《组织行为学》第五讲激励

据陈春花老师的《组织行为学》制作的思维导图，本篇是第五讲激励，主要从有效激励，需求、认知、强化理论，物质薪酬、文化制度、工作发展来介绍激励。有效激励介绍赋能、有效激励的标准、激励的难点，需求理论、认知理论、强化理论介绍可以从不同的方面促成激励，也可以从三条途径：物质薪酬、文化制度、工作发展来激励员工，促成高绩效。

第五章激励

一个理念：有效激励

绩效管理过程

绩效界定

设置目标，确定测量方法，确立规范的评价过程

绩效促进

选拔合适员工，消除障碍，提供资源

绩效鼓励 （激励）

回报员工；及时激励；报酬公平

重新定义绩效管理

量质

制造智造

被动工作主动创造

他人激励自我激励

个人激励团队激励

激励就是赋能员工

赋能：指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业最大限度发挥员工才智和潜能。赋能可分解为结构赋能、领导赋能与心理赋能三个维度。

结构赋能

结构赋能强调建立员工赋能机制，以保障组织系统能够分享权力，让员工有权获得信息、机会与资源。（这一员工赋能机制在“海底捞”的管理实践中得到了很好的应用，海底捞的每位员工都有免单权和给予顾客优惠的权利，从而让普通员工也分享了这种本属于管理者的机会和资源，激发了员工的主人翁意识。）

领导赋能

领导赋能强调领导者把更多的选择权授予下属，领导者扮演教练角色，帮助员工解决难题与提高能力。哈佛商学院的罗莎贝斯•莫斯•坎特（Rosabeth Moss Kanter）所说的，将权力向下延伸是非常有必要的，因为世界上很多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，“变革”的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖员工去做决定，因为很多事情出现后就会发现，并不存在对这些事情的常规应对方式。而唯有员工解决难题的能力提高了，组织才能进一步被激活。

心理赋能

心理赋能是指员工在工作过程中感受到的控制力、影响力与工作价值，能增强员工主动性，进而提升自我效能感和信心并促使他们影响自己的工作角色和工作环境，而不是被动地接受任务。心理赋能的重要影响因素是文化，营造合适的氛围和支持环境将带给组织更多意向不到的惊喜。

什么是有效激励（有效激励的标准）

标准一：为最高绩效而激励

两点含义：

1 激励是为了获得最高绩效

2 激励的重点在于抓高绩效员工

激励：是指激发并引导员工行为，以达到最高绩效的措施。

标准二：激发内在动机

动机：是一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

动机可分为：

外在动机

内在动机

激励：是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力的措施。

激励的难点

是有效的激励吗？（如何激励知识型员工，如何激励创造性）

能够持续激励吗？（今天有效的激励明天还有效吗）

能够激励团队行为吗？（激励的对象不是个体而是团队）

三种理论：需求/认知/强化

人类行为的两条途径

认知态度途径（认知驱动）：

认知--情绪--态度--价值观--信仰

需要动机途径（需要驱动）：

本能--需要--动机--兴趣—癖好

人的行为（动机）过程模型

个人需求与激励

总括

未得到满足的需求是了解激励问题的出发点。

未得到满足的需求会使个人内心产生紧张（激奋）。

这种得不到满足的需求就能推动个人去作出行动，而这种行动会减轻激奋心理。

当个人没能满足需求（也即没能减轻激奋心理）时，即导致产生挫折。有些人的反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态度。

需求可以分成不同的类型。

早期管理学者强调，金钱刺激是激励个人的主要手段，他们均受到十八、十九世纪古典经济学家的影响。当代许多心理学家认为，金钱显然是重要的激励因素，但人们希望满足的不止于单纯的经济需求

马斯洛的需求层次理论

五个层次

最基本的层次是生理的需求；

第二层是安全的需求；

第三层是社交的需求(Social needs)；

第四层是受到尊重的需求(Esteem needs)；

第五层是自我实现的需求(Self-actualization needs)。

马斯洛的理论建立的两个原则

第一个原则是不满足原则（deficit principle），不满足原则指出人不会为已经满足的需要而工作。即只有未得到满足的需求才能够成激励；

第二个原则是渐进原则（progression principle），渐进原则指出人的五种需求是以台阶的方式来排列的，他必须满足低层的需要，上一阶层的需要才能成为工作的动机。

意义

可以使管理者认识到下属的工作动机。一般而言，不能满足的需要会对下属的工作态度和表现有负面的影响。但假如能提供适当的机会让下属从工作中满足他们的需要，便能激励他们努力工作。

赫兹伯格的双因素理论)

F.赫兹伯格根据一项对 满足需求的研究以及就这些需求满足的激励效果对200名工程人员和会计师进行的调查报告,首先提出了这种激励学说.这种理论常被人称为双因素理论.

