战略解码

主题思想：方向大致正确，组织充满活力、华为领导力：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。”

战略解码

④创新焦点

定义业务类型

核心业务——收入与利润的主要来源

对于核心业务，企业关注的是利润、投入资本回报率（ROIC）、生产效率等指标。

成长业务——市场增长和扩张机会的来源

对于成长业务，企业关注的是收入的增长和投资回报，如销售收入增长、新客户/关键客户获取、市场份额增长、预期收益、净现值等。

新兴机会——未来长期增长的来源

企业的经营原则是培养能力和价值，播种成长的机会，使企业改变现有的行业地位，获得颠覆性发展。

设计未来业务组合

目的

设计业务组合首先要分析现有业务组合并决定对哪些业务进行追加、维持、收缩或淘汰，然后要为业务组合中增添的新业务或新产品制定发展战略。

一个理想的战略业务单位应该具有以下特征

（1）它是一项或几项相关业务的集合； （2）它有一个明确的任务和目标； （3）它有自己的竞争对手； （4）它能够从战略计划中获得收益； （5）它有一位专职经理； （6）它能够独立于其他业务单位，自主制订和执行计划。

业务模型设计

（BCG）模型



GE模型



新业务的发展战略

密集型发展

一体化发展

多元型发展

明晰企业创新模式

企业创新的三种模式

一是产品、服务和市场创新，主要应用于聚焦客户和进入市场领域；

二是业务模式创新，应用于重建和企业扩张；

三是运营创新，用以改善核心职能领域的效能和效率。

华为四大创新机制

持续，超大的研发投入

全球化研发策略

全球化合作

尊重和保护知识产权

创新原则

第一，鼓励创新，但反对盲目创新。

第二，技术突破和商业市场是驱动创新的两个轮子。

第三，在继承的基础上进行创新。

第四，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，强调开放与合作。

第五，能够宽容失败，勇于冒险，允许风险。

第六，保护核心技术知识产权。

创新驱动持续增长

持续创新，保持领先

从有限宽度到全面创新

与客户共建联合创新中心

⑤业务设计

客户选择

华为把客户分成四类：S类客户、A类客户、B类客户和C类客户。S类客户是战略客户，A类客户是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户，也是华为资源投入的重点方向。

只有多与客户沟通，拉近与客户的距离，才能更清楚地了解客户真正的需求点。

站在客户的角度，换位思考，分析客户在他特定的经营环境里真正需要的是什么。

价值主张

客户的价值主张归根结底就是要质量好、服务好、价格低、速度快，这是客户朴素的价值观

针对痛点进行研究和分析，向客户提供可感知的独特价值

客户购买产品主要关注的五个方面

产品质量好，运行可靠稳定

产品功能全面，价格要有竞争力

技术先进，全面满足需求

能够帮助公司实现可持续发展

售后服务及时

价值获取

明确企业的盈利模式

产品模式



客户模式



价值链模式



渠道模式



组织模式



资源模式



知识模式





巨型模式



长期有效增长包括六个方面的内涵

第一，追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。

第二，不断提升公司核心竞争力。

一是加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展

二是以技术创新和管理变革双轮驱动。

第三，构建良好的商业生态环境。

短期看财务指标

中期看财务指标背后的能力提升

长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展

第四，追求公司长期价值。

第五，利益分享。

第六，激活组织。

市场竞争压力层层传递到每一道流程、每一个人，激活组织

业务范围

确定经营活动中的角色和范围

企业在价值链上处于什么位置

企业在整个产业链中的优势是什么？劣势是什么？

哪些业务是需要自己完成的？

哪些业务是适合交给产业链上下游的合作伙伴的？

对合作伙伴（如渠道和供应商）的依赖性有多大？

企业应该采取一种什么样的合作模式？

跨界合作

华为近些年的跨界合作，充分说明了如今的市场不是仅靠一家企业的力量就能完全满足客户需求的。合作的目的就是希望各领域内的优秀技术等能够被综合起来为客户服务，这也是以客户为中心宗旨的体现。

