《组织行为学》（全）

根据陈春花老师的《组织行为学》制作的思维导图，从第一讲到第十讲内容全部包含。其中第一讲为导论，总括组织行为学的内容，分为三个层次——个体行为、群体行为、组织行为。其中第二讲个体差异、第三讲知觉管理、第四讲学习与态度、第五讲激励是从个体行为介绍；第六讲（1）群体行为、第六讲（2）建设高效团队、第七讲领导、第八讲冲突管理是从群体行为来介绍；第九讲组织设计、第十讲组织变革是从组织的角度来介绍。

《组织行为学》（全）

• 第一讲组织行为学导论
  • 理解组织行为学的两个视角
    • 视角1：心理学视角
      • 管理心理学
    • 视角2：管理学视角：
      • 人力资源管理专业基础课程
      • 研究组织中（特指企业）人的行为
      • 组织中人的存在的三个层面：
        • 个人
        • 群体
        • 组织整体（体现为一种组织结构）
  • 组织行为学的价值
    • 价值1：心理学知识在管理中的作用
      • 进一步说，就是理解并影响人的心理与行为在企业管理中的作用
    • 价值2：组织行为学对企业管理的作用
      • 学习组织行为学就是要做企业家：
        • 以打造企业为目标（关注长期绩效和群体利益）：企业是企业家的最有价值的创造
        • 使命感和理想主义
        • 创新意识
  • 概念
    • 组织行为学研究工作环境中人的行为。
    • 组织行为学是研究在组织系统内，个体心理、群体心理及组织结构对组织内部人的行为的影响，以提高组织绩效为目的的一门科学。（经修正的罗宾斯经典定义）
    • 理解个体行为
      • 个体差异冰山图
      • 个体行为的“勒温模型”
        • B = f（P，E）
        • 人类的行为是个人（人格）与环境相互作用的结果。
        • 人类的行为方式、指向和强度，主要受两大因素的影响和制约，即个人的内在因素和外部环境因素。
        • 个人内在因素
          • 生理因素
          • 心理因素
        • 外部因素
          • 自然环境
          • 社会文化环境
      • 行为研究的4个目的
        • 描述（Description)
        • 解释 (Explanation)
        • 预测 (Prediction)
        • 控制 (Control)
  • 组织行为学的学科性质
    • 组织行为学的学科特性
      • 跨学科性
      • 多层次性
      • 情景性（权变性）
      • 科学性
    • 组织行为的层次
      • 个体
        • 个体行为模式
      • 群体
        • 群体行为模式
      • 组织
        • 组织行为模式
    • 组织行为研究的相关学科
      • 心理学
        • 学习、激励、人格、知觉、领导、工作满意度、工作设计、工作压力
          • 个体
      • 社会学
        • 群体动力学、工作团队
        • 设计、权利、冲突
        • 群体
        • 正式组织理论、组织变革、组织文化
          • 组织
      • 社会心理学
        • 行为改变、态度改变、群体过程、群体决策
          • 群体
      • 人类学
        • 比较价值观、比较态度、跨文化分析
          • 群体
        • 组织文化、组织环境
          • 组织
      • 政治学
        • 权利、冲突、政治
          • 组织
  • 组织行为学的体系和主要内容
    • 组织行为研究的基本变量
      • 个体行为
        • 个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整体素质。
        • 人的行为存在着共性与特殊性。
      • 群体行为
        • 群体是指个体的集合。表现为三个特征：
          • 群体是一群人的集合。
          • 群体的存在有一定的目的性。
          • 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联系。
        • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展起来的，其内容包括群体动力理论、群体的决策、群体的沟通与冲突、群体的人际关系等。群体行为的研究有助于工作团队的建设，塑造高绩效的团队。
        • 领导行为
          • 领导者作为群体和组织中的领袖和首脑，在组织建设和提高绩效方面，发挥着核心作用。
          • 对领导行为的研究，侧重于介绍权力和政治的概念，有关领导特质，行为和应变（权变）理论以及当代有关领导研究的最新观点。
      • 组织行为
        • 组织在概念上是指社会群体的集合。
        • 组织设计对员工的影响
          • 组织的发展与变革。
          • 组织文化建设等。
    • 组织行为学的内容体系
  • 组织行为学的演进
    • 1、20世纪初期（二十年代之前）起步阶段（古典理论时代）
      • 组织行为学处于管理学之中，表现为 ：
        • １ 心理技术学，劳动心理学与人机工程学研究的兴起。
        • ２ 各种心理测试手段的运用。
        • ３ 研究内容属于个体取向，侧重于人与机器关系与工作效率问题。
    • 2、组织行为学的确立和形成阶段（20世纪20-30年代—二战）（人际关系时代）
      • 组织行为学与管理心理学密切结合，为组织行为学的产生奠定理论基础
      • 表现为
        • １ 霍桑试验（即１９２７—１９３２年美国学者在霍桑工厂所进行的照明试验、福利试验、群体试验、谈话试验）的成功进展，表明人际关系在提高劳动生产率中的重要性，揭示了尊重、需要、人际互动、归属感对工作绩效的影响，揭开了行为管理的序幕
          • 最初的意图是用照明强弱和产量关系来测定工作条件与劳动的关系。试验结果，产量不仅不随照明减弱而降低，反而增加。随后又进行了三次实验。
            • 美国《管理百科全书》撰写霍桑实验的条目中，对该实验作了下的总结：
          • （1）揭示了工人不是简单的经济人，不能单靠工资来调动积极
          • （2）认识了个人态度对决定行为的重要性。
          • （3）论述了管理人员如何发挥作用对于士气和生产率的重要性
          • （4）论述了完成组织目标和工人对小组或团体满意感的重要性
          • （5）论证了工作团体中非正式组织对完成目标的影响。
        • 2 梅约（Mayo）人际关系理论的发表，为组织行为学的发展奠定了重要基础。
        • 3 组织行为学研究由个体取向转向群体取向。
    • 3、行为科学时代（二战—20世纪80年代）
      • 心理学“行为主义”鼻祖：华生
      • 40年代末出现“行为科学”概念
      • 50年代末出现“组织行为学”概念
      • 一批心理学家提出了许多重要的组织行为学理论：
        • １、勒温（K Lewin）提出的群体动力理论。
        • ２、马斯洛（Maslow）提出的需要层次理论。
        • ３、莫雷诺（Moreno）提出的社会测量理论等。
      • 组织行为学理论框架日趋完善，研究方向转向群体取向。
    • 4、进一步发展阶段（20世纪80年代至今）
      • 权变理论
      • 组织导向
      • 最佳实践（《追求卓越》）
      • 组织文化与战略（《基业长青》）
      • 组织学习（学习型组织Peter Senge）
      • 组织发展与变革
  • 组织行为学的常用研究方法
    • 1、观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
      • 优点：方法简单，使用方便，效果直观。
      • 缺点：往往缺乏深刻性和准确性。
    • 2、访谈法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈，调查会），传递与交流，分析人的心理与行为。
      • 优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。
      • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形成的信息失真。
    • 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进行分析与调查。
      • 优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、行为、态度进行分析与调查，并能运用数据分析方法将定性问题定量化。
      • 缺点：问卷设计要力求标准与科学，同时需要被调查者的积极配合，避免随意性。
    • 4、实验法：运用标准的测验量表，以及必要的实验设备，人为创造条件，在实验室或现场对人的心理与行为进行研究。
      • 优点：方法科学，严谨，有一定的准确性，可做因果分析。
      • 缺点：复杂，繁琐，缺乏生态效度。
    • 5、案例法：运用个案调查、综合分析、案例研究等手段，对人们的心理与行为作出全面分析与评估。
      • 优点：对人的行为研究比较全面系统。
      • 缺点：需要花费比较多的时间与精力。
  • 组织行为学面临的挑战与机遇
    • 全球化
      • 在全球化的背景下，企业的经营视野不再局限于本国，取而代之的是全球化的经营视野。企业组织在更为广阔的全球性地域范围内经营，其员工也来自于不同的文化背景。文化差异，成为每一家在全球市场上竞争的企业所面临的关键问题之一。
    • 多元化
      • 员工队伍的多元化一直是一个重要课题。组织的构成在性别、年龄、种族、国籍等方面正变得越来越多样化。
      • 在今天的组织中，还有一个重要的现实就是代际多元化。80后、90后已经成为企业管理尤其是人力资源管理中面临的新问题。
    • 组织结构的变化
      • 组织从构筑明确刚性的组织边界转变为无边界管理或渗透边界管理，虚拟组织、扁平化组织、网络化组织等各种全新的组织结构形态纷纷涌现。
      • 边界模糊性和开放性，要求组织行为学重新审视组织面临的经济、文化背景。
    • 技术创新
      • 在一个技术迅速变化的环境中，管理者必须对员工的工作压力给予更多的关注，并帮助他们应付这种压力。管理者必须懂得更多的技术技能。
      • 同时技术变革也对员工的适应性提出了新的要求。
    • 应对“临时性”
      • 今天组织管理的特点是，长期的、不断的变革伴随着短期的稳定。管理者和员工面对的世界是一种永久的“临时性”。
      • 他们必须学会在充满灵活性、自发性和不可预测性的环境中生活。
    • 平衡工作与生活的冲突
      • 工作正在挤压着员工的个人生活，他们对此很不快乐。员工希望在工作中得到灵活的时间安排，以更好地处理工作与生活的冲突。
      • 无法帮助员工实现工作与生活平衡的组织会发现，它们越来越难于吸引并留住绝大多数有能力和有积极性的员工。
    • 面临企业伦理与社会责任的困境
      • 企业的社会责任是一种义务，这种义务要求企业在其运营的社会环境中，以符合道德规范的方式行事。
      • 伦理道德已经成为企业成功经营的有力助推器，违背伦理道德的企业最终会自食恶果。
• 第二讲个体差异
  • 个体行为
    • 个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整体素质。
    • 是普通心理学（包括人格心理学）、认知心理学和社会心理学（个体部分）的研究范畴
    • 个体心理
      • 心理过程（意识）
        • 认知过程
        • 情绪情感过程
        • 意志过程
      • 个性（人格）
        • 个性倾向性（动力） 需要、动机、兴趣、态度、价值观
        • 个性心理特征（特质） 气质、性格、能力
    • 个体差异
      • 能力差异
        • 体质能力
        • 心理能力
      • 人格差异
        • 动机和价值
        • 人格特质
    • 个体差异冰山图/胜任力模型
    • 心理资本模型
      • 希望
      • 韧性
      • 自我效能感
      • 情商
      • 主观幸福/幽默/乐观
    • 胜任力概念
      • Mc Clelland将胜任力定义为:胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
      • 胜任力具有以下三个重要特征:
        • ①与工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工未来的工作业绩;
        • ②与工作情景相关联,具有动态性;
        • ③能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
      • 因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力,只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力。
      • 胜任力指能将某一工作中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体行为特征，即鉴别性胜任力（狭义胜任力）
      • 以及能将某一工作中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体行为特征，即基准性胜任力。
  • 人口统计学特征
    • 人口统计学特征（demographic characteristics）也叫传记特征（biographical characteristics），是指可以从员工的人事档案中直接获得的信息。这些特征将会直接影响组织成员的绩效、工作满意度、流动率与缺勤率等。
    • 包括
      • 性别
      • 年龄
      • 教育背景
      • 婚姻状况
      • 工作经历
      • 年龄（任职年限）
  • 能力差异
    • 能力
      • 所谓能力（ability），是指个体能够完成给定要求的不同任务的可能性。具体表现为现有的技能和习得新技能的潜在可能性。
      • 体质能力
        • 对于知识与技术要求较少而又比较规范的工作，如运动员、搬运工、流水线上的操作工等，体质能力可能会成为成功的非常重要的因素。
        • 九项基本能力
          • 力量因素
            • 动力力量
              • 在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力
            • 躯干力量
              • 运用躯干部肌肉尤其是腹肌达到一定肌肉强度的能力
            • 静态力量
              • 产生阻止外部物体力量的能力
            • 爆发力
              • 在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力
          • 灵活性因素
            • 广度灵活性
              • 尽可能远地移动躯干和背部肌肉的能力
            • 动态灵活性
              • 进行快速、重复的关节活动的能力
          • 其他因素
            • 动态灵活性
              • 躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力
            • 平稳性
              • 受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力
            • 耐力
              • 当需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力
      • 心理能力
        • 心理能力（intelligence abilities）是指从事需要思考、推理和解决问题等心理活动所需要的能力。智力是心理能力的核心。
        • 心智能力的10个维度
          • 心智能力
            • 1.适应性和封闭速度
              • 在心里保持一个特别视觉构像的能力
            • 2.流畅性
              • 产生字词、思想和言语表达的能力
            • 3.因果感应
              • 形成和验证假设、发现相互关系的能力
            • 4.联想记忆
              • 记住并能够回忆不相关材料的能力
            • 5.记忆广度
              • 在呈现一系列项目后立即正确地回忆出这个项目系列的能力
            • 6.数字能力
              • 能够快速对数字进行算术运算的能力
            • 7.知觉速度
              • 发现图案、做出比较、进行简单视觉加工的速度
            • 8.逻辑推理
              • 根据已知条件推导出它们的结果的能力
            • 9.空间方向和视觉化
              • 知觉空间形式，且操纵或变换空间形式的表象的能力
            • 10.语言理解
