源。 管理职能本身≠管理 计划、组织、指挥、领导、激励和控制等职能活动，仅是帮助管理者有效整合有限资源的部分手段或方式，因而并不能将管理就理解成是这些职能的总称。
    • ※管理的内涵与本质是什么？ 管理本质上管理是一种思想，一种智慧，一种对管理者的思维起指导作用的方法论即管理是哲学。 管理哲学具体是指企业家的世界观、价值观体系和企业的精神。它是任何一个组织存在的前提和基础。组织正是因为有了哲学，才有了灵魂，才延伸了组织的生命，并有了管理的进一步内涵。 管理者尤其是企业家在管理实践中，必须明确自己的思想路线，即企业家的价值观和信念，解决问题的基本思路！ 如果一个企业根本就没有自己的管理思想和管理哲学，那么这个组织就没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水，无本之木” 管理思想决定着管理行为和方法，因而从根本上决定着管理的效果。
  • （三）管理的衡量标准——绩效
    • 绩效＝效率×效果
      • 1.效率（Efficiency）
        • 效率是管理的极其重要的组成部分。 效率是指投入（输入）与产出（输出） 的对比关系。即： 效率 ＝产出 / 投入
          • 如何提高效率？ 有五种途径： ①产出→、投入↓； ②产出↓、投入↓↓； 效率↑ ③产出↑、投入↓； ④产出↑、投入→； ⑤产出↑↑、投入↑。
          • 效率是指投入与产出的对比关系，是一个 相对指标。它涉及的是管理活动的方式和 方法，反映出有限资源的有效利用程度， 关注的是资源成本最小化即怎么做。
      • 2.效果（Effectiveness）
        • 效果是指管理活动实现或达到预定目标，是一个绝对指标。它涉及的是管理活动的结果，反映管理活动成就的大小，关注的是组织目标的实现即做什么。
      • 3.管理效率与效果的关系
        • 尽管效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。 然而，管理的效率和效果二者还是相互联系的。 有效的管理就是既讲究效率，又讲究效果，是效率和效果的统一。
          • 管理就是既要做正确的事， 又要正确的做事。 有效的管理：做好对的事。 Do the right things right
• 组织及其环境——Where?
  • 三、管理的载体是组织
    • （一）组织的概念
      • 组织是指企业和非企业，即“企事业”（Enterprise） 。 组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
    • （二）组织内部构成要素
      • 组织内部环境的基本要素 物质环境：组织的硬环境 文化环境：组织的软环境
        • 组织内部环境的具体要素 1. 人：管理的主体和客体。 2. 物和技术：管理的客体、手段和条件。 3. 机构：管理的分工关系和管理方式。 4. 信息：管理的媒介、依据，管理的客体。 5. 目的即宗旨：表明为什么要有这个组织。 6. 组织文化：
  • 四、组织与环境
    • 研究组织环境的必要性
    • 组织环境的构成要素
      • 一般（间接）环境（General environment） 具体（直接）环境(Specific environment）
    • 管理与环境关系
      • 环境影响着管理者的工作 环境的不确定性
    • （一）研究组织环境的必要性
      • 系统理论的要求 环境本身的不确定性和不可控性 组织中各种资源均来自环境 环境限制或制约和促进企业的生存和发展
    • （二）组织环境的构成要素
      • ※组织外部环境（external environment）是指影响 组织绩效的外部因素、机构或力量。分为一般环境和具 体环境。 一般环境（general environment）亦称间接环境、 宏观环境或社会大环境，主要指那些能潜在的、间接地 影响组织绩效的因素和条件。包括政治与法律、经济、 社会与文化、科学技术等。或PEST法如图1-5所示：
        • 具体环境（罗宾斯）
          • ※具体环境也称特殊环境、任务环境、直接环境，它 是指与实现组织目标直接相关的，影响最频繁的利益相 关者（stakeholders） 。 罗宾斯认为包括：供应商、竞争者、政府、 顾客、 压力集团。
        • 组织的具体环境