战略控制

战略控制点的含义

战略控制就是面向未来找到整个产业链和产业链发展演变趋势中那些最为关键的价值点，也就是竞争壁垒。

战略控制手段



华为战略控制方案

“专利组合+客户关系”。

构建战略控制点时注意方面

（1）企业所认为的“护城河”要能够产生商业结果。如果只是在技术上领先，而不能变现成企业的利润流，那么这个战略控制点也是失效的。

（2）企业在构建战略控制点时不能破坏良好的产业生态系统。

风险管控

影响业务的风险因素

一是行业风险

行业风险是指在特定行业中与经营相关的风险，其中的影响因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度

二是经营风险

经营风险是指由于企业采用的战略不当、资源不足、经济环境发生变化等原因导致企业无法实现既定战略目标的风险

华为的风险应对策略



⑥战略解码

战略解码的原则与工具

战略解码的定义

战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

解码过程



解码原则



解码工具

BEM（业务执行力模型）

它强调战略和策略的合理性以及前后的逻辑性



平衡计分卡

强调均衡性，有效解决了制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”，能够在直观的图表中显示部门职责、工作任务与承接关系等，层次分明、简单明了



鱼骨图

适用于职能平台的战略解码

设计组织KPI的集合

如何战略导出成组织KPI

明确战略方向及其运营定义



战略共识有效性



识别CSF（关键成功要素），制定战略地图



战略地图绘制步骤

（1）确定股东/利益相关者的价值差距。

（2）调整客户价值主张。

总成本最低

强调产品创新和领导

强调提供全面客户解决方案

系统锁定。

（3）规划价值提升的时间表

第一年

第二年

……

第五年

（4）确定战略主题和关键的流程

战略主题

短期

中期

长期

关键流程

运营管理流程

客户管理流程

创新流程

社会流程

（5）确定和协调无形资产，也就是提升战略准备度

人力资本

信息资本

组织资本

（6）形成执行战略所要求的行动方案

基于战略地图，导出战略KPI

战略KPI的评价和筛选依据



战略KPI的导出步骤

（1）要正确理解CSF。CSF很明确时可以直接导出战略KPI。

（2）当CSF不明确时

第一步，分析构成CSF的流程后导出CSF构成要素（采用IPOOC方法）

第二步，根据CSF构成要素导出备选指标；



第三步，通过评价标准确定战略KPI，

案例说明





战略解码到各部门

关键任务的责任矩阵



部门重点工作责任矩阵



一是部门在企业中的定位，即部门在企业中应如何发挥价值

二是部门的使命和愿景；

三是部门的主要职责，部门的核心职责需要支持企业的目标。

华为确定部门的重点工作



组织绩效分解到个人

PBC



主管绩效的构成

主管本人的绩效、主管所辖员工的绩效以及主管所带领团队的绩效。

主管辅导员工PBC

主管需要深入地了解下属的业务领域，通过沟通厘清业务思路，真正实现上下对齐，而且通过这次彻底的沟通，日常沟通可以减少很多，进而大大降低日常的沟通成本

主管不要轻易下结论，而要不断地启发下属。对员工来讲，沟通能让他们开启思路，学会结构化思考，找到解决问题的方法

主管通过不断刨根问底澄清下属所在岗位的独特价值，帮助每一位下属把最主要的精力聚焦在最关键的工作上，提高团队效率。

战略解码的实践挑战

战略规划不到位，导致无码可解

通过战略规划，应该做到用一句话讲清楚自己企业的战略——我是谁，到哪儿去，如何去。

参与战略规划的人员类型应该包括企业最高领导层、战略管理部人员（或外部专家）、市场一线人员（或行业专家）、关键财务人员、关键人力资源人员。

缺少研讨共创，部门间无法形成共识

（1）对于关键任务要达成共识。

（2）各部门在完成本部门的战略分解后，需要进行部门述职，讲清楚基于企业的战略，部门准备如何做，包括关键举措、责任人、资源需求等

通过研讨，大家能表达顾虑、提出意见，相互之间对决策结果能够有更强的认同感，执行起来更有激情

部门承诺等能够给员工带来压力和动力，激发员工去努力完成任务。

管理者也要发挥其领导力的作用，实现“上下打通，左右打通。”

层层分解责任，但没有担责与互补意识

敢于担责，才是符合公司要求的干部，才有被提拔的机会

身为组织中的一员，应该以集体利益为重，主动承担责任，这既是帮助组织创造更多价值，同时也是给自己更多发展的机会

⑦组织保障

建立支撑战略执行的正式组织

组织设计的重点关注

组织架构

组织架构是组织所有成员为实现战略目标，在管理工作中进行分工与协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