              • 字词知识及其含义，且能够应用这些知识
        • 心理能力的测量
          • 在心理能力的测量中，人们主要运用相关智力测试。而在智力测试中人们主要用智商（intelligence quotient,IQ）作为衡量人的智力高低的数量指标。
            • 智商概念最先由法国的比奈(Alfred Binet，1857-l911)和他的学生所发明，比奈智商本质上是一个比率，因此称为比率智商。
            • 尽管比奈率先在法国开始了智力的标准化测验，但现在得到广泛应用的是韦克斯勒智力测验和瑞文标准推理测验。
          • 韦克斯勒智力测验
            • 把智力定义为“智力是个人行动有目的、思维合理、应付环境有效的一种聚集的或全面的才能”，W-B量表首次采用了离差智商(deviation IQ)取代比率智商。
          • 瑞文标准推理测验
            • 一种非文字智力测验，用以测验一个人的观察力及推理判断的能力。将智力一般因素分为两种互相独立的能力：①再生性能力；②推断性能力。瑞文推理测验是纯粹的非文字智力测验，且降低文化因素对测验结果的影响，力求避免测验的偏差，因此也被称为“文化公平测验”。
      • 特殊能力：以创业能力为例
        • 一般创业能力
          • 创造力
          • 机会识别力
          • 资源整合能力
        • 专业能力
          • 领域内技能
          • 商业技能（营销、运营、推广）
          • 管理技能（财务、人力）
        • 领导力（人际影响力）
          • 人际沟通能力
          • 团队建设能力
          • 组织能力
  • 人格差异
    • 人格概念
      • 人格是个体心理的整体面貌；
      • 是个体内部的心理特质（内外向、情绪性等）和动力机制（需要、动机、兴趣、价值观等）的集合，具有组织性和相对持久性。
    • 人格特质理论1：霍兰德职业适合度理论
      • 约翰·霍兰德（John Holland）将职员人格特质和工作环境划分为六个类型：
      • 一是社会型。其共同特征是喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。
      • 二是开拓型。其共同特征是追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。
      • 三是传统型。其共同特点是尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。
      • 四是实际型。其共同特点是愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。
      • 五是研究型。其共同特点是表现为思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。
      • 六是艺术型。其共同特点是有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。
    • 人格特质理论2：荣格的心理类型说
      • 荣格(Carl G. Jung , 1875年－1961年)瑞士心理学家和精神分析医师，分析心理学的创立者。早年曾与弗洛伊德合作，曾被弗洛伊德任命为第一届国际精神分析学会的主席，后来由于两人观点不同而分裂。
      • 心理类型说
        • 荣格第一次提出了人格的内倾型和外倾型
        • 在心理学的类型理论中，以瑞士心理学家荣格提出的内倾型和外倾型性格最为著名。
        • 1913年，荣格在慕尼黑国际精神分析会议上提出了内倾型和外倾型的性格，
        • 后来，他又在1921年发表的《心理类型学》一书中充分阐明了这两种人格类型的特点。
        • 他在该书中论述了人格的一般态度类型和机能类型。
        • 1、一般态度类型。荣格根据心理能量的指向划分性格类型。个体心理能量的活动倾向于外部环境，就是外倾型的人；心理能量的活动倾向于自己，就是内倾型的人。
          • 外倾型的人，重视外界，爱社交、活跃、开朗、自信、勇于进取、兴趣广、易适应环境；内倾型的人重视主观世界、好沉思、善内省、常自我欣赏和陶醉，孤僻、缺乏自信、害羞、冷漠、寡言、较难适应环境的变化。
          • 外倾型和内倾型是性格的两大态度类型，也就是个体对特有情境的反应的两种态度或方式。
        • 2、机能类型。荣格将人的心理活动分为感觉、思维、情感和直觉四种基本机能。感觉告诉你存在着某种东西；思维告诉你它是什么；情感告诉你它是否令人满意；直觉则告诉你它来自何处和向何处去。一般说，直觉在荣格看来是允许人们在缺乏事实材料的情况下进行推断。
        • 八种心理类型（人格特质）
          • （1）外倾思维型。该类型的人，既外倾，但又偏向于思维。其思想特点是一定要以客观资料为依据，以外界信息激发自己的思想过程。情感压抑，缺乏鲜明的个性，甚至表现为冷淡和傲慢等人格特点。
          • （2）内倾思维型。该类型的人，既内倾，又偏向于思维功能。其除了思考外界信息外，还思考自身的精神世界。情感压抑，冷漠，沉溺于幻想，固执，刚愎和骄傲等人格特点
          • （3）外倾情感型。该类型的人，既外倾，又偏向于情感功能。其情感符合于客观情境和一般价值。思维压抑，情感外露，好交际，寻求与外界和谐。
          • （4）内倾情感型。该类型的人，既内倾，又偏向于情感功能。其感情由内在的主观因素所激发。思维压抑，情感深藏，沉默，力图保持隐蔽状态，易忧郁。
          • （5）外倾感觉型。该类型的人，既外倾，又偏向于感觉功能。其头脑清醒，积累外部世界的经验，对事物并不过分地追根究底。寻求享乐，追求刺激，情感浅薄，直觉压抑。
          • （6）内倾感觉型。该类型的人，既内倾，又偏向于感觉功能。他们远离外界，常沉浸在自己的主观感觉世界中。其知觉深受心理状态的影响。艺术性强，直觉压抑。
          • （7）外倾直觉型。该类型的人，既外倾，又偏向于直觉功能。他们力图从外界中发现各种可能性，并不断寻求新的可能性。这种人可以成为新事业的发起人，但不能坚持到底。
          • （8）内倾直觉型。该类型的人，既内倾，又偏向于直觉功能。他们力图从精神现象中发现各种可能性。不关心外界事物，脱离实际、善幻想，观点新颖，但有点稀奇古怪。
        • 梅耶斯-布瑞格斯人格特质问卷（MBTI）
          • 理论原型是荣格的心理类型学说
          • 经Katharine Cook Briggs 与Isabel Briggs Myers母女深入研究而发展成型。
          • 它是世界上最为流行的性格测试工具，被译为二三十种语言，每年的测试者超过200万，应用在职业定位、领导力发展、团队建设、婚姻家庭关系、学习方法等等领域。
          • 目前世界前100强公司中有89％应用了MBTI。
          • MBTI的人格类型分为四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面，即共有八种人格特点，具体如下：
            • 我们与世界相互作用方式：（E） 外向------内向（I）
              • 我们与世界的相互作用方式 外向E： 关注自己如何影响外部环境：将心理能量和注意力聚集于外部世界和与他人的交往上。例如：聚会、讨论、聊天 内向I ：关注外部环境的变化对自己的影响：将心理能量和注意力聚集于内部世界，注重自己的内心体验。例如：独立思考，看书，避免成为注意的中心，听的比说的多
            • 我们获取信息的主要方式：（S） 感觉------直觉（N）
              • 我们获取信息的主要方式 感觉S： 关注由感觉器官获取的具体信息：看到的、听到的、闻到的、尝到的、触摸到的事物 例如：关注细节、喜欢描述、喜欢使用和琢磨已知的技能 直觉N： 关注事物的整体和发展变化趋势：灵感、预测、暗示，重视推理 例如：重视想象力和独创力，喜欢学习新技能，但容易厌倦、喜欢使用比喻，跳跃性地展现事实
            • 我们的决策方式：（T） 思考------情感（F）
              • 我们的决策方式 思考T： 重视事物之间的逻辑关系，喜欢通过客观分析作决定评价。例如：理智、客观、公正、认为圆通比坦率更重要 情感F： 以自己和他人的感受为重，将价值观作为判定标准。例如：有同情心、善良、和睦、善解人意，考虑行为对他人情感的影响，认为圆通和坦率同样重要
            • 我们的做事方式：（J） 判断------知觉（P）
              • 我们的做事方式 判断J ：喜欢做计划和决定，愿意进行管理和控制，希望生活井然有序。例如：重视结果(重点在于完成任务)、按部就班、有条理、尊重时间期限、喜欢做决定 知觉P：灵活、试图去理解、适应环境、倾向于留有余地，喜欢宽松自由的生活方式。例如：重视过程、随信息的变化不断调整目标，喜欢有多种选择。
          • 每个人的性格都在四种维度相应分界点的这边或那边，我们称之为“偏好”。例 如：如果你落在外向的那边，称为“你具有外向的偏好”；如果你落在内向的那边， 称为“你具有内向的偏好”。
    • 人格特质理论3：五大模型
      • “五大”因素来源
        • 图普斯和葵斯特尔（Tupes & Christal ，1961）发现五个相对显著和稳定的因素
        • 高登伯格（Goldberg, 1981）：“大五”因素
        • 麦克雷和科斯塔（McCrae & Costa ，1992）：五因素模型(FFM)
        • 五大因素
          • 精力充沛
          • 愉快
          • 信赖
          • 情绪稳定
          • 文雅
        • 外向性 （extraversion）:表示热情、自信和有活力，善社交
        • 神经质（Neuroticism）：表示情绪的稳定性
        • 宜人性（agreeableness）：表示利他、友好、富有爱心
        • 责任心（conscientiousness）：表示克制和严谨（成就意志、工作纬度）
        • 开放性（openness to experience） ：对经验持开放和探求的态度
          • “智慧”
      • “大五”与工作
        • 外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效；
        • 随和性在经理和警察的工作中有一定的预测作用；
        • 责任心可以预测工作绩效；
        • 经验开放性可以预测培训效果，对经理的工作有一定的预测作用；
        • 情绪的稳定性在警察和技术工人中的工作绩效方面有一定的预测作用。
      • 大五模型的有关研究
        • John等人研究了青少年的不良行为和学业成绩之间的关系。
          • 他们发现：谨慎性是学生学校适应的一个最有效的指标；
          • 具有不良行为的青少年宜人性、谨慎性以及经验开放性水平较低，
          • 他们的外倾性水平较高，行为傲慢，态度专横，人际关系不和谐，学习成绩较差。
        • Buss研究了夫妻双方发生争执时，夫妻双方如何巧妙地运用策略达到自己的目的。结果表明：
          • 高宜人性、经验开放性的夫妻善于运用讲道理和诱导的方法，
          • 高神经质的妻子则不理睬对方，高神经质的丈夫会使用暴力让妻子服从。
      • 中国人人格结构的“大七”因素模型（王登峰等（2004）提出）
        • 外向性：活跃、合群、乐观
        • 善良 ：利他、诚信、重感情
        • 行事风格：严谨、自制、沉稳
        • 才干：决断、坚韧、机敏
        • 情绪性 ：耐性、爽直
        • 人际关系 ：宽和、热情、
        • 处世态度：自信、淡泊
    • 组织中五种典型人格特质
      • 控制点
        • 表征个人感觉在何种程度上能够控制自己的生活
      • 马基雅维利主义
        • 又称权术主义，表示为达目标而产生的不顾道德观念约束的机会主义、权利操纵行为
        • 代表作：1513年12月《君主论》
        • 拿破仑、希特勒、墨索里尼都曾把《君主论》作为案头书。
        • 他强调为达目的不择手段的权术政治、残暴、狡诈、伪善、谎言和背信弃义等，只要有助于君主统治就都是正当。
        • 尼可罗·马基亚维利的这一思想被后人称为“马基雅维利主义”。
      • 自控
        • 反映了个人能够按照外部环境因素调整个体行为的能力
      • 自尊
        • 个体对自我价值的一般性认识
      • 冒险性
        • 个体趋近或者回避风险的倾向性
      • 管理型人格分类：
        • 工匠型 　属于技术专家型，工作细致入微，对人际关系不敏感。
        • 丛林斗士型　 又分为狮型斗士和狐型斗士。前者有强烈的领袖欲望和权力需求，有魄力，敢担风险，精力充沛。后者魄力不足，但善于平衡人际关系和运用各种技术。
        • 企业人型 忠实可靠，兢兢业业，但魄力不足，循规蹈矩，缺乏强烈的进取心和革新性。
        • 赛车手型 渴望成为群体中的优胜者与明星人物，有进取心，但不醉心于势力范围和主宰 地位。
  • 价值观
    • 价值观概念
      • 价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。它对人们的行为具有一定的导向或调节作用，使之指向一定的目标或带有一定的倾向性，并被认为是人格的核心成分之一。
      • 价值观是后天形成的，但一旦形成和稳定，就难以改变。
      • 价值观包含内容和强度两种属性，内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。
      • 价值观来源
        • 从个体来看，一个人的价值体系可能来自于遗传、民族文化、父母行为、老师的教育、朋友及其他环境因素的影响等众多因素。
      • 工作价值观
        • 影响了个体对正确与错误的判断，进而影响个体的工作行为。
    • 价值观分类
      • （1）罗克奇的价值观分类
      • （2）施瓦茨价值观分类
      • （3）格雷夫斯的价值观分类
        • 反应型
          • 没有意识到自己和周围的人是作为人类而存在，只是对自己基本的生理需求做出反应，而不考虑其他条件，类似于婴儿或神经损伤的人一样。
        • 宗法型
          • 极易受传统及权威人物影响，具有较强的依赖性，服从习惯和权威，循规蹈矩、按部就班，喜欢友好而专制的监督和家庭似的和睦群体。
        • 自我中心型
          • 个性粗犷，精力充沛，为了取得自己所希望的报酬，愿做任何工作，愿意尊敬严格要求的上级领导。信仰冷酷的个人主义，自私而富有攻击性。
        • 坚持己见型
          • 难以接受模棱两可的意见，不能容忍与自己意见不同的人，强烈地希望别人能接受自己的价值。
        • 玩弄权术型
          • 喜欢通过操纵他人或事物以达到个人目的。重视现实，老于世故，好活动，有目标，喜欢用诡异的手法取得成就和进展，乐于追随和奉承那些有前途和对自己重要的上级。
        • 社交中心型
          • 重视集体的和谐，喜欢友好、平等的人际关系，认为人与人之间的友爱和睦比超越别人更重要，认为善于与人相处和被人喜爱重于自己的发展。
        • 存在主义型
          • 极其重视挑战性的工作和学习成长的机会，喜欢自由、灵活地完成有创造性的任务，金钱和晋升是次要的，自我实现是重要的，能容忍不同观点的人和模糊不清的意见，对僵化的制度、滥用职权、空挂职位等能直言不讳。
      • （4）奥尔伯特的价值观分类
        • 为了区分不同个体的价值观类型，奥尔伯特及其助手编制了一份问卷，被调查者从问卷设计的大量不同环境中，选出最符合自己判断的答案。不同工作环境下的不同的个体，对这六种价值观的重要性做出了不同的判断。
        • 政治型
        • 宗教型
        • 理论型
        • 经济型
        • 审美型
        • 社会型
      • （5）舒伯的价值观分类
        • 舒伯（Donald Super）也对工作价值观进行了分类，提出了15种工作价值观
        • 智力激发 利他主义 成就 独立 多样性
        • 声望 审美 同事 保障 生活方式
        • 上下级关系 环境 管理 创造力 经济回报
  • 个体差异理论的新发展
    • 企业资本的因素分析
      • 资金资本
      • 资产资本
      • 品牌资本
      • 管理资本
      • 生产资本
      • 行销资本
      • 人力资本：能力资本
      • 人力资本：心理资本
    • 挖掘海面以下的冰山资源
      • 心理资本（F.,Luthans,2006）:
      • 个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态,具体表现为:
        • 1.在面对充满挑战性的工作时,有信心(自我效能)并能付出必要的努力来获得成功;
        • 2.对现在与未来的成功有积极的归因(乐观);
        • 3.对目标锲而不舍,为取得成功在必要时能调整实现目标的途径(希望);
        • 4.当身处逆境和被问题困扰时,能够持之以恒,迅速复原并超越(韧性),以取得成功.
    • 心理资本模型
    • 背景:积极心理学和积极组织行为学
      • 世纪之交的新理念:
      • 美国心理学会前主席Martin Seligman等提出积极心理学概念.