          • 行业 原材料供应基地 人力资源 ……
          • 人力资源（human resource）与人力资本（human capital）是两个含义不同的概念，它们之间有一定区别又有着密切的联系。
            • 人力资本投入 教育 培训 医疗保健 劳动力迁徙 人力资本是现代社会经济增长的主要动力和决定性因素。知识化是形成人力资本的关键，人力资本的高低以受教育程度来衡量。
    • （三）组织内外部环境及相互关系
      • ※组织内部环境、一般环境和具体环境之间有着密切的联系。 组织的管理者通常将大量注意力集中于组织的具体环境和内部环境。 一般环境的改变对组织的影响往往是通过具体环境对组织产生作用力表现出来的。 在组织管理中，一般环境和具体环境是相对的，会相互转化。
    • （四）管理与组织环境的关系
      • Depends on the situation 好风凭借力 送我上青天 美国学者邓肯提出，可以从两个不同的层 面来确定组织所面临环境的不确定性程度： 一是环境变化的程度： 静态(稳定)——动态(不稳定)层面。 二是环境复杂性程度： 简单——复杂层面。
      • 所谓环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。 环境复杂性是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
        • 环境的分类 简单动态环境 | 复杂动态环境 简单稳定环境 | 复杂稳定环境
• 谁是管理者及管理者角色——Who?
  • （一）管理者的分类
    • 操作者（Operatives，非管理者）： 直接从事具体工作，不拥有对他人指挥、监督等权力和职责的人。 管理者（Managers ） 在组织中，指挥、激励、监督人们和负责完成组织任务和目标的人。
      • 管理者的层次 高层管理者 （Top manager） 中层管理者 （ Middle manager） 基层管理者 （First—line manager）
  • （二）管理者的技能
    • 罗伯特·卡茨（Robert Katz ）在1974年 提出管理者要具备三类技能： 1.技术技能 2.人际技能 3.概念技能
      • 技术技能对于基层管理者最重要，对于中层管理者较重要，对于高层管理者较不重要；概念技能则相反；人际技能对于各层次管理者的重要性大体相同。
      • 技术技能 (Technical skills)
        • 是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力”。 即熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。
      • 人际技能 (human skills)
        • 是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。 即理解、激励他人并与之很好共事的能力。
      • 概念技能(conceptual skills)
        • 是指“把观点设想出来并加以处理以及 将关系抽象化的精神能力”。 主要表现为创新与变革能力、系统分析和 正确解决问题能力、驾驭全局的能力。
      • 小结 技术技能的重要性会随着管理者的层次的提高而降低； 概念技能的重要性会随着管理者层次的提高而增加； 人际技能对于各层次管理者的重要性大体相同。
  • （三）管理者角色（Management roles）
    • 管理学家哈罗德·孔茨认为，角色是指 人们做一项工作应有明确的目标或目的。
      • （《管理学》第18页） 管理者角色”（The role of the Manager）是美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter Drucker）1955年提出的概念。 彼得·德鲁克的三种角色理论： 1.管理一个组织，求得组织的生存和发展。 2.管理管理者 3.管理工人和工作 亨利·明茨伯格(Mintsberg)的十种角色理论： 1.人际关系方面 挂名首脑 领导者 联络者 2.信息传递方面 监听者 传播者 发言人 3.