构建组织架构的指导方针

（1）有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

（2）有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

（3）有利于提高协作的效率，降低管理成本。

（4）有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

（5）有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

流程

组织战略的变化必然会对流程运行带来新的挑战，因此流程也必须根据战略方向及时进行调整和再造。



制度体系

制度体系是企业为实现组织目标，在财产关系、运行机制和管理规范等方面的一系列制度安排。它是企业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则。

管理支撑平台

核心业务支持平台为组织提供包括基础研究、采购、物流等服务

技术支持平台能够为组织提供技术和数据方面的支持

职能支持平台为组织提供人力资源、财务、战略、公共关系、品牌发展等方面的帮助

战略管理机构及其职能

战略决策层

战略管理层

二级战略部门

三级战略部门

人力资本助推战略实现

企业的人力资源管理必须充分解读业务战略、业务规划和经营目标的诉求，如市场分布、业务规模、业务结构、业务团队等，并且预测它们在未来3～5年里会发生哪些变化，真正结合战略目标，预测出每一步需要什么样的人才做支撑、人才需求数量是多少、何时引进比较合适和人力资源的成本如何等，然后才能做出较为准确的人力资源规划，满足企业在战略发展过程中对人力资源的需求。

聚集全世界范围的优秀人才

强化内部人力资源池管理

围绕业务建设干部能力

人才分类

成熟人才指员工已经达到目标岗位所需的全部标准

高潜质人才指员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力

梯队储备人才指员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力，但已表现出一定的潜力，需要3～5年的时间去提升

继任管理者工作要求

（1）继任梯队干部在上岗之前，就应该完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求。

（2）实践经验是对继任梯队干部的必要要求。

（3）严格控制专职的副职岗位。

（4）有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋，建立多梯队、多梯次的人才管道，让每个梯队都有继任者和实战者。

（5）除了领军作战的人才成长，基层人才也要盘活。

用氛围与激励提升组织执行力

激励机制设计

如何进行企业文化建设

一是搭建文化体系。企业文化体系应该包括愿景、使命、核心价值观。

二是完善制度建设，包含了经营政策、人力资源政策等

三是做好文化落地工作。公司通过长期的、持之以恒的文化教育培训，让员工的思想态度跟上公司发展的步伐。

构建企业文化落地激励机制

什么叫好的组织氛围？大家的目标是清晰的，具体任务是明确的，责任也是明确的，绩效标准是可量化的，激励机制是能实现的，团队成员之间能够互相帮助，这些加起来就是一个好的组织氛围。

“胡萝卜加大棒”

胡萝卜

物质激励

高福利、高工资、高奖金

股票

非物质激励

机会

荣誉

大棒

严格的竞争机制

1.以绩效定激励

2.末位淘汰制

“吃文化”

请下属吃饭，边吃边聊

喝咖啡

组织气氛问卷调查

问卷调查分类

第一部分针对被调查员工所在部门的组织气氛

①直线汇报关系；

②非直接汇报关系

③正规团队领导

④事实领导

第二部分针对整个公司的组织气氛，包括任何影响被调查员工及与其有工作交流的人员和部门的公司政策、程序等。

测试等级

高绩效团队

高激发团队

中性团队

消极性团队

华为铁三角

铁三角结构



铁三角分工

客户经理是项目运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度和经营指标的达成、市场竞争的第一责任人；

解决方案专家负责项目的整体品牌和解决方案，从解决方案角度帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责；

交付专家是项目整体交付与服务的第一责任人。

⑧执行监督

战略管理流程

战略规划子流程

战略规划子流程的工作内容



战略规划阶段包括三个关键会议

一是战略务虚会

二是战略意图与业务设计研讨会

三是战略执行研讨会

蓝军参谋部

年度业务计划与预算子流程



管理执行与监控子流程

管理IBP（集成经营计划）

管理重点工作

管理KPI

管理战略专题

基于战略的预算管理

预算本身不是最终目的，它是一种公司战略与公司经营业绩联系的工具，是分配资源的基础，用于衡量和监控公司各部门的经营业绩，确保公司战略目标的实现。

预算管理方法

（1）预算与经营管理结合

（2）预算与KPI相结合

（3）预算与业务相结合

一报一会

“一报一会”是华为经营分析体系的基本元素，“一报”即经营分析报告，“一会”即经营分析会。华为开展“一报一会”的目的是让管理者学会运用财务分析方法，通过对财务指标的解读，找到业务中存在的问题，采取措施进行改进。 任何一个经营分析会要分析两个方面：第一，我们要做什么。第二，如果自己搞不定，需要求助公司帮我们做什么。总的来说，经营分析会的输入是财务数据和业务环境，输出是业务任务及求助。