      • 心理学家的三项使命:
      • 治疗精神疾病
      • 帮助健康人变得更幸福,更有生产效率
      • 发挥人的潜能
    • 自我效能感
      • 起源
        • 自我效能感（Self-efficacy）是由美国著名心理学家班杜拉于20世纪70年代在其著作《思想和行为的社会基础》一书里提出的概念，该学者在其后的研究中也逐步形成了自我效能感理论的框架体系。
      • 观点
        • 个体关于自己在一定程度上能够有效采取一系列必要的行动去处理未来某些情境的一些信念
          • ——班杜拉
        • 自我效能感是个体对自己能力的一种确切的信念或自信心，这种能力是个体在某个背景下为了完成某一项特定的任务，能够调动起必需的动机、认知等一系列行动。
          • ——斯塔科维奇&鲁桑斯
      • 概念
        • 自我效能感是一个人相信自己能够有效完成某一特定任务的能力的信心和期望，并非一个人的真实能力，只是一个人对自己完成某项任务的自我评定。
      • 维度
        • 程度
          • 相信能够完成任务的困难程度
        • 强度
          • 对这一困难程度的信念的强弱
        • 一般性
          • 期望能推广至其他情境的程度
      • 著名实验：Seligman和他“习得性无助”的狗(1967)
      • 在狗受到既不受它们的控制也无法逃脱的一段时间电击后，即使逃离的机会唾手可得，狗也学不会逃走。
      • 狗在先前的电击经历中已经懂得自己的行为不能改变电击结果，当它们处于新的环境中，即使它们有能力逃脱（做出控制行为），它们也会放弃。它们已经习得了无助感。
      • 自我效能感：成功的信念
        • 高自我效能感的人有下面五个重要特征：
          • 为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务
          • 欢迎挑战，并因挑战而强大
          • 高度自我激励
          • 为实现目标，会投入必要的努力
          • 面对困难坚持不懈
        • 自我效能（班杜拉）的5个发现：
          • 与具体领域有关
          • 建立在练习或熟练掌握基础上/是习得的
          • 总有提升空间
          • 受他人影响
          • 是变化的
      • 自我效能感的来源
        • 先前的经验及实际成就
          • 当个体在先前的任务中通过不懈 努力获得成功时，就会获得积极的自我效能感，在往后的任务中， 这种自我效能感能够为个体提供对自己能力的保证，在个体遇到失败和困难时，能够让其保持自信。
        • 行为榜样（他人的成绩）
          • 榜样的成绩为观察者提供了参考的标准和成功的信念。
          • 榜样与观察者越相似，要完成的任务关联性越强，对观察者的 自我效能感形成过程起到的影响也越大。
        • 其他人的劝说
          • 当受到尊敬的、有能力的人说服个体，使其认为自己具有完成某一项特定任务的能力时，个体的自我效能感就可以获得积极的 强化，增强其完成任务的信心。
        • 生理和心理状态
          • 如果个体处于一种负面的情绪，比如焦虑、害怕或紧张，会较大程度地降低个体的自我效能感。
          • 减少工作环境中的压力源，帮助改善个体的生理和心理状态，对自我效能感的提高有一定作用。
      • 自我效能感的影响与作用机制
        • 影响
          • 自我效能感的判断影响我们对任务、情境的努力程度以及坚持努力的时间
          • 例子
            • 自我效能感较高的人，在完成众多类型的任务方面都可产出较高的工作绩效
            • 高自我效能还能导致成功戒除上瘾行为、提高疼痛耐受力、战胜疾病等
        • 知觉
          • 个体如何认为他们能运用自己的能力完成任务。
        • 预期
          • 知觉会导致个体对个人效能的预期。
        • 投入
          • 个人效能预期会决定个体投入多少精力来完成任务。
        • 启示
          • 对个体而言，发展自我效能最有力的手段就是成功完成一项具有挑战性的任务。
          • 管理者可以通过有效的目标设置、建立适当的行为榜样等方式，帮助员工提高自我效能感。
        • 资质过剩现象
          • 自我效能感高的个体可以产出较高的工作绩效，但是当这份工作很容易完成，个体又会形成怎样的心理状态呢？
          • 资质过剩现象近年来受到了学术界与实践界的广泛关注，资质过剩这一概念起源于不充分就业或就业不足（underemployment），现在普遍认为资质过剩（overqualification）是指个体所拥有的教育水平、技能、经验超出了正常工作所需。
          • 在以往的研究中，研究者通常将资质过剩划分为客观资质过剩（objective overqualification）和主观资质过剩（subjective overqualification）两种类型。主观资质过剩指个体感知到自己所具有的技能、经验比工作所要求的资质更高，因此也被称为“资质过剩感”。对于资质过剩的员工，或可以被称之为“小池塘中的大鱼”。
      • 自我效能感的开发
        • Bandura（1997）指出，影响和开发个人的自我效能感主要途径：
          • 成功体验
          • 榜样示范
          • 社会说服
          • 生理唤醒
    • 希望
      • 希望（Rick Snyder）：在成功的动力与路径交叉所产生的体验的基础上所形成的一种积极的动机状态。
      • 希望的开发
        • 在管理实践中，希望的管理与开发主要包括：
          • 目标设置
          • 有效激励
          • 及时反馈
          • 具体辅导
          • 热情支持
    • 乐观：现实而又灵活
      • 乐观（ Seligman ）是一种解释风格或者说归因风格
      • 把积极的事件归因于自身的，持久性的和普遍性原因
      • 把消极事件归因于外部的、暂时的及与情境有关的原因
      • 韦纳（B.Weiner）自我归因模式
        • 研究人们对自己成功与失败的归因倾向。
          • 人们通常将自己的成功与失败归因于：努力、能力、难度、机遇。这四个因素的关系和性质见表：
      • 乐观的开发
        • Schneider (2001)指出，在管理实践中，可以采取三种方法来帮助员工开发更积极的解释风格，即：
          • 宽容过去
          • 欣赏现在
          • 为将来寻找机会。
    • 韧性：复原与超越
      • 以在重大困难或危险情境中能积极适应为特征的一类现象（Masten,Reed,2002）
      • 开发坚韧性的培训设计
        • 1.危险策略，重点是减少可能增加员工不期望结果的危险和紧张刺激。一般人们都有规避危险的意识，在培训中强调企业政策的稳定性可增加员工的忠诚度。
        • 2.资源策略，增加可给员工带来积极结果而没有危险的资源，在培训中要让员工感受到他们在增加自己的心理资源，是有成长和收获的。
        • 3.过程策略，聚集适应系统的能量，以满足运用人的资源来管理危机因素的需要，比如可以通过拓展训练的方式，开发员工的坚韧性。
    • 创业团队心理资本干预模型
    • 一些其他的心理资本
      • 主观幸福感
      • 情绪智力
        • 是指感受和表现情绪、促进情绪思考、理解和分析情绪以及调节个人和他人情绪的能力。
        • 1、Goleman的情商模型（更适用于工作情境）：
        • 2、Bar-On 的情商模型
          • 子主题
      • 幽默
  • 数字化时代的个体
    • 数字化时代的个人价值观
      • 《腾讯00后研究报告》基于腾讯社交大数据，并结合部分00后网络日记、深度访谈及调查问卷指出，00后具有更加鲜明的个性，他们更加懂自己，空前现实，注重平等，十分包容，适应能力强，也更加愿意给予他人关怀。
    • 数字化时代的员工
      • 德勤在《2018年德勤千禧一代年度调研报告》中指出，Z世代的员工对企业的信任度、忠诚度水平下降，而工业4.0的到来让Z世代员工倍感措手不及。
      • 新生代及其特点
        • 他们是“90后”和“95后”，年龄在20到30岁之间，人称“新生代”。
        • “五高五低”的特征：“五高”即学习欲望强烈、创新意识较好、工作节奏快速、自我实现更高、个人兴趣更浓；“五低”即忠诚度较低、团队精神缺乏、责任心较弱、抗压性较差、职业定位模糊。
    • 多元化的管理
      • 组织中的多元化管理(diversity management)使每个人对他人的差异和需求等更有意识、更敏感
      • 招聘与选拔
      • 培训
      • 共情
• 第三讲知觉管理
  • 个体社会化
    • 个体社会化定义
      • 个人社会化指的是员工学会组织中的价值观、规范和行为方式，从而成为真正的组织成员的过程。
    • 个体社会化的内容
      • （1） 工作掌握的社会化
      • （2） 人的方面的社会化
      • （3） 政治方面的社会化
      • （4） 组织内语言的社会化
      • （5） 组织的目标和价值观方面的社会化
      • （6） 组织历史的社会化
    • 个体社会化的个体策略
      • （1）反馈和信息搜集。
      • （2）关系构建。
      • （3）非正式的导师关系。
      • （4）工作改变谈判。
      • （5）组织历史的社会化。
    • 个人社会化的组织策略
    • 个体行为的基础
      • 知觉
      • 归因
      • 态度
      • 情绪
      • 压力
      • 决策
    • 个体心理模型
      • 心理过程（意识） 短期，暂时性
        • 认知过程
        • 情绪情感过程
        • 意志过程
      • 个性（人格） 长期，稳定性
        • 个性倾向性（动力）
          • 需要、动机、兴趣、态度、价值观
        • 个性心理特征（特质）
          • 气质、性格、能力
    • 人类行为的两条途径
      • 认知态度途径（认知驱动）
        • 认知-情绪-态度-价值观-信仰
        • 暂时性特征——稳定性特征
      • 需要动机途径（需要驱动）
        • 本能-需要-动机-兴趣-癖好
    • 人类认知的规律和特点：两点重要结论
      • 我们面对的是：主观的、不理性的人
      • 所以：知觉已知思维和决策都是考验操纵并塑造的
  • 知觉
    • 知觉的定义
      • 知觉（perception）是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性在人脑中的反映；是个体对环境刺激进行选择、组织、理解并赋予其意义的过程。
    • 感觉与知觉的区别
      • 感觉是直接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。
    • 知觉产生的基础
      • （1）客观事物本身是由许多个别属性组成的有机整体；
      • （2）大脑皮层联合区具有对来自不同感觉通道的信息进行综合加工分析的能力。
    • 知觉的过程
      • 刺激
        • 感觉
          • 组织
            • 解释
              • 判断
      • 知觉选择性
      • 知觉整体性
      • 知觉理解性
      • 形状恒常性
      • 大小恒常性
      • 颜色恒常性
    • 影响知觉的因素
      • 影响知觉的因素是很复杂的，它们可能引起知觉的偏差和歪曲。知觉的影响因素可以从知觉者自身因素、知觉对象的特征和知觉发生的情境三个方面来把握。
        • 知觉者自身因素
          • 兴趣和爱好
            • 知觉者的兴趣和爱好会影响到知觉的选择性，通常人们最感兴趣的人或事最容易被知觉到。
          • 需要和动机
            • 凡是能够满足或威胁人的某种需要，影响其动机的人或事，容易成为知觉对象的中心。
          • 知识和经验
            • 个体所具有的知识和经验能够加强或者减弱知觉者对知觉客体的知觉。
          • 个性特征
            • 不同气质、性格的人在知觉的深度和广度上有所不同。
        • 知觉对象特征
          • 知觉对象本身的特征
            • 刺激物的颜色、形状
            • 刺激物的强度、频率
            • 刺激物的新异性
            • 运动
          • 对象与背景的关系
        • 知觉发生的情景
    • 知觉的组合原理
      • 接近律
        • 在时间和空间上接近的对象，有知觉为同类的倾向。
      • 相似律
        • 具有相似性的对象易被知觉为一组
      • 闭锁律
        • 将分散而有一定联系的知觉对象的反映综合起来。
      • 连续律
        • 在空间，时间上有连续性的对象，容易被知觉为一个整体。
      • 注意
        • 知觉的组合原则能够使人们更加有效迅速地把握知觉对象。
        • 但是往往也会使得人们对时空或运动特征上有关联而实质上毫不相关的对象之间作出因果判断，产生错觉
          • 错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。
          • 常见的错觉有大小错觉、对比错觉、赫林光学错觉、时间错觉等。
    • 社会知觉及知觉偏差
      • 社会知觉：就是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。
      • 选择性知觉
      • 首因效应
        • 首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
      • 近因效应
        • 近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。
          • 一般不如首印效应明显和普遍
          • 在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息、或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大；当人们在回忆旧信息发生困难的时候，对别人的判断就要依赖于目前的情境，就会发生近因效应。
          • 心理上比较开放灵活的人较容易受近因效应
      • 刻板印象
        • 定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。
        • 定型效应减轻了信息加工负担，但在很多情况下定型效应是一种社会偏见。
      • 框架效应
        • 对问题的表征形式会影响人的知觉和决策
      • 虚假同感效应
        • 我们对他人的信仰和特质与自己的信仰和特质之间的相似程度的高估。我们习惯于用“每个人都这样做”的想法，来强化我们对于一些不太正面的行为的自我意识。
        • 【举例】日常交往中，我们倾向于与有相似点的人交往，并且有选择地记住那些与我们观点一致的信息。
      • 晕轮效应
        • 晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。
        • 晕轮效应的错误在于：
          • 第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；
          • 第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；
          • 第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。
      • 期望效应
        • 预先的期望会抑制个体对事物的认识，知觉过程对信息的选择、对知觉对象的解释，都会偏向知觉主体预期的方向。
        • 皮革马利翁效应：
          • 由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。亦称“罗森塔尔效应(Rosenthal Effect)”或“期待效应”。暗示在本质上，人的情感和观念，会不同程度地受到别人无意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这种暗示，正是让你梦想成真的基石之一……
          • “说你行，你就行；说你不行，你就不行”
          • 点评
            • 在不被重视和激励、甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左右，对自己做比较低的评价。
            • 而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出更好的成绩。
      • 投射
        • 把自己的特点归因到其他人身上的倾向性称为投射。