决策制定方面 企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 明茨伯格管理角色理论 角 色 描 述 特征活动 人际关系方面 1、挂名首脑 象征性首脑，必须履行许多法律 迎接来访者，签署法律 性的或社会性的例行义务 文件 2、领导者 负责激励和动员下属，负责人员 实际上从事所有的有下 配备、培训和交往的职责 级参与的活动 3、联络者 维护自行发展起来的外部接触和 发感谢信，从事外部委 联系网络，向人们提供恩惠和信息 会工作和其他有外部人 员参加的活动 信息传递方面 4、监听者 寻求和获取各种特定的信息，以便 阅读期刊和报告，保持 透彻地了解组织与环境；作为组织 私人接触 内部和外部信息的神经中枢 5、传播者 将从外部人员和下级那里获得的信 举行信息交流会，用打 息传递给组织其他成员（有些是关 电话的方式传达 于事实的信息，有些是解释和综合 组织的有影响人物的各种价值观点） 6、发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、 举行董事会议，向媒体 行动、结果等信息；作为组织所在 发布信息 产业方面的专家 决策制定方面 7、企业家 寻求组织和环境中的机会，制定 制定战略，检查会议 “改进方案”以发动变革，监督某 决议执行情况，开发 些方案的策划 新项目 8、混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱 制定战略，检查陷入 时，负责采取补救行动 混乱和危机的时期 9、资源分配者 负责分配组织的各种资源—— 调度、询问、授权， 事实上是批准所有重要的组织 从事涉及预算的各 决策 种活动和安排下级的工作 10、谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判 —— 摘自斯蒂芬罗宾斯《管理学》第9页
  • （四）对管理者的评价
    • 优秀的管理者能变草为金；其技能是一种稀缺资源，是一种商品；管理者趋向于比操作者在组织中的作用更大，给组织带来的利润更厚，因此，他们得到的报酬也应更高。 有效管理者与成功管理者： 有效管理者是指那些工作成绩的数量和质量高,下级对其满意和承诺的程度大的管理者;成功管理者是指那些在组织中晋升速度最快的人员。
    • 卢森斯等人理论
      • 管理者在做什么？ 卢森斯等人认为管理者都从事以下四种活动： 传统管理：决策、计划和控制。 沟通：交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配 备和培训。 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 卢森斯等人的研究表明：平均的管理者、成功的管理者和有效的管理者在这四种活动上所花的时间和精力是不同的 卢森斯等人的这项研究成果，对于晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，并且它生动地说明，社交和施展政治技巧对于成功的管理者起着重要的作用。
    • 彼得原理——“向上爬”原理
      • 美国学者劳伦斯·彼得: 在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。 ——摘自《公关世界》2003年第3期
• 管理的主要职能和任务——How？
  • 六、管理职能
    • ※关于管理职能（Management Functions），国 外管理学者均有不同的观点：“三职能论”、 “五职能论”、“七职能论”。 斯蒂芬·列宾斯认为有四项职能： 计划、组织、领导和控制。
      • （一）计划职能（planning）
        • ※计划职能是管理诸职能的首要职能。 计划职能包含选择组织的任务、规定组织的目标， 制定为实现这些目标的整体战略，以及将计划逐层展开， 以便协调和将各种活动一体化。 计划包含规定目标，与合乎情理和行之有效的措施， 即为完成目标和任务所应遵循的指导原则、步骤、方法 和时间。 要想使组织的集体努力有成效，必须通过计划职能。
      • （二）组织职能（organizing）
        • 知识点：组织目标与组织结构 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。反过来，组织工作的状况，组织结构的优劣又在很大程度上决定着组织各自的工作效率和活力、决定着组织目标的实现。 组织职能是管理诸职能的重要职能，是其他一切管理活动的保证和依托。