专项业务分析报告和综合性分析报告

经营分析报告是将各种指标和报表按照业务模块或专项内容进行汇总和分析，从而识别出业务运作中存在的问题，并且形成相应的诊断结论

经营分析会是管理层组织召开的会议，就经营分析报告中发现的问题进行研讨，寻找对应的解决方案，并形成可操作的行动计划。

“一报一会”到底有何作用

一是参与人层次高，推进力度大

二是团队成员全面了解代表处经营状况

三是通过对较为具体详细的任务令的闭环管理，提升团队精细化管理的意识

四是通盘审视KPI指标，扭转了一些主管重产出结果、轻过程指标的思想

五是让非财务专业的人加强财务知识的学习

构建全过程监控体系

定期审视战略执行情况

月度监控：监控战略执行情况，确保按进度执行行动计划。

季度监控：审视行动计划的执行状态和目标实现程度

年度监控：审查年度战略执行情况

判断树确定关键控制点的具体步骤

第一个问题是：“对确认的时间长度是否有控制措施？”

第二个问题是：“该步骤是否专门用于解决时间拖延问题？”

第三个问题是：“在该步骤中时间效率是否会超过预期？”

第四个问题是：“接下来的步骤会帮助解除时间障碍吗？”

战略评估与优化改进

战略复盘



企业要做好战略复盘，需要重点关注四个方面

第一，一把手要亲自主导战略复盘。带领团队推动战略复盘并取得效果是一把手领导力的体现

第二，明确各部门的分工。战略复盘不仅仅是开一两次会议，它需要各个部门全程参与、深入研讨，涉及企业经营与管理的方方面面。

第三，结合企业内外部视角来看待问题。

第四，要由有经验的人来引导战略复盘。

③市场洞察

市场洞察的定义

市场洞察包含五个方面的内容：宏观分析、客户分析、竞争分析、企业自身分析及机会分析。

分析差距是战略管理的起点

业绩差距

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述，即制定的目标和实际执行结果之间的差距；

业绩差距可以在原有的业务框架下通过提高组织的执行能力、改善流程能力、加大激励力度等来弥补。

一是与企业本身既定目标的差距；

二是与行业发展速度的差距；

三是与竞争对手增速的差距。

机会差距

机会差距则是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化评估，即期待的目标和现有业务结构之间的差距

机会差距不是通过提升执行能力等来解决的，它需要更新业务设计，包括重新选择客户、开发新的产品、更新组织能力等。

一是竞争对手做了但是我们自己没有做的；

二是本来想到了但是因为其他原因没有做的。

差距分析内容及输出结果



分析行业机会与市场需求

外部宏观环境的构成要素



看趋势

看趋势，不是简单地进行环境分析，而是要看这些趋势如何影响企业的客户市场，明确未来企业的客户市场将会发生什么样的变化，是否会发生利润转移，如果发生了利润转移，这些利润将流向何处。

行业趋势的分析角度

（1）客户偏好。行业中的客户偏好是否发生了变化？具体表现为什么？ （2）政策法规。行业相关的政策法规有哪些变化？对企业业务会带来哪些影响？ （3）行业技术。行业内有哪些新的技术？ （4）利润模式。行业中有哪些新的或者变化中的利润模式？

分析市场与客户

1.分析客户行为 包括对客户采购行为、客户交易行为和客户购买倾向进行变化分析。

2.基于客户系统经济学去看客户和需求

客户有哪些？这些客户购买了自己的什么产品与服务？影响客户购买这些产品与服务的决定性因素是什么？在客户中是谁决定买企业的产品与服务，也就是客户内部的关键决策链是怎么样的？通过什么渠道来购买？