        • 由于投射效应的存在，我们常常可以从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图或心理特征。
      • 知觉预防
        • 人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。
      • 对比效应
        • 对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。
  • 归因
    • 归因定义
      • 归因理论（attribution theory）就是解释我们如何确定自己以及他人行为原因的理论。
        • 根据归因理论，影响人的行为的是对事件原因的知觉，而不是实际事件本身。
    • 内部归因
      • 指在个体控制能力之内的内部责任来源，例如个体的能力、技术、内部激励、性格等
    • 外部归因
      • 指在个体控制能力之外的外部责任来源
    • 凯利（H.Kelley）的三度归因模式：
      • 对一个人的行为的内因或外因的分析。
      • 内因——稳定性高；外因 ——稳定性低
      • 内因——承担责任；外因——不承担责任
    • 归因的三个要素
      • 哈罗德·凯利（Harold Kelley）提出了一个解释人们怎样决定他人行为的原因的模型，他认为进行归因时人们关注以下三个主要因素：
        • 一致性
        • 一贯性
        • 特殊性
      • 判断行为是内因还是外因，主要取决于
        • 一贯性（consistency），即该行为是否频繁出现。
        • 一致性（consensus），其他人在这种场合下是否也如此。
        • 特殊性（distinctiveness），即在类似但不同的场合下是否行为不同。
    • 韦纳（B.Weiner）模式
      • 研究人们对自己成功与失败的归因倾向。
        • 人们通常将自己的成功与失败归因于：努力、能力、难度、机遇。这四个因素的关系和性质见表：
    • 总结
      • 总之，如果把工作和学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因素，就会降低人们对成功的期望和信心，难以产生坚定的持续努力行为；
      • 相反，如果把失败归因于自己不努力、马虎大意等不稳定因素，就会使行为者在今后的学习、工作中接受教训，增强成功的信心，坚持努力行为，争取成功机会。
    • 归因理论对于管理者的意义
      • 对成功者和失败者今后行为的引导。
      • 说明了解释行为的依据和复杂性，说明对同一行为可以有不同的解释。
      • 揭示了归因误差的存在，如自利性偏差和基本归因偏差
    • 归因错误
      • 自利性偏差
        • 人们在被告知获得成功时会欣然接受，把成功归因于自己的能力和努力，然而他们常常将失败归因于机遇或任务本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。
          • 成功归因于内因，不成功归因于外因
      • 基本归因偏差
        • 人们在归因时往往忽视情境的影响，而高估个人因素如智力、能力、动机、态度或人格等的影响，哪怕别人的行为很明显受到了情境的左右。
          • 高估个人因素，低估环境因素
  • 情绪
    • 定义
      • 一种心理和生理经历，它直接指向人或物，是对客体的反应。当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时，你就是在表达你的情绪。也就是说，情绪必须针对某一具体的客体产生。
    • 维度
      • 情绪种类
      • 情绪强度
      • 情绪频率和持久性
    • 情绪、态度与行为的关系
      • 情绪、态度和行为的模型
    • 情绪智力
      • 是指感受和表现情绪、促进情绪思考、理解和分析情绪以及调节个人和他人情绪的能力。
      • 1、Goleman的情商模型（更适用于工作情境）
      • 2.情绪智力
        • 该量表由33个项目组成，五个维度对应五个成分量表，量表采用自陈法，以5点计分。
          • 该量表被多项心理研究采用作为测量情商的工具。
        • 并不采用自陈法进行测验，它要求测验者完成一系列任务，将专家打分作为评判标准，以测量测验者各维度的情绪能力。该量表具有良好的结构效度和区分效度。
        • 该量表从360度评价20多个和戈尔曼的情商模型相一致的情绪能力因素，包括11项能够反映情商适应趋势的问题，每个问题描述个人与工作相关的行为。
      • 3.情感事件理论
        • 情感事件理论( affective events theory, AET)能够有效地解释情绪如何影响员工的满意度及绩效。该理论指出，情绪是员工对工作环境中事件响应时产生的心理和生理状态。
        • 尽管特定工作事件会引起积极或消极的情绪反应，但因个体差异（例如人格、价值观及心境等）不同，导致了个体对事件的反应程度不同。
      • 4.工作中的情绪管理
        • 情绪劳动
        • 情绪失调
  • 压力
    • 1.压力的本质
      • 压力是指当超出正常水平的心理和生理刺激出现时，个体对刺激的适应性反应。
      • 压力的来源是刺激，包括任何能够导致压力产生的东西。
      • 压力可能来自于生理刺激，也可能来自于心理刺激。
      • 压力产生的前提是，个体受到的刺激超出了正常水平。
      • 在压力环境下，个体将会做出适应性的反应。
      • 一般适应综合征
      • 创伤后应激障碍（ PTSD,post‐traumatic stress disorder）
        • 创伤后应激障碍（ PTSD）是指个体经历、目睹或遭遇到一个或多个涉及自身或他人的实际死亡，或受到死亡的威胁，或严重的受伤，或躯体完整性受到威胁后，所导致的个体延迟出现和持续存在的精神障碍。
    • 2.压力的来源
      • 组织压力源
        • 任务压力源
          • 任务压力源是指与工作任务相关的压力源。
            • 不同岗位的压力大小各不相同，导致部分工作岗位压力大的原因，可能是需要做一些快速决策、需要根据不完整的信息做决策，或者决策的风险大。
        • 角色压力源
          • 角色总是与组织或群体中某一位置的预期行为相联系，组织或群体中的个体会面临角色的要求，包括正式的要求和非正式的要求。
            • 个体需要感受角色期望，然后实施，这一过程可能出现角色模糊（role ambiguity）、角色冲突（role conflict）或角色过载（role overload）。
        • 人际压力源
          • 人际压力源是与群体压力、领导风格、人格冲突有关的压力源。
        • 物理压力源
          • 个体工作的物理环境同样会带来压力，例如温度、照明、工作时间等物理条件。
      • 生活压力源
        • 家庭及经济问题
        • 职业发展问题
    • 3.压力带来的后果
      • （1）生理和心理的影响
      • （2）对工作的影响
      • 压力与工作绩效的倒U型关系
    • 4.压力管理的方法
      • 个人压力管理
        • 学会管理自己的时间
        • 注意休息放松，加强体育锻炼
        • 寻求社会支持
      • 组织压力管理
        • 改善工作设计
        • 减少角色冲突
  • 个体决策
    • 决策的模型
      • 理性决策
        • 理性决策的选择过程遵循六大步骤：明确问题、确定决策标准、为标准配比权重、思考备选方案、评估备选方案、选择最优方案。
      • 有限理性决策
        • 信息获取及信息加工能力的不足使得我们的决策往往是有限理性决策。尤其在面对异常复杂的问题时，存在诸多未知因素，无法用理性决策模型进行分析，只能化繁为简，将问题难度降至低水平，选择符合要求的可以接受的解决方案。
      • 直觉
        • 直觉是指基于以往经验而产生的无意识过程。尽管存在感性代入，并非理性分析，但直觉却不一定是错的。直觉非常复杂，需要长期的经验及学习。在运用直觉进行推测时，一定要加上客观数据及理性分析以检验直觉的准确性。
    • 决策的影响因素
      • 个体差异
        • 决策活动涉及个体的信息收集、处理及分析过程，个体特征（人格、性别、智力、文化差异）在其中发挥着较大的影响作用，使得决策制定偏离理性决策模型。
      • 组织限制
        • 组织中本身存在着许许多多的规则，例如绩效评估、奖励制度、正式化规则、截止时间及隐形制度等，这些规则均会使得决策者背离理性模型。
    • 常见的决策错误
      • 过度自信偏见
        • 新近研究表明，我们往往对自己及他人的能力过度自信即持有过度自信偏见(overconfidence bias)，但通常意识不到这种自信偏见。企业家的过度自信与投资项目的回报间往往存在负向关系，因为盲目自信的企业家在进行决策时很容易忽略可能出现的问题。
      • 锚定偏见
        • 锚定偏见( anchoring bias)是指在决策过程中，对初始阶段的信息过分关注，而忽视后续信息，以至于无法进行全面判断。例如，在面试过程中，面试官询问你上一份工作的工资时，你的回答会使得雇主提供给你与先前工资差不多的数额。总之，锚点越具体，调整幅度越小。
      • 验证偏见
        • 在理性决策模型中，我们往往假定在收集信息时会保持客观中立的态度。但实际上我们往往选择那些能够证明先前观点的信息，而选择性忽视或质疑那些与先前观点相左的信息。往往对所搜集信息信心十足且富有主见的个体最易产生验证偏见（confirmation bias）。
      • 易获性偏见
        • 易获性偏见( availability bias)是指人们倾向于以容易获得的信息为基础进行判断。情绪事件理论指出，事件会影响个体情绪。而新近发生的、引入注目的事件或信息更易在记忆中提取，因此对我们的决策具有较大影响。
      • 承诺升级
        • 承诺升级（escalation of commitment）是指人们不顾错误预警坚守某项决策。有证据指出，当我们认为自己要对结果负责时会产生对个人失败的恐惧，而恐惧感会促使我们寻求及分析信息的方式出现错误，而仅选择支持其决策的信息。
      • 随机错误
        • 人们往往认为自己能够预测随机事件的结果,这便会产生随机错误( randomness error)。在我们试图解释随机事件并赋予现实意义时，便会影响决策。最糟糕的结果是，将虚构的模式变成迷信，因随机误差导致的决策错误会成为我们的障碍。
      • 风险厌恶
        • 风险厌恶( risk aversion)倾向者偏好确定性强、风险性小的决策。在决策过程中，他们往往坚持运用以往颇有成效的策略及经验降低风险。尤其是那些已卓有成效的管理者更加厌恶风险，因为他们不愿意因为赌博而失去已取得的成果。
      • 后视偏见
        • 后视偏见( hindsight bias)是指在结果已定的情况下，人们倾向于认为自己本来能够做出正确的决定，结果是显而易见的。后视偏见不利于我们从过去中学习经验，它也会让我们盲目自信。
  • 常用的社会知觉管理：印象管理
    • 概念
      • 人际互动中一种普遍现象，是人们有意识或无意识的对自己的行为进行控制，以影响他人对自己的印象的有目标指向的行为，是影响他人如何看待自己的手段。这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象受损的积极行为,是个体高社会适应性的表现。
    • 印象管理的技巧
      • (一)获得性印象管理技巧。
        • 试图使别人积极看待自己的努力叫做获得性印象管理.
        • 印象管理策略（促进提升策略）
          • 争取名分
            • 人们认为自己所做出的积极成果应得到认可
          • 宣扬
            • 当个体已受到赞扬，当还想让别人了解自己比原先所认为的做得更多
          • 揭示困难
            • 让人们了解自己尽管存在个人或组织方面的困难与障碍，但还是取得了积极的成果，这样就会使人对自己有更好的评价。
          • 联合
            • 确保在适当的时间被看见与适当的人在一起，以让人们了解自己与成功项目的密切关系。
      • （二） 保护性印象管理策略
        • 弱化自己的不足或避免使别人消极看待自己的防御性措施。
        • 旨在避免显著的社会赞许的丢失或避免积累社会不赞许的愿望。
        • 当应聘者被置于尴尬、危机境地时，用补救措施将造成的消极影响减至最低，从而达到减低、否认、中和化已留下的消极印象的目的。
        • 主要包括：合理化理由（包括借口和辩解）、事先申明、自我设障、道歉等。
        • 印象管理策略（降级防御策略）
          • 解释
            • 试图做出解释或为自己的行为辩护。
          • 道歉
            • 当找不到合理的解释时，就为这一消极事件向老板道歉。
          • 置身事外
            • 当个体与进展不顺利的某事不直接相关时，他们可以私下告知上司自己与某事无直接关系。
• 第四讲学习与态度
  • 学习
    • 学习与培训
      • 学习和培训是知觉管理的主要实现途径，换句话说：
        • 学习和培训是改变员工（以及其他人）态度与行为的重要、有效的途径。
      • 学习是一种个体认知活动，是本质
      • 培训是一种集体活动，是组织集中引导成员进行学习活动的重要形式。
    • 组织培训目标
      • 1）帮助成员尽快适应组织环境
      • 2）掌握工作技能，尽快胜任任务角色
      • 3）价值观同化和承诺度提升(态度改变)
      • 4）实现个人发展和提高工作绩效
    • 学习的含义
      • 学习是有意识或无意识的信息处理导致记忆和行为改变这一过程。
      • 个体获得有关组织的知识与经验，以应用于未来相关行为的过程
    • 学习的类型
      • 1.反应式学习。即通过外界信息或事物的不断刺激，会形成一种相应的反应，并通过感观和体验为个体所接受和学习，促使其行为的改变。
      • 2.模仿式学习。即通过获取信息，观摩效仿的方法进行学习，其结果是摒弃旧的行为方式，适应新的行为模式。
      • 3.认知式学习。即通过对前人经验的总结与学习，辅之以复杂的思维过程所学到的分析与解决问题的能力。
    • 学习三大理论
      • 行为主义理论（条件反射：经典性条件反射与操作性条件反射）
        • 强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上
        • 条件反射理论
          • 条件反射指的是基于刺激物与反应之间的联系的学习。
          • 经典性条件反射
            • 巴甫洛夫的实验
              • 运用刺激和反应之间某种既定的关系，使人学会对于不同刺激做出相同反应的过程叫经典性条件反射。
          • 操作性条件反射
            • 强化会加强刺激与反应之间的联结。即，受到正面强化的行为更容易重复出现
              • 斯金纳的实验
              • 斯金纳箱
      • 认知学习理论
        • 该学说认为，顿悟往往出现在若干尝试与错误的学习之后，但并非盲目的、胡打乱撞的，而是类似于验证假设的一种有目的的程序
        • 认知学习
          • 认知学习包括人们为解决问题或适应环境所进行的一切脑力活动。
          • 映像式机械学习
            • 在没有条件作用的情况下学习在两个或多个概念之间建立联系。
              • 广告
          • 推理/类推
            • 对已有的信息和新信息进行重新构造和组合以进行创造性思考。
            • 学习是一种主动的建构过程。
      • 社会学习理论
        • 通过观察示范者的行为而习得行为的过程，心理学阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）将它称作“通过示范所进行的学习”
        • 社会学习理论
          • 替代式学习或观察学习
          • 通过观察他人的行为和后果来调整自己的行为，或者想像预期行为的不同后果，这样的学习就被称为替代式学习。
      • 学习理论概括
        • 经典性条件反射
          • 如果两个物体频繁地在一起出现，由第一个物体引起的反应也会由第二个物体引起。
        • 操作性条件反射
          • 如果一种反应被予以强化，人会倾向于在以后遇上相同情况时重复做出这种反应
        • 映象式机械学习
          • 在没有条件作用的情况下将两个或多个概念联系起来。
        • 替代式学习或模仿
          • 通过观察他人行为的结果或想像某种行为的结果来学习如何行动。
        • 推理
          • 个体通过思考、重新构造和组合已有的信息，从而形成新的联想或概念。
      • 学习理论的两种观点
        • 试误说（行为主义）
        • 顿悟说（认知主义）
      • 高介入和低介入状态下的学习理论
        • 图：PPT22
  • 态度
    • 态度的含义
      • 个体对特定事物的心理倾向——相对积极或消极，喜欢或不喜欢。
    • 态度的ABC模型
      • 知觉成分——评估
      • 情感成分——感受
      • 行为意向成分——行动
