导图社区 《组织行为学》第七讲领导
据陈春花老师的《组织行为学》制作的思维导图,本篇是第七讲领导。主要讲述领导、领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论、当代领导理论、领导者行驶权利的方法和艺术、数字化时代领导面临的挑战及其新的趋势。
编辑于2023-01-03 11:10:08 福建省组织行为学思维导图,从第一讲到第十讲内容全部包含。其中第一讲为导论,总括组织行为学的内容,分为三个层次——个体行为、群体行为、组织行为。其中第二讲个体差异、第三讲知觉管理、第四讲学习与态度、第五讲激励是从个体行为介绍;第六讲(1)群体行为、第六讲(2)建设高效团队、第七讲领导、第八讲冲突管理是从群体行为来介绍;第九讲组织设计、第十讲组织变革是从组织的角度来介绍。让管理者从者三个角度出发,更好地理解组织,创建高效团队。
人力资源管理一共七章,分别是人力资源管理概述、职位分析、人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理。第一章人力资源管理概述其中包括人力资源及其人力资源管理概念、人力资源管理职能及组织结构、人力资源管理的角色和胜任力、人力组员管理部门的绩效、人力资源管理的理论基础、人力资源管理的环境。第二章职位分析包括职位分析的概述、职位分析的实施、职位说明书的编写、胜任素质模型。第三章人力资源规划介绍战略性人力资源管理概述、人力资源规划概述、人力资源需要、供给预测和平衡、人力资源规划的编制、人力资源战略与规划的执行。第四章员工招聘包括招聘概述、招募的渠道和方法、员工甄选、路远程序及手续办理、招聘效果评估。第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。
《人力资源管理》第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。薪酬管理概述介绍薪酬的含义及相关概念、薪酬管理的概念、目标、原则。薪酬体系设计介绍其种类、设计过程、职位评级及其方法、市场薪酬调查、确定薪酬水平、建立薪酬结构、宽带薪酬概述。激励薪酬介绍计件工资计划、标准工时计划、薪酬加薪、绩效奖金、业绩提成、特殊绩效认可计划、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、员工持股。员工福利概念介绍五险一金、法定假期、企业补充保险、弹性福利计划。实务操作会介绍员工工资的计算、试用期、扣减额等
《人力资源管理》第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。绩效管理概述介绍绩效的特点、层次、绩效管理的含义、意义、绩效管理中的角色。绩效计划介绍其含义、内容、绩效计划工具(目标管理法、关键业绩指标、平衡积分卡、目标与关键成果法)、绩效合约的签订。绩效监控包括含义、流程、沟通目的、沟通方式的介绍。绩效考核介绍其含义、考核主体、考核方式(排序法、配对比较法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定评价法、行为观察量表法、关键事件法)。绩效反馈包括其含义、绩效面谈的过程、绩效考核结果的运用。
《人力资源管理》第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。培训与开发工作的具体实施介绍ADDIE五步培训法、培训需求分析、培训的设计和实施、培训转化。培训形式包括在职培训(学徒培训、导师制、工作实践体验)、脱产培训(讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、移动学习、拓展训练、行动学习法)、在职培训的优缺点。员工职业发展介绍职业发展的含义、职业发展理论、职业生涯设计流程、职业发展管理、管理人员的开发。
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组织行为学思维导图,从第一讲到第十讲内容全部包含。其中第一讲为导论,总括组织行为学的内容,分为三个层次——个体行为、群体行为、组织行为。其中第二讲个体差异、第三讲知觉管理、第四讲学习与态度、第五讲激励是从个体行为介绍;第六讲(1)群体行为、第六讲(2)建设高效团队、第七讲领导、第八讲冲突管理是从群体行为来介绍;第九讲组织设计、第十讲组织变革是从组织的角度来介绍。让管理者从者三个角度出发,更好地理解组织,创建高效团队。
人力资源管理一共七章,分别是人力资源管理概述、职位分析、人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理。第一章人力资源管理概述其中包括人力资源及其人力资源管理概念、人力资源管理职能及组织结构、人力资源管理的角色和胜任力、人力组员管理部门的绩效、人力资源管理的理论基础、人力资源管理的环境。第二章职位分析包括职位分析的概述、职位分析的实施、职位说明书的编写、胜任素质模型。第三章人力资源规划介绍战略性人力资源管理概述、人力资源规划概述、人力资源需要、供给预测和平衡、人力资源规划的编制、人力资源战略与规划的执行。第四章员工招聘包括招聘概述、招募的渠道和方法、员工甄选、路远程序及手续办理、招聘效果评估。第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。
《人力资源管理》第七章薪酬管理包括薪酬管理概述、薪酬体系设计、激励薪酬与福利、薪酬预算、薪酬操作实务。薪酬管理概述介绍薪酬的含义及相关概念、薪酬管理的概念、目标、原则。薪酬体系设计介绍其种类、设计过程、职位评级及其方法、市场薪酬调查、确定薪酬水平、建立薪酬结构、宽带薪酬概述。激励薪酬介绍计件工资计划、标准工时计划、薪酬加薪、绩效奖金、业绩提成、特殊绩效认可计划、利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划、员工持股。员工福利概念介绍五险一金、法定假期、企业补充保险、弹性福利计划。实务操作会介绍员工工资的计算、试用期、扣减额等
《人力资源管理》第六章绩效管理包括绩效管理概述、绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈。绩效管理概述介绍绩效的特点、层次、绩效管理的含义、意义、绩效管理中的角色。绩效计划介绍其含义、内容、绩效计划工具(目标管理法、关键业绩指标、平衡积分卡、目标与关键成果法)、绩效合约的签订。绩效监控包括含义、流程、沟通目的、沟通方式的介绍。绩效考核介绍其含义、考核主体、考核方式(排序法、配对比较法、强制分布法、图尺度评价法、行为锚定评价法、行为观察量表法、关键事件法)。绩效反馈包括其含义、绩效面谈的过程、绩效考核结果的运用。