        • ※ 在实现计划的过程中，人们要合作，要能有比各合 作个体总和更大的力量、更高的效率，就应为在一起合 作的人们进行设计（组织结构）并担当角色。 组织职能包括决定组织要完成的任务和目标是什么； 这些任务和目标怎么分类组合；谁去完成；谁向谁报告， 以及各种决策应在哪一级上制定。
      • （三）领导职能（leading）
        • ※ 领导职能包括激励下属，指导他们的活动， 选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。 领导职能有别于其他管理职能，是一门非常 奥妙的艺术，需要运用智慧实施领导，领导的艺术性 贯穿于整个的管理活动中。 领导职能是管理诸职能的核心职能。
      • （四）控制职能（controlling）
        • ※ 控制职能就是将实际的情况与预先设定的目标 进行比较，发现显著的、消极的偏差，并即时 采取措施加以改正，以确保计划和目标完成的 监控、比较和纠正的活动。 控制职能是管理诸职能的有效职能。
      • ※小结： 计划：设置目标及目标实现的步骤与期限 （做什么及怎么做？） 组织：实现资源和活动的最佳配置（通过什 么来做？） 领导：激励组织成员完成组织目标 (如何做得更好？) 控制：衡量实际工作,矫正 偏差（到底做得怎 么样？）
        • ※管理的一般性或普遍性 管理者（组织）的层次 组织的性质和类型 组织的规模 组织工作领域 组织所在的地域
  • 七、管理的任务
    • 企业管理任务 1.取得合理经济效益 2.使工作具有生产性并使职工有成就 3.承担和关注企业的社会影响和社会责任 4.是设计和维持一种良好环境
      • 彼得德鲁克的企业管理任务 1.取得合理经济效益 2.使工作具有生产性并使职工有成就 3.承担和关注企业的社会影响和社会责任 哈罗德孔茨的观点： 管理者作为管理活动的承担者，其任务就是设计和维持一种体系，创造一种良好环境，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出，去实现他们既定的目标。 eg  芬兰索尔清洁公司设计和维持良好环境的做法。  美国惠普公司以人为本的“惠普之道”  美国著名软件公司BMC副总裁威尔森建立的一个有创造性的环境。 “惠普之道”（HP Way） 1.相信、尊重个人，尊重员工。 2.追求最高的成就，追求最好。 3.做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 4.公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成。 5.相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
      • 如何建立一个良好的环境
        • 创造尊重人的精神
          • 在管理中，应该让管理真正亲和于人，让管理者与员工心理距离缩短，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情和信任。同时，不仅在表面上要与员工的距离拉进，还要真正关心员工，即关心员工的前途和未来，包括员工的薪水和股票，也包括员工的学习机会、得到认可的机会、得到发展的机会。
        • 容忍思维不同的管理精神
          • 要创新，管理就要有弹性，要容忍思维不同。100%的求同思维，只会让创新之苗横遭流产，创新之举只须成功不能失败，墨守成规虽无功劳不影响生存更不影响升迁，但这无异于在鼓励员工做事情只对老板的脸色负责，而不对事情本身负责任。长此以往，企业怎会保持创造力和战斗力？ “君子和而不同，小人同而不和。” ——圣人孔子
        • “道”的管理精神
          • “道”是什么？ “道可道，非常道也。” “道”是上下都共同认定的东西，为了它可以将生死置之度外，即是指远大志向、高度使命感、优秀的企业文化。 eg 许小年讲：这个世界上没有成功的秘诀，也没有必胜的法则。猫有猫道，鼠有鼠道，你是老鼠就把老鼠的道做精，不要左顾右盼，看猫吃的多好；你是猫，就把老猫道做好，世界上最悲惨的事儿是猫做了鼠道，鼠做了猫道，自己要有独立思考的能力，自己要有定力，自己要有内心的世界，做企业不是为了在社会上出人头地，不是比同班同学赚钱多，比过去的同事住的房子更大，不是比邻居更加富裕显赫，做企业是为了自己内心的追求。 只有内心的追求，才能支撑我们独立进行思考，才能支持我们进行创新。
• 管理的实质与性质——How？