      • 一般地说，态度的三种成分是协调一致的。在它们不协调时，情感成分占有重要地位，往往决定行为倾向。
      • 情绪、态度和行为的模型
    • 凯尔曼的态度变化阶段理论
      • 服从阶段
      • 同化阶段
      • 内化阶段
      • 斯德哥尔摩综合症
        • 斯德哥尔摩综合症使用条件
          • 1、权威角色（有魅力的威权领袖）
          • 2、相对封闭和陌生的环境
          • 3、单一的信息来源
          • 4、中等规模群体
          • 5、时间
    • 态度改变的理论：认知协调论
      • 这一理论的核心思想（基本假设）
        • 人的认知结构是一个平衡而协调的系统，如果出现了不平衡、不协调，就会引起心理上的不适感，从而引起认知结构的改组，产生改变这种状态的趋势，以便恢复协调。
      • 保持认知的一致性
        • (1)“登门槛”效应（得寸进尺）
        • (2)“门面”效应（如果对某人提出一个很大而又被拒绝接受的要求，接着向他提出一个小一点的要求，那么他接受这个小要求的可能性比直接向他提出这个小要求而被接受的可能性大得多，这种现象被称为“面子”效应）
        • 结构平衡理论
          • 一种认知情境中存在着单元和情感关系：单元关系表示在特定情境中被知觉成份的统一程度，有正负两种状态。情感关系是建立在价值关系基础上的情感类关系，也有正负两种状态。
            • 单元：人们总是将事物的许多属性知觉为一个整体
            • 情感：知觉一个事物单元的过程中产生的态度体验
          • 海德认为：“平衡状态的概念表示一种情境，在这种情境中，被知觉的单元和情感无压力地共同存在着，因此，不论对认知组织还是情感表现的变化都没有压力。”
          • 认知结构的平衡不仅取决于情感或单元关系的正负，也取决于单元与情感关系间的关系。
          • 这些关系在一致性上占优势时为平衡状态。各种关系彼此矛盾时，是不平衡状态。认知情境中的单元和情感关系都有力趋平衡的倾向，否则会引起紧张和恢复平衡的力量。
          • “P—O—X”模型
            • 符号P表示认知主体，符号O与X表示两个态度对象。O与X称为处于一个单元中的两个对象。认知主体P对构成一体的两对象O与X的评价是带有情绪性的，喜恶、赞成与反对。
            • 通常，认知主体对单元中两对象的态度是趋向一致的，如喜欢某人，则对某人的工作也很赞赏；不喜欢某人，则认为他的朋友也不是好东西。
            • 为此，当认知主体对一个单元内两对象看法一致时，其认知体系呈现平衡状态；当对两对象有相反看法时，就产生不平衡状态。例如，喜欢某人，但对他的工作表现不能赞同。不平衡的结果会引起内心的不愉快和紧张。消除不平衡状态的办法将是，赞同他的工作表现，或不再喜欢此人，这就产生了态度转变的问题。
            • 判断三角关系是平衡的，还是不平衡的，其根据为：平衡的结构必须三角形三边符号相乘为正；不平衡的结构必须三角形三边符号相乘为负。
      • 认知失调理论
        • Festinger 认为，一般人们的态度与行为是一致的。在态度与行为产生不一致的时候，常常会引起个体的心理紧张。
        • 认知：关于自己想法、态度与行为等的知觉。
        • 不同认知间存在三种情况：
          • （1）无关的（如“吸烟危及我的健康”和“今天刮风”）
          • （2）相互一致和协调的（如“吸烟危及我的健康”和“我不吸烟”）
          • （3）相互冲突和不和谐的（如“吸烟危及我的健康”和“我吸烟”）
        • 感受到不舒适、不愉快——心理紧张（失调状态）
        • 减缓、消除——认知协调一致
        • 失调程度＝
          • （协调的认知数量*认知重要性）/（失调的认知数量*认知重要性）
        • 人们减少认知失调的方法：
          • （1）改变或否定两个认知因素中的一个：如“我吸烟”改为“我不再吸烟”；将“吸烟危及我的健康”改为“如果停止吸烟将会使我超重”。
          • （2）增加一个或几个能弥补鸿沟的新认知：如插入一种理由“抽烟可提高工作效率，个人安危是次要的。”或者想“世界上抽烟长寿者不乏其例，我可能就属于这种人”
          • （3）减弱其中一个或同时改变两者的重要性或强度。如将“吸烟危及我的健康”改为“吸烟对我的健康有一些影响”；或者将“我吸烟”改为“要少抽点烟”
        • 影响人的态度转变的因素
          • 1、被改变者的特点
            • A、 自己原有态度体系的特点
              • 童年时形成的态度，拒变性强，不易改变
              • 态度所依赖的事实根据充分、全面、确凿，改变难度大，否则容易改变。
              • 越极端越难改变
              • 成为某种信念的态度难以改变
              • 已经形成一贯的系统认识、成为一种习惯性的反应，则难以改变
              • 三种成分协调，难以改变
              • 与价值观相关联的态度难以改变
            • B、 个体人格特征
              • 智力因素
              • 性格
              • 年龄与性别
              • 气质类型
              • 自我防御机制，强的人难以改变。
          • 2、从信息发出者或宣传者
            • A、 宣传者的权威性与类似性
              • 权威
              • 同类
            • B、 宣传者的个性特征
              • 品德、能力、风度、热情、感染力、言语表达能力、组织能力等。
            • C、 宣传者与被宣传者的关系：
              • ①、名片效应
              • ②、自己人效应
              • ③、好感与反感的作用
    • 改变态度的方法
      • 宣传法
        • 适当利用以下三种心理效应：
          • 权威效应、名片效应、“自己人”效应
      • 培训法
        • 认知心理学认为：个体不可能去做自己认为做不到的事情。因此在许多情况下，员工具有完成任务的知识和技能，但是由于缺乏正确的态度，导致不能完成任务。
      • 组织规范法
        • 组织规范法就是利用群体规范的强制力、约束力，或者采用一定的行政手段、经济手段和规章制度，迫使员工了解组织发出的信息，促使其逐步改变态度的一种方法。
      • 其他方法
        • 员工参与法是指让员工参与某些活动来转变其态度的一种方法。它又分为两种：强迫参与法和诱导参与法。
        • 角色扮演法是指员工身临其境某种情景、担任某一角色来改变其态度的一种方法。
        • 管理者预言法是指通过管理者对员工进行积极的预言，使其改变错误态度的一种方法。
  • 组织文化简介
    • 组织文化：一个组织也像人一样，拥有不同的“个性”，这个“个性”我们称为组织文化。
    • 麦肯锡（Mckinsey）提出的7-S管理模式
      • 企业的组织要素由战略（strategy）、结构（structure）、系统（systems）、风格（style）、人员（staff）、共同价值观（shared values）以及技能（skills）组成。
      • 共同价值观就是指企业员工共同拥有的信念，这也正是企业文化的核心。
    • 组织文化的定义
      • 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
      • 组织文化的涵义：通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。组织文化的核心是价值观。
      • 当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员的行为。
      • 不同的组织具有不同的文化特征。
      • 文化是一种知觉，它存在于组织中而不是个人中。使组织中不同背景和不同等级的人试图以相似的术语来描述组织，
      • 组织文化是一个描述性术语。它与组织成员如何看待组织有关。文化是描述而不是评价。
    • 组织文化的核心内容
      • 基业长青的组织文化体系（愿景-使命-价值观） 文化架构=核心理念（保持不变）+未来前景（因时而变） 核心理念=使命+价值观
      • 我是谁？------使命
        • 组织在赚钱之外存在的根本原因，深层原因
        • 不是具体的目标，商业战略
        • 如果公司不存在了，会有什么损失？
        • 为什么公司现在存在和存在下去是重要的？
      • 我的处世原则是什么？ -----（核心）价值观
        • 组织长盛不衰的根本信条，少数几条（3～6）一般性指导原则
        • 不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场
        • 最关键的不是拥有什么样的核心价值观，而是是否拥有核心价值观
      • 我要到哪里去？
        • ----愿景目标
      • 我如何到那里去？
        • -----实现途径
      • 核心理念的几个要点
        • 不需要创造或制定核心理念，只能去发现核心理念
          • 理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在审视
          • 理念必须是真实可信的，是真正认同的
          • 不是“我们应该拥有什么核心理念”，而是“我们真正拥有什么核心理念”
        • 核心理念起的作用是引导和激励，而不是作出区分
          • 重要的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性
          • 重要的是对内部的人有意义已有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋
        • 不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”
          • 一个公司可能有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言
          • 阐明核心理念不是一个文字游戏
          • 一样的核心理念可以有不一样的表述
        • 重点是抓住实质抓住精髓，而不是为了载入史册写出咬文嚼字的完美宣言
        • 不要混淆核心理念和核心能力
          • 核心能力是一个战略概念，重在公司的优势
          • 核心理念重在你代表什么和你为什么存在
• 第五章激励
  • 一个理念：有效激励
    • 绩效管理过程
      • 绩效界定
        • 设置目标，确定测量方法，确立规范的评价过程
      • 绩效促进
        • 选拔合适员工，消除障碍，提供资源
      • 绩效鼓励 （激励）
        • 回报员工；及时激励；报酬公平
    • 重新定义绩效管理
      • 量质
      • 制造智造
      • 被动工作主动创造
      • 他人激励自我激励
      • 个人激励团队激励
    • 激励就是赋能员工
      • 赋能：指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业最大限度发挥员工才智和潜能。赋能可分解为结构赋能、领导赋能与心理赋能三个维度。
      • 结构赋能
        • 结构赋能强调建立员工赋能机制，以保障组织系统能够分享权力，让员工有权获得信息、机会与资源。（这一员工赋能机制在“海底捞”的管理实践中得到了很好的应用，海底捞的每位员工都有免单权和给予顾客优惠的权利，从而让普通员工也分享了这种本属于管理者的机会和资源，激发了员工的主人翁意识。）
      • 领导赋能
        • 领导赋能强调领导者把更多的选择权授予下属，领导者扮演教练角色，帮助员工解决难题与提高能力。哈佛商学院的罗莎贝斯•莫斯•坎特（Rosabeth Moss Kanter）所说的，将权力向下延伸是非常有必要的，因为世界上很多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，“变革”的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖员工去做决定，因为很多事情出现后就会发现，并不存在对这些事情的常规应对方式。而唯有员工解决难题的能力提高了，组织才能进一步被激活。
      • 心理赋能
        • 心理赋能是指员工在工作过程中感受到的控制力、影响力与工作价值，能增强员工主动性，进而提升自我效能感和信心并促使他们影响自己的工作角色和工作环境，而不是被动地接受任务。心理赋能的重要影响因素是文化，营造合适的氛围和支持环境将带给组织更多意向不到的惊喜。
    • 什么是有效激励（有效激励的标准）
      • 标准一：为最高绩效而激励
        • 两点含义：
          • 1 激励是为了获得最高绩效
          • 2 激励的重点在于抓高绩效员工
        • 激励：是指激发并引导员工行为，以达到最高绩效的措施。
      • 标准二：激发内在动机
        • 动机：是一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。
        • 动机可分为：
          • 外在动机
          • 内在动机
        • 激励：是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力的措施。
    • 激励的难点
      • 是有效的激励吗？（如何激励知识型员工，如何激励创造性）
      • 能够持续激励吗？（今天有效的激励明天还有效吗）
      • 能够激励团队行为吗？（激励的对象不是个体而是团队）
  • 三种理论：需求/认知/强化
    • 人类行为的两条途径
      • 认知态度途径（认知驱动）：
        • 认知--情绪--态度--价值观--信仰
      • 需要动机途径（需要驱动）：
        • 本能--需要--动机--兴趣—癖好
    • 人的行为（动机）过程模型
    • 个人需求与激励
      • 总括
        • 未得到满足的需求是了解激励问题的出发点。
        • 未得到满足的需求会使个人内心产生紧张（激奋）。
        • 这种得不到满足的需求就能推动个人去作出行动，而这种行动会减轻激奋心理。
        • 当个人没能满足需求（也即没能减轻激奋心理）时，即导致产生挫折。有些人的反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态度。
        • 需求可以分成不同的类型。
        • 早期管理学者强调，金钱刺激是激励个人的主要手段，他们均受到十八、十九世纪古典经济学家的影响。当代许多心理学家认为，金钱显然是重要的激励因素，但人们希望满足的不止于单纯的经济需求
      • 马斯洛的需求层次理论
        • 五个层次
          • 最基本的层次是生理的需求；
          • 第二层是安全的需求；
          • 第三层是社交的需求(Social needs)；
          • 第四层是受到尊重的需求(Esteem needs)；
          • 第五层是自我实现的需求(Self-actualization needs)。
        • 马斯洛的理论建立的两个原则
          • 第一个原则是不满足原则（deficit principle），不满足原则指出人不会为已经满足的需要而工作。即只有未得到满足的需求才能够成激励；
          • 第二个原则是渐进原则（progression principle），渐进原则指出人的五种需求是以台阶的方式来排列的，他必须满足低层的需要，上一阶层的需要才能成为工作的动机。
        • 意义
          • 可以使管理者认识到下属的工作动机。一般而言，不能满足的需要会对下属的工作态度和表现有负面的影响。但假如能提供适当的机会让下属从工作中满足他们的需要，便能激励他们努力工作。
      • 赫兹伯格的双因素理论)
        • F.赫兹伯格根据一项对 满足需求的研究以及就这些需求满足的激励效果对200名工程人员和会计师进行的调查报告,首先提出了这种激励学说.这种理论常被人称为双因素理论.
        • 赫氏的理论提出影响工作满足感的因素可以分为保健因素(Hygiene factors)和激励因素(Motivation factor)两种。
        • 保健因素（环境）
          • 薪金
          • 管理方式
          • 地位
          • 安全
          • 工作环境
          • 政策与行政管理
          • 人际关系
        • 激励因素（工作本身）
          • 工作本身
          • 赏识
          • 进步成长的可能性
          • 责任
          • 成就
        • 保健因素.有些工作条件不具备时,会引起雇员的不满意.然而,具备这些条件,并不能使雇员受到巨大的激励.赫氏称这些因素为保健因素,因为这些因素使满足保持在合理的水平上.
        • 激励因素.有些工作环境可以构成很大程度的激励和对工作的满足感.然而,如果不具备这些工作环境,也不会构成很大的不满足.赫氏认为有六个这样的激励或满意因素.