《人力资源管理》第五章员工培训包括培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训方法和方法的选择、员工职业发展。概述介绍培训与开发的概念、目的、意义、原则、分类、新趋势。培训与开发工作的具体实施介绍ADDIE五步培训法、培训需求分析、培训的设计和实施、培训转化。培训形式包括在职培训(学徒培训、导师制、工作实践体验)、脱产培训(讲授法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、移动学习、拓展训练、行动学习法)、在职培训的优缺点。员工职业发展介绍职业发展的含义、职业发展理论、职业生涯设计流程、职业发展管理、管理人员的开发。
第七讲领导
领导的含义
从管理是一个过程,领导工作是管理的一种职能这一研究角度出发,我们认为:
领导工作就是对组织内每个成员(个体)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。
领导工作包括三个必不可少的要素:领导者、被领导者、客观环境。
领导工作的实质
领导工作作为管理的一项职能,主要表现为对人的管理,即研究人与人的关系。领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。
影响力来源
正式的权力或职位的权力(position power)
个人的权力(personal power)或非职位的权力
组织中权力的来源及运用
组织中权力的来源
正式权力
法定性权力
其核心是指挥和命令、决定和否定,通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。
强制性权力
建立在惧怕惩罚的基础上,一个人如果不服从,就有可能产生不利的后果,由于对这种不利后果的恐惧,这个人就对强制性权力做出了反应,其实质上是一种惩罚性权力。
奖励性权力
这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力,是一种通过提供益处对他人施加影响的权力
非正式权力
专家性权力
这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础的。领导者本人学识渊博,精通本行业务,或具有某一领域的高级专门知识与技能,即获得一定的专长权。
感召性权力
这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业领导者公正无私,胆略过人,勇于创新,知人善任,富于同情心,具有感召力,善于巧妙运用领导艺术,则易获得下属的尊重和依从。
组织中权力的运用
上
理性说服
利用逻辑分析和事实依据
鼓励性要求
以价值观、理想、需求或抱负来激发热情
个人魅力
利用他人的忠诚度或与自己的友谊
中
协商
在规划策略、活动或变革时鼓励广泛参与
迎合
在提出要求之前先努力创造一个有力的气氛
交换
提出相互帮助、利益,承诺以后报答
下
联盟
形成一个群体并通过聚合其他成员的资源和权力来影响他人
合法化
试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一致来确立一项请求的合法性
施压
利用要求、威胁或持续的催促
对权力的运用,往往会使被影响者产生三种反应:
抵抗
抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求,并进行争辩或推迟完成的行为表现。
顺从
顺从是一方接受了权力施加方的意愿,但不会为此做出多余的努力或牺牲。
承诺
承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候,带着强烈的愿望完成被要求的行为。
领导特质理论(选正确的人)
特质理论是所有领导理论中最古老的一种理论,是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性,并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。
早期领导特质理论
吉普
认为天才的领导者应具备以下七个基本条件:1.善言;2.外表英俊潇洒;3.智力过人;4.具有自信心;5.心理健康;6.有支配他人的顷向;7.外向而敏感。
斯托格狄尔
认为个人的先天特性、品质,对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。
巴纳德
归纳了成功领导者必备的五种特质: 1)活力和耐力;2)说服力;3)决策力;4)责任心;5)智力能力。
领导力有关的六项特质
1.内在驱动力。领导者非常努力,有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛,对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃,并有高度的主动性。
2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人,他们乐于承担责任。
3.诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行“致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
4.自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性,管理者必须表现出高度的自信。
5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息,并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。
6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉,广博的知识能够使他们作出睿智的决策,并能认识到这些决策的意义。
现代领导特质理论则为领导是个动态过程,领导者的人格特征和品质是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件,对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。
领导行为理论(培养正确的行为)
俄亥俄州大学的研究:定规和关怀