比较竞争对手与企业自身

行业内“好”竞争对手具有的特征

（1）有信用和活力。

（2）有明显的自知性。

（3）通晓规则。

（4）有现实的假定。

（5）有改善产业结构的战略。

竞争对手的分析维度及内容



辨别和分析潜在的竞争对手

第一阶段筛选出那些在经营地域和经营范围上有较大冲突的企业。

第二阶段对已筛选出的企业，根据它们主要产品的威胁进行二次筛选，保留那些中、高威胁程度的对手。

第三阶段，着重分析对手在研发、技术标准、产品质量等方面的实力，同样保留中、高威胁程度的对手。

第四阶段，侧重分析对手的组织结构、执行力、企业文化等方面的发展状况。分析组织结构是为了洞察对方的发展势头和动态；分析执行力是为了掌握对方的工作态度和竞争能力；分析企业文化是为了了解对方的竞争心理。

第五阶段，着重分析对手的财务状况。通过分析财务状况可以了解到该企业的资金实力，能为竞争提供多大的动力。

第六阶段，分析企业的供应链。供应链是许多企业都至关重要的一个部分，关系到企业的生死。

第七阶段，着重比较企业的管理理念。往往先进的管理理念能够创造更多的价值，在竞争中也会处于优势地位。

收集竞争对手信息的来源





判断企业自身的能力

企业内部环境的战略分析



SWOT分析法

通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解被分析对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面调整方法和资源，以保障被分析对象达到所要实现的目标。

把握战略机会

SPAN模型分析法

市场吸引力评估



企业的竞争地位评估





②行动要求

领导力与战略管理

①领导力并不是组织赋予的权力，而是指领导者能够带领大家有效识别影响企业未来发展的战略问题，不断深入洞察和剖析问题并顺利地解决问题的能力。 ②领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性地整合相关资源，并且积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。

华为领导力：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。”

与领导力有关的七项特质



不同层级的管理者需要的能力

第一层级：从管理自我到管理他人

主要工作包括制订工作计划，合理分配工作，激励下属，进行教练辅导，实施绩效评估等。

第二层级：从管理他人到管理经理人员

包括选拔人才，分配工作，评估下属，教练辅导等。

第三层级：从管理经理人员到管理职能部门

包括制定战略，进行跨部门协作，争夺资源和适当授权等。

第四层级：从管理职能部门到成为事业部总经理

主要在领导技能、时间管理、工作理念等方面有较好的表现。

第五层级：从事业部总经理到集团高管

必须擅长规划战略、调配资源、提高核心能力、评估业务和培养下属等工作。

第六层级：从集团高管到CEO

主要在经营理念上发挥作用，包括洞察机遇、权衡业务取舍、平衡利益关系和培养领导人才等。

华为领导力模型

专项素质能力的层级水平划分



华为领导力素质模型





华为对领导力的要求





价值观与战略管理

麦肯锡7S模型

结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value），其中价值观是影响企业成功的关键因素。

价值观是战略管理的基础

崇尚服务、质量和创新是成功企业或者说是追求卓越的企业所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。

文化五维度理论

权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。

华为核心价值观

以客户为中心

我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？

以奋斗者为本

奋斗者与通常所说的“劳动者”不同，劳动者只要付出了劳动，就要有回报；而奋斗者则要能为客户做出实际贡献，为公司创造出实际价值，强调的是为了最终结果而奋斗。

第一，华为的员工分为三类：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。

第二，华为坚持“三优先，三鼓励”原则，晋升机会等优先倾向于有成效的奋斗者

第三，华为实行“一帮一，一对红”的导师制

第四，内部刊物和各种会议、活动上对奋斗者事迹进行宣传，对奋斗者本人进行表彰和奖励

长期艰苦奋斗

传达一种“奋斗，坚持，奉献，快乐”的精神。

在奋斗文化驱使下的华为人，不怕苦、不怕累，面对工作的艰苦和压力，用乐观、积极的心态去解决问题。

坚持自我批判

自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

“只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的，这就是宝贵财富。将军是不断从错误中总结，从自我批评中成长起来的。”

确定战略意图

企业愿景和使命的设定

第一，确认企业目的。企业目的就是企业存在的理由

第二，明确企业使命。为企业提供了一种原则、方向和哲学。

企业在描述愿景时，需要清楚回答三个问题：①企业的经营领域是什么？即哪些业务属于企业的业务范围，哪些不是？②企业在行业处于什么地位？③企业与利益相关者（外部客户、合作伙伴、内部员工、股东等）的关系如何？