        • 工作本身就是激励
          • 缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感；但有了它们也不会使人产生巨大的激励。但具备激励因素时，他们能产生巨大的激励作用和满足感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的不满足感。
          • 我们也许意识到，激励因素是以工作为中心的，既激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联
      • 麦克莱兰的需求理论
        • 麦氏的理论指出，人的需要是从学习和经验中得来的，不同的需要会影响到人怎样面对他们的工作，也会影响到他们对职业的选择。
        • 对成就感（achievement）的需要。追求成就感的人会要求自己不断改进工作表现，希望能够精通一些复杂的技能和可以解决复杂的问题；
        • 对人际关系（affiliation）的需要。追求人际关系的人喜欢与人沟通，并希望与别人建立友善的关系；
        • 对权力（power）的需要。追求权力的人渴望能够影响别人、控制别人的行为，也希望受到别人的赞许。
      • 奥尔德弗的“生存、关系和成长理论”
        • ①奥尔德弗认为生存需要是先天具有的。而关系需要和成长发展需要则是通过后天学习才形成的；
        • ②生存的需要、相互关系的需要和成长的需要，这三种需要不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展；
        • ③各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足；
        • ④当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，这一点与马斯洛基本相同；
        • ⑤对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。如有人在事业上或没有追求或受到挫折，就会更加注重追求物质享受，这一点与马斯洛有很大区别。奥尔德弗称之为“受挫——回归”的发展方向。
    • 认知过程理论
      • 亚当斯的公平理论
        • 根据亚当斯的公平理论，人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。
        • 假如比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。
        • 组织公平
          • 分配公平（Distributive justice）
            • 与他人的回报和投入比率相比，个人的回报和投入比率的公平性
          • 程序公平（Procedural justice)
            • 决定资源分配的程序的公平性
          • 组织公平的过程
        • 公平理论的构成
          • 回报/投入比（Outcome/input ratio ）
            • 投入 – 员工贡献的 (e.g., 技能)
            • 回报 – 员工获得的(e.g., 薪水)
          • 比较对象（Comparison other）
            • 我们将自己的比率与其相比的个人
          • 公平性评估（Equity evaluation）
            • 将自己的回报/投入比与比较对象对比
          • 公平比较(Equity comparison)的对象
            • 对象都是与自己工作类别和职级相当的人。
            • 第一类是自己在同一组织内过去的经验，例如比较今年与去年的加薪幅度;
            • 第二类比较对象是自己若不在同个组织中工作可得到的收益，又称为市场价值(market price);
            • 第三类比较对象是自己的同事;
            • 第四类比较对象是在同一组织内工作的朋友、亲人等。
          • 公平敏感性
            • 个人对各种回报/投入偏好和反应
            • “大公无私的人”
              • 能够容忍自己所得过低的境遇
            • 公平敏感者
              • 希望自己的回报/投入比率与比较对象的相同
            • “自私自利的人”
              • 偏好于工作量与别人一样，但获得的比别人多
        • 管理人员如何做到公平
          • 管理人员应该理解下属对报酬作出公平比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主观感觉。
          • 为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员可以让下属知道分配的标准。
          • 要达到理想的激励作用，更应在工作前便让下属知道这个标准。
      • 弗鲁姆的期望理论
        • 弗鲁姆的期望理论旨在预测员工花在工作上的努力或通过解答“为什么不同的员工花在工作上的努力有所不同”这一问题，使管理人员可以懂得怎样激励下属。
        • 当人们有需要，又有达到这个需要的可能性时，其积极性才高。 激发力量＝效价×期望值 M ＝∑V＊E
          • 激励力量（Motivation）是指产生行为动机的强度，也就是调动人的积极性，激发个体潜力的强度。当激励力量达到一定强度的时候，才能让个体把愿望转化成动机，从而产生行为。
          • 目标价值（Valence）也称效价，是指个体对某种结果的效用价值的判断，即某种目标、结果对个体所具有的价值和重要程度的评价。效价越大，吸引力越强，个体的积极性也就越高。
          • 期望值（Expectancy）是指个体对通过自己努力达成某种结果的可能性大小的一种预期和判断。期望值是个体主观上估计达到目标的可能性。一般来说，实现目标的可能性越大，越能调动人们的积极性。
          • 期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他有积极的吸引力。
        • 员工花在工作上的努力的三项因素
          • A 付出努力后可以达到理想工作表现的预期(Expectancy).
          • B 达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期(Instrumentality).
          • C对各种奖赏的价值观(Values).
          • 期望理论预测员工所付出的努力是由这三项因素共同决定的，而且三种因素缺一不可。
        • 激励的期望理论（三个关键联系）
          • 努力-绩效（E-to-P)的期望（A）
            • 增强 E-to-P 期望
              • 使员工相信自己具备必需的能力
              • 能力-职位匹配
              • 清晰的角色认知以及拥有必需的资源
              • 培训
          • 绩效-奖赏(P-to-O)的期望（B）
            • 增强 P-to-O 期望
              • 准确地测量员工绩效
              • 确保高绩效获得更多的奖赏
              • 要让员工明白奖赏与绩效的联系是怎样实现的
          • 奖赏的效价（C）
            • 增加奖赏的效价
              • 确保奖赏的价值
              • 个性化而非标准化的奖励
      • 洛克的目标设置理论
        • 工作目标就是激励 ：
          • 洛克的目标设置理论指出,假如适当地订立目标及妥善地管理工作进展,工作目标能够有效地激励员工，提高工作的表现。
        • 目标管理的基本思想
          • 任务必须转化成目标
          • 上下级共同制定目标
          • 强调自我控制、自我指导
          • 绩效考核，根据目标对下级进行考核和奖惩
        • 目标管理的基本过程
          • 第一阶段——确立目标体系
            • 设定组织总目标
            • 组织总目标的层次展开
          • 第二阶段——目标实施阶段
            • 对下级按照目标体系的要求进行授权
            • 加强与下属交流意见，进行必要的指导
            • 严格按照目标及保证措施的要求从事工作
          • 第三阶段——目标成果评价阶段
            • 要对目标成果进行定量的考核和评价
            • 根据考核和评价结果进行奖励
            • 把考核和评价结果及时反馈给目标执行者本人
            • 逐步推行，长期坚持，不断发展和完善
        • 有效的目标设定的特点
          • 具体（Specific） --在一段特定的且相对较短的时间内发生可衡量的变化
          • 相关（Relevant） -- 在员工的掌控和责任范围内
          • 挑战性（Challenging） --提高工作努力的强度
          • 目标承诺 (commitment) – 有动力去完成目标
          • 目标参与 (有时) – 提高目标的参与性和质量
          • 目标反馈 –了解向目标努力的任何信息
    • 调整型激励理论
      • 强化理论
        • 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出来的
        • 强化的类型
          • 积极强化
          • 惩罚
          • 消极强化或逃避新学习
          • 消失
        • 强化的原则
          • 要设立一个目标体系
          • 要及时反馈和及时强化
          • 要使建立成为真正的强化因素
          • 要多用不定期奖励
          • 奖惩结合，以奖为主
        • 工作设计与工作特征模型
          • 一种可以产生激励的工作设计框架—工作特征模型（JCM）
          • 应用JCM的工作设计原则
          • 岗位轮换
            • 从一个工作换到另一个工作
            • 优点
              • 最大限度的减少重复性劳动损伤
              • 劳动力技能多样化
              • 减少潜在的工作厌倦感
          • 工作扩大化
            • 给已有的工作增加任务
          • 工作丰富化
            • 给个人更多的权利去制定、协调计划自己的工作
          • 阿米巴经营：自我管理团队
            • 阿米巴经营是指将组织分成小的集团
            • 通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念
            • 特点是能够提高员工参与经营的积极性。
      • 波特—劳勒的综合激励理论
      • 罗宾斯的综合激励模型
  • 三条途径：物质薪酬/文化制度/工作发展
    • 有效激励方案的考察指标
      • 目标
      • 强度
      • 组合性
      • 持续性
      • 效果
    • 激励的应用实践
      • 常用的激励方法
        • 目标激励
        • 行政激励
        • 工作激励
        • 典型激励
        • 荣誉激励
        • 危机激励
        • 持股激励
        • 组织文化激励
    • 激励员工的建议
      • 认清个体差异
        • 进行人与工作的匹配
      • 运用目标设置
        • 确保目标对个人而言是可以达到的
      • 奖励与绩效挂钩
        • 个别化奖励
      • 检查体制是否公平
    • 什么是有效的激励？
      • 个性化的员工需求分析：满足员工需要即是激励；
      • 良好的工作设计：工作本身就是激励；
      • 员工认同的目标：目标就是激励；
      • 公平合理的分配机制：公平就是激励；
      • 不要忽视金钱的作用
• 第六讲（1） 群体行为
  • 群体
    • 群体的含义
      • 为了实现某个特定目标，两个以上在情感上相互依赖、在思想上互相影响，且遵守共同行为规范的个体的组合。
      • 相互联系、彼此顾及且具有显著共性的多个人的集合。
      • 成为群体的条件
        • 有明确的成员关系
          • 群体成员被认为具有相当于“证件”的成员资格
        • 有持续的互动关系
          • 群体成员彼此之间有经常的、人对人的相互接触和联系
        • 有共同规范
          • 群体在建立和发展过程中会逐步形成一定的行为规范
          • 这些行为规范约束着群体中的每一位成员的行为
        • 有共同的目标导向
          • 每一个群体都有其特定的目标，这是群体共同的行动方向
          • 群体成员的一切努力都应该紧紧围绕群体目标展开
      • 群体的功能
        • 把个体力量汇合成更强大的新力量
        • 完成组织所赋予的任务
        • 满足群体成员的需求
    • 群体的组成要素
      • 活动
        • 群体通过一定的活动表明其现实的存在
      • 相互作用
        • 群体成员之间通过信息沟通使得彼此的行为发生相互影响，相互作用。
      • 情感
        • 群体内成员之间以及成员与群体之间会形成一定的思想情绪和情感反应，反过来又会影响群体的活动和群体成员之间的相互作用。
      • 活动，情感、相互作用三个要素，相互依赖，相互制约。
    • 群体的分类
      • 是否存在
        • 实际群体：实际存在的群体。
          • 举例：公司，班级；
        • 假设群体：为研究分析人为划分的群体。
          • 举例：老人，学生。
      • 群体规模的大小
        • 大群体：规模比较大的群体。
          • 举例：上千人的游行示威活动
        • 小群体：规模较小的群体。
          • 举例：几个人的兴趣小组
      • 成员彼此的依靠程度
        • 共同作用群体：群体中每个成员工作任务的完成依赖于群体的共同努力。
        • 协作群体：群体中每个成员的工作任务是由成员个人独立完成，群体成员的关系是建立在分工基础上的协作关系，群体的工作目标通过分工来完成。
        • 协调群体：为了调节群体成员在观念、思想上存在的冲突或为了提供某种解决问题的机会和条件而形成的群体。
      • 构成群体的原则和方式
        • 正式群体：又称工作群体，是由正式文件明文规定的群体。
          • 特点：有既定的目标，明确的责任分工，固定的编制，规定的权利和义务；
        • 非正式群体：又称自然群体，它一般是由于某种原因而自发地形成。
          • 特点：出于自发自愿，有时影响力很大，值得关注。
      • 群体的需要
        • 友谊群体：为了满足其成员的个人安全感、自尊和归属需求而非正式形成的；
        • 任务群体：为了实现一定的组织目标而通过组织方式形成。进一步可细分为抵制性群体、共同行动群体、交互群体。
    • 群体的类型
      • 正式群体和非正式群体
        • 正式群体
          • 由组织结构确定的、职务分配很明确的群体
            • 命令型群体
            • 任务型群体
        • 非正式群体
          • 即没有正式结构，也不是由组织确定，以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构成的群体。
            • 利益型群体
            • 友谊型群体
      • 命令型群体与任务型群体
        • 命令型群体
          • 由组织结构确定的并直接向某个上级主管报告工作的下属组成的群体。
        • 任务型群体
          • 由组织结构确定的为完成特定工作任务在一起工作的人构成的群体。
        • 通常情况下，所有命令型群体都是任务型群体，但任务型群体不一定是命令型群体。
      • 利益型群体与友谊型群体
        • 利益型群体
          • 关心共同目标或特定事物的人形成的群体。
        • 友谊型群体
          • 具有共同特点、兴趣或爱好的人所形成的群体。
  • 群体属性
    • 群体属性对群体内部的个体间的关系进行调节从而进一步地影响和塑造群体成员的行为。
    • 角色
      • 角色是指人们用以界定群体成员在群体内部各个岗位上所被期待的一系列行为模式的规范。
      • 在一个特定的群体中，我们可以观察到成员有3种比较典型的角色表现，这些不同的角色对群体的绩效会产生不同的影响。
      • 自我中心角色（消极作用）
        • 阻碍者
        • 寻求认可者
        • 支配者
        • 逃避者
      • 任务角色（积极作用）
        • 建议者
        • 信息加工者
        • 总结者
        • 评价者
      • 维护角色（积极作用）
        • 鼓励者
        • 协调者
        • 折衷者
        • 监督者
    • 规范
      • 群体规范就是群体成员共同接受的一些行为标准。
      • 群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。
      • 群体规范意味着在某种情景下群体对个体的行为方式的期望。
      • 绩效规范
        • 为了完成群体的工作目标，达成群体的绩效目标，他们应该如何去完成自己的工作任务，应该达到什么样的产出水平。
      • 形象规范
        • 关于群体成员的着装和形象方面的，组织成员对于工作场合的着装问题，也有些心照不宣的标准
      • 社交规范
        • 主要涉及员工的工作报酬，棘手任务的分配等
      • 分配规范
        • 这类规范一般来自于非正式群体，用来约束和引导非正式群体内部成员的相互作用。
      • 群体规范形成的主要方式
        • 1．群体成员，尤其是领导所做的明确的陈述；
        • 2．群体历史上的关键事件；
        • 3．群体内部最初出现的行为模式；
        • 4．新成员所带来的其它群体的行为期望。
        • 群体规范是一个群体的DNA，这些影响群体规范的活动，对于群体个性的形成有重大影响。
    • 地位
      • 地位是指别人对群体中成员的位置或层次的一种社会性的界定。
      • • 地位既可以是群体正式给予的，也可以是通过教育、年龄、性别、技能、经验等特征而非正式地获得，所以地位可以分为正式地位和非正式地位；
        • 地位影响成员在群体中行使的权利以及个体所能获得的相关经济利益；
        • 维持群体当中的地位公平感是非常重要的。
    • 群体规模
      • 群体规模是影响群体整体行为的一个重要因素：
        • 一般而言，12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的观点，所以，大群体适合于完成诸如调查事情的真相之类的工作目标。
        • 相反，小群体善于完成像生产性任务那样比较明确的工作目标，因此，成员在7人左右的群体在执行生产性任务时，将更为有效。
    • 群体成员结构
      • 群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体成员结构可以分为年龄 结构、能力结构、知识结构、专业结构、个性结构、价值观结构等。
      • 对于群体成员结构的研究主要集中在同质性群体结构和异质性群体结构方面。如果一个群体是由具有共同特征的个体所组成，我们可以说这是一个同质性群体，如果一个群体是由不同特征的个体所构成，我们称其为异质性群体。
  • 群体行为特性
    • 群体压力
      • 群体成员的行为常受到群体压力的影响，当一个人在群体中与多数人的意见分歧时，会感觉到群体压力，这种压力会导致从众和去个性化。
      • 社会心理学中，把在群体情境下，个人受到群体压力，而在知觉，判断与行为上，和群体中多数人趋于一致的倾向称为群体从众性。
      • 去个性化：津巴多的电击实验
        • 是指个人在群体压力或群体意识影响下，会导致自我导向功能的削弱或责任感的丧失，产生一些个人单独活动时是不会出现的行为。
        • 津巴多通过电击试验，提出去个性化产生的环境具有两个特点：一是匿名性，二是责任模糊。
        • 路西法效应(The Lucifer Effect)
      • 组织去个性化：津巴多的模拟监狱实验
    • 群体士气
      • 群体士气是指群体中存在的一种齐心协力、高效率地进行活动的精神状态。群体士气对于群体绩效水平的高低具有非常重要的影响。
    • 群体凝聚力
      • 群体凝聚力是指群体与成员及成员之间彼此的吸引，以及成员与群体目标的一致程度。群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力共同构成了群体的凝聚力。群体凝聚力主要表现在成员对群体的忠诚、对工作的责任感等方面。
      • 群体凝聚力四个判断指标
        • 1）成员间相互友好的程度
        • 2）成员对群体的认同并愿意留在群体中工作的程度
        • 3）群体（声望）对个人吸引和接受的程度（群体影响力）
        • 4）成员团结为一个整体以实现群体目标和任务的程度这四个方面（成员投入和群体绩效）
      • 群体凝聚力与生产效率之间的关系：
        • （1）低凝聚力的群体较难引导，高凝聚力的群体较容易引导。
        • （2）对于高凝聚力的群体，如果作正面引导，生产效率将有明显提高，如果做负面引导，生产效率将有明显抑制。
      • 群体凝聚力的影响因素（1）：
        • ①群体成员相处时间