定规维度:指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。
关怀维度:指领导者尊重和关心下属,更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
密歇根大学的研究
以生产为中心的领导者行为关注于任务,而非人员,更强调工作的技术或任务事项, 并把群体成员视为达到目标的手段。
以员工为中心的领导者重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同,以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效期望结合了起来。
布莱克和穆顿的管理方格论
1.1 贫乏型--领导做出最低限度的努力以完成工作。
9.1 任务型--领导集中注意任务的效率,但很少注意下属的发展和士气。
1.9 乡村俱乐部型--领导集中注意对雇员的支持和体谅。
5.5 中间路线型--这种方式的目的是正常的任务效率和令人满意的士气。
9.9 团队型--领导通过协调和综合与工作有关的活动促进生产和士气。
勒温的领导作风理论
勒温认为,对团体有三种不同的领导方式:专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。
勒温(K. Lewin)提出了领导作风理论,该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响,以找到最适合的领导作风。
更细化的领导行为
指导型行为
让下属明白领导者期望他们做什么,对下属如何完成具体任务给予具体指导,详细制定工作日程表。
支持型行为
和下属建立友好信任的关系,关心员工的需求、福利、幸福和事业
参与型行为
指遇到问题征询下属的意见和建议,允许下属参与决策
成就导向
指为下属设置有挑战性的目标,期望并相信下属会尽力完成这些目标,从而大幅度提高绩效水平。
领导权变理论
因时而变,因地制宜,无一定之规1960s
菲德勒模型:风格与情境的匹配
美国管理学家菲德勒(Fred E.Fiedler)提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。
人们之所以成为领导者,不仅仅是由于他们的个性,行为风格,而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。
领导者的风格
任务取向
关系取向
对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本情境因素
职位权力(强、弱)
任务结构(工作任务的规范化程序化,高、低)
领导者与下级的关系(好、差)
最有利的情景和最不利的情景
任务导向型领导者
中度有利或不利的情境中
人际关系导向型领导
赫塞-布兰查德的情境领导理论
领导方式与下属成熟度的匹配
领导者与追随者
领导者与追随者的关系,实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的关系。
追随者更关心自身和眼前利益的实现;领导者不仅要考虑每一个个体的利益,还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。
追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办,而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。
合格的追随者
自我思考,独立工作;能够很好地管理自己。
能够对目标作出承诺。
建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。
诚实,有勇气,值得信赖。
豪斯的路径-目标理论:综合匹配
子主题
与高结构化和设计规范的任务相比,当任务不明或压力过大时,指示型领导会带来更高的满意度。
当下属从事结构化任务时,支持型领导会导致高工作绩效和满意度。
对高智力或经验丰富的下属来说,指示型领导可能被视为累赘多氽。
组织中的正式职权关系越明确、越官僚化,领导者越应展现支持型行为,降低指示型行为。
当工作群体内部存在脊实质的冲突时,指示型领导会带来更高的员工满意度。
内控型下属对参与型风格更为满意。
外控型下属对指示型风格更为满意。
当任务结构不明时,成就取向型领导风格将会提高下属的预期水早,使他们相信通过努力可以提高绩效水平。
当代的领导理论
魅力型领导理论
魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。大部分关于领袖魅力的领导理论研究的是具有领导魅力的领导者与无领袖魅力的对手之间的行为差异。
魅力领导理论认为,一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
研究表明,领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。
大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为,并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。
领袖魅力的表现
罗伯特-豪斯
极高自信
极强支配力
对自己信仰的坚定信念
沃伦-本尼斯
有令人折服的远见和目标意识
能清晰表达目标,使下属明确理解
对目标的追求表现出一致性和全身心投入
了解自己的实力并以此作为资本
康德和凯南格
有一个希望达到的理想目标
为此目标能够全身心投入和奉献
反传统
非常固执而自信
是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
交易型与变革型领导理论
交易型领导
交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏,整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。
变革型领导
变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观,并激励员工的过程。 在这过程中,领导除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人魅力,通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而超越自身利益,从而更投入于工作中。