赫氏的理论提出影响工作满足感的因素可以分为保健因素(Hygiene factors)和激励因素(Motivation factor)两种。

保健因素（环境）

薪金

管理方式

地位

安全

工作环境

政策与行政管理

人际关系

激励因素（工作本身）

工作本身

赏识

进步成长的可能性

责任

成就

保健因素.有些工作条件不具备时,会引起雇员的不满意.然而,具备这些条件,并不能使雇员受到巨大的激励.赫氏称这些因素为保健因素,因为这些因素使满足保持在合理的水平上.

激励因素.有些工作环境可以构成很大程度的激励和对工作的满足感.然而,如果不具备这些工作环境,也不会构成很大的不满足.赫氏认为有六个这样的激励或满意因素.

工作本身就是激励

缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感；但有了它们也不会使人产生巨大的激励。但具备激励因素时，他们能产生巨大的激励作用和满足感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的不满足感。

我们也许意识到，激励因素是以工作为中心的，既激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联

麦克莱兰的需求理论

麦氏的理论指出，人的需要是从学习和经验中得来的，不同的需要会影响到人怎样面对他们的工作，也会影响到他们对职业的选择。

对成就感（achievement）的需要。追求成就感的人会要求自己不断改进工作表现，希望能够精通一些复杂的技能和可以解决复杂的问题；

对人际关系（affiliation）的需要。追求人际关系的人喜欢与人沟通，并希望与别人建立友善的关系；

对权力（power）的需要。追求权力的人渴望能够影响别人、控制别人的行为，也希望受到别人的赞许。

奥尔德弗的“生存、关系和成长理论”

①奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的；

②生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展；

③各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足；

④当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同；

⑤对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。奥尔德弗称之为“受挫——回归”的发展方向。

认知过程理论

亚当斯的公平理论

根据亚当斯的公平理论，人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。

假如比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。

组织公平

分配公平（Distributive justice）

与他人的回报和投入比率相比，个人的回报和投入比率的公平性

程序公平（Procedural justice)

决定资源分配的程序的公平性

组织公平的过程

公平理论的构成

回报/投入比（Outcome/input ratio ）

投入 – 员工贡献的 (e.g., 技能)

回报 – 员工获得的(e.g., 薪水)

比较对象（Comparison other）

我们将自己的比率与其相比的个人

公平性评估（Equity evaluation）

将自己的回报/投入比与比较对象对比

公平比较(Equity comparison)的对象

对象都是与自己工作类别和职级相当的人。

第一类是自己在同一组织内过去的经验，例如比较今年与去年的加薪幅度;

第二类比较对象是自己若不在同个组织中工作可得到的收益，又称为市场价值(market price);

第三类比较对象是自己的同事;

第四类比较对象是在同一组织内工作的朋友、亲人等。

公平敏感性

个人对各种回报/投入偏好和反应

“大公无私的人”

能够容忍自己所得过低的境遇

公平敏感者

希望自己的回报/投入比率与比较对象的相同

“自私自利的人”

偏好于工作量与别人一样，但获得的比别人多

管理人员如何做到公平

管理人员应该理解下属对报酬作出公平比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主观感觉。

为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员可以让下属知道分配的标准。

要达到理想的激励作用，更应在工作前便让下属知道这个标准。

弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆的期望理论旨在预测员工花在工作上的努力或通过解答“为什么不同的员工花在工作上的努力有所不同”这一问题，使管理人员可以懂得怎样激励下属。

当人们有需要，又有达到这个需要的可能性时，其积极性才高。 激发力量＝效价×期望值 M ＝∑V＊E

激励力量（Motivation）是指产生行为动机的强度，也就是调动人的积极性，激发个体潜力的强度。当激励力量达到一定强度的时候，才能让个体把愿望转化成动机，从而产生行为。

目标价值（Valence）也称效价，是指个体对某种结果的效用价值的判断，即某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价。效价越大，吸引力越强，个体的积极性也就越高。

期望值（Expectancy）是指个体对通过自己努力达成某种结果的可能性大小的一种预期和判断。期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。一般来说，实现目标的可能性越大，越能调动人们的积极性。

期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他有积极的吸引力。

员工花在工作上的努力的三项因素

A 付出努力后可以达到理想工作表现的预期(Expectancy).