          • 他们在一起的时间比较多，他们就会比较容易的形成较为亲密的关系。
          • 更多的接触机会，代表着更多的影响力。
        • ②进入群体的难度
          • 如果获得某一个群体的成员身份越困难，这个群体的凝聚力就可能越强。
          • 当人们进入一个群体的难度越大，他们对这个群体的归属感就越强。如：美国大学的兄弟会残酷的入会仪式。
        • ③群体规模
          • 群体规模越大，群体内部的关系网络越趋复杂，群体成员之间进行相互作用就越难。
          • 当群体的规模变大的时候，就应该关注小群体的存在。
        • ④群体中的性别构成
          • 群体的凝聚力：有男性有女性>全部是女性>全部是男性。
        • ⑤外部威胁
          • 一般来说，在群体受到外部攻击的时候，群体的凝聚力往往会增强。
          • 例子：很多国家在危机的面前将解决办法诉诸于战争，日本、德国发动第二次世界大战。
        • ⑥历史上的成功
          • 如果某个群体有非常成功的历史，它不仅容易建立起群体合作精神来团结现有的群体成员，同时对于群体外的人员也具有很强的吸引力和诱惑力。
      • 增加群体凝聚力的方法：
        • ①培养共同的群体意识
          • 群体意识包括群体内大多数成员所认同的价值观、道德观、行为规范、群体心理等。有了共同的群体意识，群体凝聚力就会增强。
        • ②培养共同的目标
          • 目标一致，就会促使群体朝一个方向奋进，从而整合群体的行动，增加群体凝聚力。
        • ③给予适度的压力
          • 在一定限度内，群体凝聚力的大小与所受的外部压力成正比。
        • ④保持经常沟通
          • 沟通会使群体成员增强了解、消除隔阂、密切关系。
  • 群体发展
    • 群体动力模型：
    • 群体发展五阶段模型
      • 形成阶段
      • 震荡阶段
      • 规范化阶段
      • 完成阶段
      • 休止阶段
      • 群体的发展一般经历这五个阶段，但是因为冲突的存在，群体的发展可能出现跳跃和停滞，各阶段界限并不是非常的严格和清晰可辨。
  • 群体互动
    • 群体成员间的互动中，除了最常出现的从众效应和社会惰化现象，还有协同效应、社会促进效应、社会致弱效应和社会标准化效应。
    • 群体内互动出现的效应
      • 群体
        • 从众效应
        • 协同效应
          • 协同效应是指群体活动的绩效水平将大于个体绩效水平的简单加总。
        • 社会惰化
          • 团队成员在从事趋向共同 目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。
          • 社会惰化是指个体在群体中工作不如单独工作时那么努力。
          • 产生原因：
            • 群体成员认为其他成员没有尽到应尽的职责。
            • 责任分散，由于群体活动的结果无法归因到某个具体成员身上，因此个人投入与群体产出之间的关系就变得模糊不清，在这种情况下，个体可能会试图成为一个“搭便车者”。
      • 个体
        • 社会标准化效应
          • 社会标准化效应是指成员在群体共同活动中对事物的知觉和判断，以及工作的速度和效率趋于同一化的倾向。
        • 社会促进效应
          • 社会促进效应是指当个人与其他人一起工作时，由于他人的在场而激发了自己的工作动机，由此而引发的绩效水平提高的倾向。
        • 社会致弱效应
          • 社会致弱效应，指个体在群体中所取得的工作成效比其单独进行时要差得多的情况。
    • 群体间互动
      • 群体间互动是不同工作群体之间的相互影响和相互依赖关系的体现，它表现的是不同群体间的交互作用过程。
      • 群体之间的互动并不总是积极的，当群体之间是合作态度时，群体的互动将表现为建设性的积极互动；如果群体之间存在利益冲突时，群体之间的互动将表现为破坏性的消极互动。
    • 群体间互动的影响因素
      • （1）目标
        • 群体间良好的互动关系来自于各群体目标的融合。
      • （2）群体间的依赖程度
        • 一般情况下，群体间的互动较多地发生在依赖程度较高的群体之间。
      • （3）任务及环境的确定性
        • 任务和环境的不确定性带来的是群体间互动的大量需求，但同时又给群体间的互动造成相当大的困难。
      • （4）时间
        • 不同的群体对于工作时间取向上的认识是各不相同的，这种认识上的不同往往导致不同群体间互动过程的不协调和不配合。
      • （5）群体行为的选择性
        • 如果一个群体在完成工作任务目标时，所拥有的资源范围越广，服务的对象越多，群体的互动活动就越有效。
      • （6）资源配置
        • 组织资源的合理、有效的配置有利于降低群体间冲突，促使群体互动向积极的方向发展。
      • （7）相对地位
        • 在组织中，并非每个群体的地位都一样重要，因此在群体间的互动过程中就会出现地位差异。地位的差异将影响群体间的互动。
      • （8）组织文化氛围
        • 相互信任、彼此关心、开放、灵活、负责的组织文化氛围中，群体的互动过程更为积极、有效，而在消极的文化氛围中，群体互动过程也会变得消极、被动。
    • 群体间互动的管理
      • 对群体间互动过程进行有效的管理可以达到降低冲突水平，推进组织目标实现的目的。
      • 管理的方法有：
        • ①制定规则与工作程序
        • ②划分等级层次
        • ③明确任务计划
        • ④建立有效沟通机制
        • ⑤联合型团队
        • ⑥综合部门
  • 群体决策
    • 个体决策与群体决策的比较
      • 群体决策
        • 优点
          • （1）更完全的信息和知识
          • （2）增加观点的多样性
          • （3）提高决策的可接受性
          • （4）提高风险的承担
        • 缺点
          • （1）浪费时间
          • （2）从众压力
          • （3）少数人控制
          • （4）责任的推诿
          • （5）更关心个人目标
      • 总的看来，群体决策更为准确，因此群体决策比个体决策的质量要高。但是，个体决策比群体决策所花费的时间要少，所以个体决策比群体决策更有效率。
      • 不同的决策有不同的适用情况：
        • 企业要考虑一项重大投资决策，这时采用群体决策方式能够提高决策的有效性，但是在处理突发事件的时候，往往个体决策更有效。
    • 群体思维和群体转移
      • 群体思维
        • 群体思维是指由于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观评价的现象
          • 当人们深深地卷入一个高凝聚力群体时具有的一种思维模式, 成员努力获得一致意见的动机超过了现实地考虑其他行动方案的动机。
        • 特征
          • 1. 无懈可击的错觉
          • 2. 行为的合理化
          • 3. 对群体的道德/能力深信不疑
          • 4. 对群体外成员( 对手) 看法的刻板化
          • 5. 从众压力
          • 6. 自我压抑
          • 7. 全体一致的错觉
        • 产生的条件
          • 1）高凝聚力
          • 2）人员高同一性
          • 3）群体与外界隔离
          • 4）决策方法程序不充分不科学
          • 5）领导风格：只说不做、威严、擅长控制
          • 6）高外部压力：危机、强竞争
        • 群体思维常常会使得独特的观点无法提出，如何解决这个问题，研究者提出：
          • （1）当群体凝聚力强的群体内部讨论较多，能够带来更多的信息。
          • （2）如果群体领导公正无私，鼓励群体成员提出自己的意见，那么群体成员会提出更多的解决问题的方法，并进行更多的讨论。
          • （3）群体领导在讨论初期，应避免表现出对某种方案的偏爱，否则会限制群体成员对该方案的批判性意见。
          • （4）群体结构开放性：群体与外界的隔离，会使得群体内部可选择和可评价的方案减少。
          • （5）减轻压力：创造民主和轻松气氛；与日常工作环境相区别
          • （6）魔鬼代言人和“二次会议”
      • 群体转移
        • 群体的决策跟群体内部成员个人决策相比，更多出现更极端的决策倾向的现象叫做群体转移。
        • 影响群体转移的因素有：
          • （1）决策责任分散
            • 群体决策使得参与者责任分散，风险共担，所以具有更大冒险性。
          • （2）群体气氛
            • 群体成员的关系越融洽，认识越一致，越缺乏不同意见，就越容易出现群体转移。
          • （3）领导的作用
            • 群体决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到群体转移倾向。
          • （4）文化价值观的影响
            • 群体成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在群体决策中。
    • 群体决策的技术
      • 互动群体会对群体成员个人形成压力，迫使他们达成从众的意见，一些群体决策的方法能够解决传统方法的问题。
      • 常见的群体决策技术有：
        • 头脑风暴法
          • 头脑风暴法的意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。
          • 其方法是，利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观点加以评论。
        • 名义群体法
          • （1）每个成员书面化自己对问题解决的方案和见解。
          • （2）每一位成员依次阐述自己的观点，由会议秘书记录下所有的观点建议，不允许讨论。
          • （3）群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点。
          • （4）每个群体成员独自对这些观点进行排序，最终决策结果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。
        • 德尔菲法
          • （1）在问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷，来提出能解决问题的方案。
          • （2）每个群体成员匿名并独立地完成第一份问卷。
          • （3）把第一次问卷调查的结果在另一个中心地点整理出来。
          • （4）把整理和调整的结果匿名分发给每个人一份。
          • （5）在群体成员看完整理结果之后，要求他们再次提出解决问题的方案，结果通常是启发出新的解决办法，或使原有方案得到改善。
          • （6）在没有形成最终方案之前重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办为止。
        • 电子会议法
          • 1. 参与决策的人员坐在联网的计算机终端前。
          • 2. 问题通过计算机屏幕呈现给参与者，要求他们把自己的意见输入面前的计算机终端。
          • 3. 个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上或者是传递到其他人的电脑屏幕上。
  • 社群
    • 概念及特征
      • 社会群体是有共同要求的社会个体与其他个体, 按照一定的组织形式进行社会互动的集体。
      • 特征
        • （1）有稳定的群体结构和较一致的群体意识
        • （2）成员有一致的行为规范、持续的互动关系；
        • （3）成员间分工协作，具有一致行动的能力。
    • 互联网时代社群的分类
      • （1）产品型社群
      • （2）兴趣型社群
      • （3）目的型社群
      • （4）内部型社群
      • （5）平台型社群
      • （6）综合类社群
    • 网络虚拟社群
      • 网络虚拟社群是由具有共同兴趣及需要的人们，利用网络传播的特性，通过网上社会互动满足自身需要而构筑的新型的生存与生活空间。
      • 特点
        • 虚拟性 由于虚拟社群得以形成的基础性平台只是一种虚拟的网络空间，也没有明确的地域观念 ，社区成员的互动是以电子交互方式实现。
        • 开放性 虚拟社群在短短的时间里得到迅猛发展，是因为它具有把世界“一网打尽”的能力。
        • 人群流动频繁的空间 虚拟社群具有论坛、聊天、学习、娱乐、购物等多种功能，人们完全可以根据自己 的需要在不同的社区间自由流动。
    • 品牌社群
      • 品牌社群定义为“建立在使用某一品牌的消费者之间一整套社会关系基础上的一种非地理意义上的专门化社群”。品牌社群包括实体品牌社群和在线品牌社群。
      • 基本特征
        • 共同意识
        • 仪式和传统
        • 责任感
• 第六讲（2）建设高效团队
  • 认识团队
    • 团队的含义
      • 团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。
    • 团队的特征
      • 团队规模有限制
      • 团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队作出不同的贡献
      • 团队队员共同承担团队成败的责任
      • 团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务
    • 团队的基本要素
      • 三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素
    • 团队工作行为特征
      • 相互监控绩效
      • 提供并接受反馈
      • 维持有效的、闭环的沟通
      • 愿意并且有能力相互支持
      • 在适当场合需要的不同灵活技能
      • 随时间变化和成熟
    • 团队与群体
      • 工作群体与工作团队的比较：
    • 团队的优缺点
      • 优点
        • 团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。
        • 团队管理使管理层有时间进行战略性的思考。
        • 团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内应付多方面的挑战。
        • 团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。
        • 团队合作比个人单独工作更能激起工作热情。
      • 挑战
        • 团队的成立及发展都需要一些成本，这种损失是指资源（包括时间和精力）会被花费在团队的发展和关系的维系上,而不是在任务本身。
        • 由于社会惰化（Social Loafing）可能导致团队的生产力损失。
  • 团队的类型
    • 解决问题型团队
      • 解决问题型团队主要关注他们责任范围内的特殊问题，提出解决问题的方案。团队成员一般来自同一个部门，每周用几个小时的时间聚会，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
    • 多功能型团队
      • 多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门、跨领域和多功能的问题来完成特定的任务。
      • 多功能团队能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。但是，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。
    • 自我管理型团队
      • 自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
      • 彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。
      • 自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感
    • 虚拟团队
      • 虚拟团队是指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。与以上三种团队类型不同的是，虚拟团队不需要团队成员之间的密切的面对面接触来工作，可以跨时间跨地区甚至跨组织地工作。
      • 虚拟团队的核心特征是人、目标和联系，这和其他团队有相似之处，但是虚拟团队最显著的特征是用一系列信息技术为纽带来联系成员和实施任务。
      • 虚拟性团队的核心要素是团队中的信任问题。
    • 知识型团队
      • 根据美国知识团队管理专家Karl Eric Sveiby的定义，知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。而目前的学术界对于知识团队并没有明确的定义。但是综合目前的研究成果，知识团队是团队概念的延伸，主要特征表现为：承担超常规创新性复杂任务、成员拥有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。
    • 交响乐型团队
      • 随着商业环境的竞争变得更加激烈及数字技术的颠覆性影响在持续，高层领导们像团队一样运作。在这个新的结构中，最高管理层的高管们将业务部门和职能所有权与跨职能团队结合在一起，从而将公司运行成一个敏捷的网络。这种新的、协作式的、基于团队的高级管理人员模式称为“交响团式”最高管理层。
  • 团队的发展和管理
    • 团队的发展阶段
      • 初创期
        • 不确定性
      • 初见成效期
        • 团队成员之间相互竞争
      • 持续发展期
        • 团队成员之间和谐融洽
      • 成熟期
        • 团队成员协作进取
    • 团队信任
      • 信任是情感事件，团队成员之间存在信任会使得成员有积极的感受。信任可以建立在积累、了解和认同基础上。
      • 以积累为基础
        • 预计成员的行为将会是合理的,因为如果这些成员的行为偏离了合理的预期,他们将会面临惩罚。这给团队提供了最低程度的信任,而且这种信任很容易被偏离预期的行为所破坏。
      • 以了解为基础
        • 即便团队成员不认同某个队员的行为,但行为的一致性还是会让其他人产生一定程度的信任。以了解为基础的信任也与对其他成员技能和能力的信任有关。
      • 以认同为基础
        • 以认同为基础的信任是这三种类型的信任当中最强烈和最有活力的。个人的自我概念在一定程度上是根据团队关系而形成的,而且人们相信团队各成员间的价值观是高度重合的。
    • 团队管理
      • 管理途径
        • 相关描述
      • 人际关系途径
        • 这是在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。了解团队中其他成员的经历，更好的理解彼此的个性以彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。
      • 角色界定途径
        • 这界定了团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现。目的是明确每个人对自己的期望、整个团队的规范以及不同的团队成员所分担的责任。
      • 价值观途径
        • 这是指要发展成员间的相互理解，其重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或者他们所担当的角色。
      • 任务导向途径
        • 这是强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体做出贡献。
    • 团队评估
      • 根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任务的价值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现。
    • 团队辨析
      • 工作组
        • 没有重大的业绩增量要求
        • 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上
        • 没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品
      • 伪团队
        • 或许有重大业绩增量要求或机会
        • 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力
        • 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
      • 潜在的团队
        • 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
        • 没有建立起共同的责任感
      • 真正的团队
        • 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果
        • 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责
      • 高效的团队
        • 具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持
        • 团队的能力远远大于个人能力的总和
  • 团队效能
    • 团队的效能
      • 团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。
        • ——Eric&Kennech（1990）