  • 八、管理的实质是协调
    • 协调人的行为，解决矛盾冲突，处理好各种人际关系。 主管人员与下属、伙伴之间的关系 组织内一般成员之间的关系 组织内群体之间的关系
      • （一）主管人员与下属、伙伴之间的关系
        • 处理好主管人员（企业）与股东、员工、客户（顾 客）、供应商、合作者、公众和社区等利益相关者之间 的关系。 这是主管人员处理各种人际关系的主导和核心。 怎样处理好主管人员与下属的关系？关键在于主管 人员！在于领导以及他们的哲学观或称管理哲学。
          • 怎样处理好主管人员与下属的关系？ 强生公司和旁氏秉持的信条是： 顾客第一，员工第二，社会第三，股东最后。 海尔集团总裁张瑞敏的观点 员工与企业的关系是员工是小河，企业是大河，小河有水大河满，小河无水大河干，因此，员工是第一位的。 一位高科技民营股份制企业总裁的哲学观： 收获事业带来利益收获，满足股东带来员工满足，回报社会带来企业回报。
      • （二）组织内一般成员之间的关系
        • 这种人际关系在组织中大量存在，它直接表现为组织的社会气氛。
      • （三）组织内群体之间的关系
        • 即处理好正式组织（团体、群体）和正式组织 （团体、群体）、正式组织和非正式组织、 非正式组织和非正式组织之间等的关系。
  • 九、管理的性质
    • ※（一）管理的二重性
      • ※自然属性： 是指同生产力、社会化大生产相联系的管理理念、原理、方法和技术的总称。自然属性是管理最根本的属性，它反映了管理是组织共同劳动和协作的一系列科学方法的总结。
      • ※社会属性： 是指同生产关系、社会制度相联系的管理思想、原则、方法等的总称。管理的效率和作用要受到生产关系和上层建筑的双重制约和影响。
      • 管理二重性的现实意义
        • ※1.是建立我国有特色管理学体系的理论依据 管理的两重性体现着生产力和生产关系，所以，要 遵循管理的两重性原理，调查、分析、研究和总结我国 的管理问题，建立具有我国特点的管理学体系。 如果把管理仅看作是生产力或仅看作是生产关系， 都不利于我国管理理论和实践的建立和发展。建国到现 在70多年管理的经验与教训充分说明这一点。
        • ※2.它能使人们正确对待国外先进的管理理论和经验 一方面，按照管理的自然属性，我们要在继承和发展我国 过去的科学的管理经验和管理方法的同时，注意学习和引进 国外先进的管理理论、技术和方法。防止闭门造车，对国外先进的 管理方法和经验一概排斥，防止“左”的思潮。 另一方面，按照管理的社会属性，要求我们能够正确评价和 运用西方的管理理论、技术和方法，从中去其糟粕，取其精华， 加以改造，使其适合我国企业的具体情况，从而指导企业管理实践。 防止盲目崇外，机械的照抄照搬，防止极“右”思潮泛滥。
        • ※3.管理要体现一定的社会文化或民族文化，因地制宜 任何一种管理理论、技术和方法的运用都是根植于 一定的社会文化土壤之中的。因此，社会文化或民族文化 影响着这个社会或民族下的企业组织的经营管理模式。 世界上不存在一个普遍适用于古今中外的经营管理模式。 管理一定要适应和体现社会或民族优秀的文化，因地制宜。
          • 华为的不中不西，非驴非马文化： 组织黑洞：山头，腐败，惰怠。 警惕意识与自我批判。 警惕意识的源起。 自我批判：战胜组织黑洞的法宝。 自我批判的方向与原则。 自我批判的方法与手段。 自我批判与灰度。 ——详见课外阅读资料7。
    • （二）管理的科学性和艺术性
      • 1.管理的科学性
        • 管理的科学性是在管理实践基础上 发展起来的系统化、规范化的综合的 知识体系。 管理的科学性是指导管理实践活动的 理论依据。它具有客观性、实践性、 理论系统性、完整性和发展性等特点。
      • 2.管理的艺术性
        • 管理的艺术性是指在实践活动中能够创造性地 灵活运用管理的理论和方法等知识和技能的技巧和 诀窍。 它强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
      • 3.管理科学性和艺术性的关系
        • 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合体。
        • 管理的科学性与艺术性并不是互相排斥而是相互补充的关系。
        • 管理工作的科学性和艺术性还体现为一种互相促进的关系。