变革型领导(Transformational Leadership)
1980s
事务型领导与变革型领导
事务型领导:关注任务与角色,注重当前
变革型领导:通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益
1.领导魅力
领导魅力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为
它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力,深受下属的爱戴和信任,大家认同和支持他所倡导的愿景规划,并对其成就一番事业寄予厚望。
2.感召力
领导者向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一分子。
在实践中,领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标,从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3.智力激发
智力激发是指鼓励下属创新,挑战自我,包括向下属灌输新观念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。
通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4.个性化关怀
是指关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望,耐心细致的倾听,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属,
这时变革型领导者就像教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成长。
诚信领导理论
柔性领导理论
其他新型领导理论
隐性领导的主要观点
非中心性
领导主动退到领导情境的边缘,以下属为中心,并为他们提供更大更多的自主性、独立性。
强化非正式权力
领导者转向多运用非职位权力,如利用自身的人格魅力和学识来感召下属
减少直接领导
领导者应更多的重视设计和改变下属所处的环境和条件等领导情境,如设立明确目标、强调制度和文化的建设。
引导作用
充分发挥对下属的引导、支持和服务功能。
突出自身的平民化
领导者的地位不再是高高在上,而是更加平民化,在与下属交往中放低姿态,强调与下属平等和对他们的尊重。
正职领导者行使权力的方法和艺术
领导者权力的大小,是与他所处的职位、所负的职责相联系的。一个单位、部门、群体的正职领导者,要对这个单位、部门、群体的存在和发展全面负责。因此,正职领导者行使权力的方法和艺术与副职是有区别的。
正职领导者拥有:
(1)决策权
(2)用人权
(3)财务权
(4)指挥权
这就是所谓的“四权”,这四权是有机结合,缺一不可。
正职领导者直接用权几种方法
(1)放权。
分给副职两个方面权力:一是协助正职考虑全面工作的权力;二是主管工作方面的权力。
注意:放权不等于弃权
(2)放手。
就是让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾。
注意:放手不等于撒手
(3)放心。
就是放手让副职干工作,不要把无足轻重的事情看得太重,不要怕副职失败。
(4)支持。
有困难要帮助;有情况要谅解;有人告状要撑腰;不要轻易否定副职决定处理的问题或事情。
(5)依靠。
正职要依靠副职出主意、想办法、出成果、出经验,依靠副职克服困难,共渡难关。
(6)揽过。
正职要为副职创造宽松和谐的局面,允许副职出错,为其担担子,承担责任,一起总结失败的经验教训。
(7)平衡。
正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。
副职领导者行使权力的方法与艺术
1、尊重而不吹捧。首先,对正职要支持、尊重和配合;其次,在正职因其它原因不便直接提出的问题,要在政策允许的范围内解决;再次,在难题面前解围。既尊重又不吹捧。
2、请示而不依赖 。该请示汇报的必须请示汇报,但决不要依赖、等待。
3、主动而不越权。对工作要积极主动,敢于直言,善于提出自己的意见。但不能出风头,抢镜头,争个人的职权。要知道谁是老大谁是二。
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
管得越少越好
以人为本,造就全明星的领导团队
领导者要做传道士
领导要身体力行
数字化时代领导面临的挑战及其新趋势
“互联网”背景下领导变化的趋势
互联网企业共同特点
1)组织扁平化,从一线员工到 CEO 基本在四到五个层级之内;
2)很多产品以项目组的形式存在,项目组的变化很快,今天这个产品也许还不起眼,说不定下个月这个产品的理念就会成为主流;
需要的领导和领导力
第一,愿景领导力
当前信息极多极便捷、价值选择多元和大数据的时代,人们反而容易出现价值迷茫,这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此,企业更需要重塑愿景领导力,需要有精神领袖进行思想的传递,用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。
第二,跨界领导力,企业家要有跨界思维
跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋,当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维,不仅能看到跨界的商业机会,更能互联互通、构建企业价值网。
第三,竞合领导力
要求企业家应具备竞合意识,向竞争对手学习,和竞争对手合作,在合作中产生新的价值增长点,在合作中发现新的发展机遇。
第四,跨部门、跨文化领导力
“新生代”背景下领导变化的趋势
新生代及其特点
年龄在20到30岁之间,称“新生代”。
“五高五低”的特征:“五高”即学习欲望强烈、创新意识较好、工作节奏快速、自我实现更高、个人兴趣更浓;“五低”即忠诚度较低、团队精神缺乏、责任心较弱、抗压性较差、职业定位模糊。
新生代的特征与传统的领导风格间的冲突
新生代来说,更喜欢愿景型、参与型、民主型以及辅助型的领导风格;不喜欢指令型、领跑型的领导风格
互联网思维下领导新生代员工,不妨从以下几方面着手进行
1.多进行教练式领导
2.多给予挑战而少命令
3.灵活进行管理和领导
4.建立个人及团队成长蓝图
5.满足“新生代”员工的创业梦想
6.活力团队的激励机制
7.多进行“互联”、“互通” 与“共享”