B 达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期(Instrumentality).

C对各种奖赏的价值观(Values).

期望理论预测员工所付出的努力是由这三项因素共同决定的，而且三种因素缺一不可。

激励的期望理论（三个关键联系）

努力-绩效（E-to-P)的期望（A）

增强 E-to-P 期望

使员工相信自己具备必需的能力

能力-职位匹配

清晰的角色认知以及拥有必需的资源

培训

绩效-奖赏(P-to-O)的期望（B）

增强 P-to-O 期望

准确地测量员工绩效

确保高绩效获得更多的奖赏

要让员工明白奖赏与绩效的联系是怎样实现的

奖赏的效价（C）

增加奖赏的效价

确保奖赏的价值

个性化而非标准化的奖励

洛克的目标设置理论

工作目标就是激励 ：

洛克的目标设置理论指出,假如适当地订立目标及妥善地管理工作进展,工作目标能够有效地激励员工，提高工作的表现。

目标管理的基本思想

任务必须转化成目标

上下级共同制定目标

强调自我控制、自我指导

绩效考核，根据目标对下级进行考核和奖惩

目标管理的基本过程

第一阶段——确立目标体系

设定组织总目标

组织总目标的层次展开

第二阶段——目标实施阶段

对下级按照目标体系的要求进行授权

加强与下属交流意见，进行必要的指导

严格按照目标及保证措施的要求从事工作

第三阶段——目标成果评价阶段

要对目标成果进行定量的考核和评价

根据考核和评价结果进行奖励

把考核和评价结果及时反馈给目标执行者本人

逐步推行，长期坚持，不断发展和完善

有效的目标设定的特点

具体（Specific） --在一段特定的且相对较短的时间内发生可衡量的变化

相关（Relevant） -- 在员工的掌控和责任范围内

挑战性（Challenging） --提高工作努力的强度

目标承诺 (commitment) – 有动力去完成目标

目标参与 (有时) – 提高目标的参与性和质量

目标反馈 –了解向目标努力的任何信息

调整型激励理论

强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的

强化的类型

积极强化

惩罚

消极强化或逃避新学习

消失

强化的原则

要设立一个目标体系

要及时反馈和及时强化

要使建立成为真正的强化因素

要多用不定期奖励

奖惩结合，以奖为主

工作设计与工作特征模型

一种可以产生激励的工作设计框架—工作特征模型（JCM）

应用JCM的工作设计原则

岗位轮换

从一个工作换到另一个工作

优点

最大限度的减少重复性劳动损伤

劳动力技能多样化

减少潜在的工作厌倦感

工作扩大化

给已有的工作增加任务

工作丰富化

给个人更多的权利去制定、协调计划自己的工作

阿米巴经营：自我管理团队

阿米巴经营是指将组织分成小的集团

通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念

特点是能够提高员工参与经营的积极性。

波特—劳勒的综合激励理论

罗宾斯的综合激励模型

三条途径：物质薪酬/文化制度/工作发展

有效激励方案的考察指标

目标

强度

组合性

持续性

效果

激励的应用实践

常用的激励方法

目标激励

行政激励

工作激励

典型激励

荣誉激励

危机激励

持股激励

组织文化激励

激励员工的建议

认清个体差异

进行人与工作的匹配

运用目标设置

确保目标对个人而言是可以达到的

奖励与绩效挂钩

个别化奖励

检查体制是否公平

什么是有效的激励？

个性化的员工需求分析：满足员工需要即是激励；

良好的工作设计：工作本身就是激励；

员工认同的目标：目标就是激励；

公平合理的分配机制：公平就是激励；

不要忽视金钱的作用