中长期目标

企业的中长期目标是对企业经营活动取得的主要成果的期望值，也可以说它是企业愿景的具体化描述。

年度经营目标制定方法



一种是营收增长率法，下一年度营收目标=上年度营收目标×（1+营收增长率），其中营收增长率取企业近三年的平均销售额增长率；

另一种是由下而上的目标制定法，各部门（分子公司）根据历史经营目标完成数据，预测下一年度经营目标数值，再采用逐级汇总的方式推算企业总体经营目标。

要评估企业所在行业的发展前景、竞争对手及自身产品的市场处境，分析企业近三年的销售业绩，找出增长或下降的原因，排除异常增长或下降因素，根据综合评估结果，制定合理的经营目标。

①战略成长

企业战略管理的重要性

定义：①在企业管理领域，战略是企业为了在未来的市场竞争中取得良好的经营业绩而做出的一系列的选择和行动，它包括企业的目标、目标的实现路径和策略等。简言之，战略就是做正确的事，就是要有所为，有所不为。②聚焦主航道，有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。

重要意义：企业不能一直沿着过去的成功路径走下去，必须始终保持开放的心态，抱有危机感，不断地颠覆自己以适应不断变化的环境，从而获得长远的发展。

管理者不能想当然地以为明天就是今天的延伸。正相反，他们必须面向变化进行管理；变化既是机会也是威胁。

任正非的主要工作包括三个部分：一是见客户，只有跟客户在一起，才能了解客户需求，了解客户对公司产品和服务的意见；二是内部管理，在各个部门之间走动，了解内部动态、员工思想动态，从而做出管理上的改变；三是与行业领袖、科学家等喝咖啡。

价值创新的核心思想是企业将全部精力放在为客户和企业创造价值上，主动发现和创造新的需求，开发未知市场，并成为新的行业规则的制定者。

四次战略转型

创业初期的华为只有一个目标：抓住市场机会，抢占市场份额，实现企业的快速发展。

华为通过与世界领先的企业合作，学习它们的管理经验，从而建立自身的组织管理制度，实现了更好的发展。

华为成立了运营商网络业务、企业业务、消费者业务三大业务运营中心，每个业务部都有独立的经营管理团队，尽管各自在考核或管理运作机制上有区别，但都是在公司统一的平台上进行运作和管理的。

五项关键战略举措： （1）优化产业组合，增强产业韧性； （2）推动5G价值全面发挥，定义5.5G，牵引5G持续演进； （3）以用户为中心，打造全场景无缝的智慧体验； （4）通过技术创新，降低能源消耗，实现低碳社会； （5）努力解决供应连续问题。

赢在战略

企业获得持续成功的关键在于战略正确，即在“做什么、怎么做、为什么做、什么时候做”中有着一套科学的逻辑与思考。

“社会洞察”是：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越。

“产业洞察”是：产品相对标准化、代际变化相对缓慢，客户群体相对集中、具有相似性，商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）。

华为坚持的战略发展思想是：聚焦信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）；坚持以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现“利己”；坚持以一定利润率水平上公司成长的最大化原则牵引公司快速发展。

华为战略管理四项基本原则



华为战略管理的特点包括三个方面：一是强调机会驱动公司发展；二是坚持压强原则；三是抓住产业调整期，奠定长期增长格局。

大多数的成功企业在攻抢战略机会时，是不具备充分的能力和资源的。只有在抓取机会的过程中，不断提高自身的能力，企业才能迅速成长起来，从而获得商业成功。

集中优势，重点突破，这就是华为压强原则的核心。

华为海外市场的发展，都是在海外竞争对手发展不好、要退出的时候，进入这些市场的，并奠定了长期增长格局。

华为公司高层会制定一个方向和战略指引，战略营销部门牵头从市场洞察开始做起，制定战略，再进行战略解码，一直到执行落地，形成一个循环。

五看三定模型



战略管理办法

BLM业务领先模型



BLM的核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的执行，包括组织是否有效匹配战略，人才的数量和质量是否匹配战略需求，组织文化和氛围是否能够支撑战略落地。

华为战略管理流程DSTE



主题思想：方向大致正确，组织充满活力

作者：陈雨点，王云龙，王安辉

书籍名： 华为战略解码：从战略规划到落地执行的管理系统