      • 组织绩效（任务绩效）：
        • 团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。
        • 团队管理使管理层有时间进行战略性的思考。
        • 团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内应付多方面的挑战。
      • 团队绩效（周边绩效）：
        • 团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。
        • 团队合作比个人单独工作更能激起工作热情。
    • 团队效能的影响因素
      • 团队沟通
        • 团队沟通是团队内部成员之间共享信息，共同解决问题，做出有效决策的互动过程。
        • 沟通的目的是使团队成员对团队目标、任务和问题有共同的了解，以达到目标一致、思想一致和精神团结。
      • 团队气氛
        • 团队气氛是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验。
        • 当团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等有充分的认知，明确知道团队的发展与个人发展的关系密切，整个团队的凝聚力就会比较强，团队成员间互帮互助，容易形成一种信任的氛围，这样的团队氛围将有利于团队效能的提高。
      • 目标认同
        • 与缺乏团队目标（或难以定义的目标）相比，具体的团队目标可以提高团队的绩效。
      • 团队特征
        • 团队异质性
          • 认为成员背景的异质性与团队效能成零相关或负相关关系；
          • 在创造性和智力性任务中团队成员的异质性对团队绩效有正向影响。
        • 成员熟悉度
          • 由相互熟悉的人们组成的团队总体上来说要比由相互不熟悉的人们组成的团队能更有效地合作。
        • 团队规模
          • 团队规模对团队效能的影响成倒U型，即团队规模过大或过小都会降低团队效能。
      • 团队领导行为
        • 团队领导属于这个团队，是团队中的一员，并从团队内部对团队施加影响。团队领导负责为团队提供指导，为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门的关系。
      • 组织支持
        • 团队作为组织的基本结构单位，它与组织发生广泛的联系，组织支持也会对团队效能产生影响。组织支持可以分为组织对个人、组织对团队、团队对个人的支持，其中组织对团队的支持与团队效能之间的关系最为密切。组织对团队的支持，有利于提高团队成员的积极性，使得团队得以顺利开展工作，提高团队的效能。
    • 高绩效团队的特征
      • 明确的目标—P
        • 高绩效的团队拥有明确的目标
      • 赋能授权—E
        • 赋能授权指团队已从集权向分权的方向过渡，团队成员个人拥有了某种能力，整个群体也拥有了某些能力
      • 关系和沟通—R
        • 团队成员之间通过畅通的渠道交流信息
      • 弹性—F
        • 团队成员能够自我调节，满足变化的需求。
      • 最佳的生产力—O
        • 团队有了很好的生产力，产品品质也已经达到了卓越，团队决策效果也很好，显然具有了明确问题的解决程序
      • 认可和赞美—R
        • 当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲
      • 士气—M
        • 每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而且士气高昂。
      • 内外部的支持—S
        • 从内部条件来看，高效的团队应该拥有一个合理的基础结构，包括适当的培训
    • 创造高绩效团队
      • 创建高绩效团队的步骤
        • ①准备工作。只有具有清晰的工作任务、目标和使命，才可能创建高绩效团队。
        • ②创造条件。高绩效团队包括各方面的条件，如组织环境、资源环境、工作环境等，还包括内外部的支持。
        • ③形成团队。首先是团队成员的选择，其次是团队的规章制度和使命目标，最后是团队职责和权力，确保团队的自主管理。
        • ④提供持续支持。团队需要获得内外部的持续支持，是各种条件的配合。
      • 创建高绩效团队的具体措施
        • ①按团队发展的四个阶段拟订有效的执行计划
        • ②团队成员必须培养组织能力
        • ③团队必须创造良好的组织环境
        • ④建立可达到目标的控制系统
    • 高效团队组建与管理模型
  • 团队面临的挑战
    • “搭便车”问题
      • “搭便车”问题，又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会。
      • “搭便车”导致团队成员缺乏努力工作的积极性，使团队工作无效率或低产出。实际上团队面临的一个问题是个体之间相互“搭便车”行为的发生。
    • 难以实施准确的个人绩效考核
      • 在团队中，传统的个人绩效考核方法常常难以奏效。这是由于团队生产具有高度合作的性质，团队成员具有较强的互补性，团队的产出是团队成员共同努力的结果。
      • 由于团队生产的特点，在团队中容易产生较严重的信息不对称现象，使得团队中单个成员的努力水平不可观测，团队绩效表现为团队成员共同努力的结果，单个成员的绩效常常无法被准确的度量。
    • 个性化与团队合作的冲突
      • 在下面两种情况下，塑造团队队员面临着最艰巨的挑战：
        • （1）组织文化是高度个人主义的；
        • （2）在高度重视个人成就感的组织中推行团队方式。
      • 通常组织可以通过选拔、培训与奖励等方式来塑造团队成员的合作性，降低 个性化与团队合作的冲突。
    • 员工多元化
      • 员工多元化是使员工个人区别于他人的差异化的特征，包括性别、种族、民族、年龄和身体状况等。有时候也包含其他因素，比如婚姻状况、父母情况和宗教信仰等。
      • 团队的成员个体间在各种因素上都存在着差异，使得团队的管理面临着新的挑战——如何管理团队成员的多元化，既尊重个体的独一无二的特性和贡献，又提高组织的共同观念。
      • Milliken & Martins（1996）指出，员工多元化是一把双刃剑，一方面可以带给团队更多的信息与知识进而提升企业的绩效，另一方面会因为潜在的小集团主义的出现影响信息的有效利用。
    • 团队职责不明
      • 在团队建设的过程中，经常会出现各职能部门和成员分工不清职责不明的情况，这在传统团队中体现的十分明显，而随着移动互联网时代的到来，团队建设也出现了很大的不同，各种新型团队不断相继出现，比如创业型团队、创新型团队等，这些新型团队的出现给团队分工和职责明晰带来了新的冲击和挑战。
      • 通常，职责不清的现象会通过以下方式表现在团队中：
        • （1）岗位职责随意化；
        • （2）职责按照资历走；
        • （3）职责跟随人员而变化；
• 第七讲领导
  • 领导的含义
    • 从管理是一个过程，领导工作是管理的一种职能这一研究角度出发，我们认为：
      • 领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。
      • 领导工作包括三个必不可少的要素：领导者、被领导者、客观环境。
    • 领导工作的实质
      • 领导工作作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人的关系。领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。
      • 影响力来源
        • 正式的权力或职位的权力（position power）
        • 个人的权力（personal power）或非职位的权力
    • 组织中权力的来源及运用
      • 组织中权力的来源
        • 正式权力
          • 法定性权力
            • 其核心是指挥和命令、决定和否定，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。
          • 强制性权力
            • 建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产生不利的后果，由于对这种不利后果的恐惧，这个人就对强制性权力做出了反应，其实质上是一种惩罚性权力。
          • 奖励性权力
            • 这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力
        • 非正式权力
          • 专家性权力
            • 这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础的。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。
          • 感召性权力
            • 这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从。
      • 组织中权力的运用
        • 上
          • 理性说服
            • 利用逻辑分析和事实依据
          • 鼓励性要求
            • 以价值观、理想、需求或抱负来激发热情
          • 个人魅力
            • 利用他人的忠诚度或与自己的友谊
        • 中
          • 协商
            • 在规划策略、活动或变革时鼓励广泛参与
          • 迎合
            • 在提出要求之前先努力创造一个有力的气氛
          • 交换
            • 提出相互帮助、利益，承诺以后报答
        • 下
          • 联盟
            • 形成一个群体并通过聚合其他成员的资源和权力来影响他人
          • 合法化
            • 试图通过权力或证明其与政策、实践或传统的一致来确立一项请求的合法性
          • 施压
            • 利用要求、威胁或持续的催促
        • 对权力的运用，往往会使被影响者产生三种反应：
          • 抵抗
            • 抵抗是一方拒绝履行权力施加方的要求，并进行争辩或推迟完成的行为表现。
          • 顺从
            • 顺从是一方接受了权力施加方的意愿，但不会为此做出多余的努力或牺牲。
          • 承诺
            • 承诺往往发生在一方接受并认同权力施加方的时候，带着强烈的愿望完成被要求的行为。
  • 领导特质理论（选正确的人）
    • 特质理论是所有领导理论中最古老的一种理论，是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。
    • 早期领导特质理论
      • 吉普
        • 认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2.外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康；6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。
      • 斯托格狄尔
        • 认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。
      • 巴纳德
        • 归纳了成功领导者必备的五种特质： 1）活力和耐力；2）说服力；3）决策力；4）责任心；5）智力能力。
    • 领导力有关的六项特质
      • 1.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。
      • 2.领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。
      • 3.诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行“致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。
      • 4.自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。
      • 5.智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。
      • 6.工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。
    • 现代领导特质理论则为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。
  • 领导行为理论（培养正确的行为）
    • 俄亥俄州大学的研究：定规和关怀
      • 定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织目标。
      • 关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。
    • 密歇根大学的研究
      • 以生产为中心的领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或任务事项, 并把群体成员视为达到目标的手段。
      • 以员工为中心的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效期望结合了起来。
    • 布莱克和穆顿的管理方格论
      • 1.1 贫乏型--领导做出最低限度的努力以完成工作。
      • 9.1 任务型--领导集中注意任务的效率，但很少注意下属的发展和士气。
      • 1.9 乡村俱乐部型--领导集中注意对雇员的支持和体谅。
      • 5.5 中间路线型--这种方式的目的是正常的任务效率和令人满意的士气。
      • 9.9 团队型--领导通过协调和综合与工作有关的活动促进生产和士气。
    • 勒温的领导作风理论
      • 勒温认为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。
      • 勒温（K. Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。
    • 更细化的领导行为
      • 指导型行为
        • 让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。
      • 支持型行为
        • 和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利、幸福和事业
      • 参与型行为
        • 指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策
      • 成就导向
        • 指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
  • 领导权变理论
    • 因时而变，因地制宜，无一定之规1960s
    • 菲德勒模型：风格与情境的匹配
      • 美国管理学家菲德勒（Fred E.Fiedler）提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。
      • 人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，行为风格，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。
      • 领导者的风格
        • 任务取向
        • 关系取向
      • 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本情境因素
        • 职位权力（强、弱）
        • 任务结构（工作任务的规范化程序化，高、低）
        • 领导者与下级的关系（好、差）
      • • 最有利的情景和最不利的情景
          • 任务导向型领导者
        • 中度有利或不利的情境中
          • 人际关系导向型领导
    • 赫塞-布兰查德的情境领导理论
      • 领导方式与下属成熟度的匹配
      • 领导者与追随者
        • 领导者与追随者的关系，实质上是一种相依相生、共荣共存和相互影响制约的关系。
        • 追随者更关心自身和眼前利益的实现；领导者不仅要考虑每一个个体的利益，还必须考虑整个组织的利益和长远的利益。
        • 追随者考虑问题时一般从自身的角度考虑怎么办，而领导者则必须结合环境等组织内外面临的多种因素考虑怎么办。
      • 合格的追随者
        • 自我思考，独立工作；能够很好地管理自己。
        • 能够对目标作出承诺。
        • 建构自己的目标并为达到最佳效果面付出努力。
        • 诚实，有勇气，值得信赖。
    • 豪斯的路径-目标理论：综合匹配
      • 子主题
      • 与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
      • 当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。
      • 对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多氽。
      • 组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。
      • 当工作群体内部存在脊实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。
      • 内控型下属对参与型风格更为满意。
      • 外控型下属对指示型风格更为满意。
      • 当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水早，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。
  • 当代的领导理论
    • 魅力型领导理论
      • 魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。大部分关于领袖魅力的领导理论研究的是具有领导魅力的领导者与无领袖魅力的对手之间的行为差异。
      • 魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
      • 研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。
      • 大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。
      • 领袖魅力的表现
        • 罗伯特-豪斯
          • 极高自信
          • 极强支配力
          • 对自己信仰的坚定信念
        • 沃伦-本尼斯
          • 有令人折服的远见和目标意识
          • 能清晰表达目标，使下属明确理解
          • 对目标的追求表现出一致性和全身心投入
          • 了解自己的实力并以此作为资本
        • 康德和凯南格
          • 有一个希望达到的理想目标
          • 为此目标能够全身心投入和奉献
          • 反传统
          • 非常固执而自信
          • 是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士
    • 交易型与变革型领导理论
      • 交易型领导
        • 交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动。
      • 变革型领导
        • 变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更投入于工作中。
        • 变革型领导（Transformational Leadership）
          • 1980s
        • 事务型领导与变革型领导
          • 事务型领导：关注任务与角色，注重当前
          • 变革型领导：通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益
        • 1.领导魅力
          • 领导魅力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为
          • 它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力,深受下属的爱戴和信任,大家认同和支持他所倡导的愿景规划,并对其成就一番事业寄予厚望。
        • 2.感召力
          • 领导者向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一分子。
          • 在实践中,领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标,从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
        • 3.智力激发
          • 智力激发是指鼓励下属创新,挑战自我,包括向下属灌输新观念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。
          • 通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
        • 4.个性化关怀
          • 是指关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望,耐心细致的倾听,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属,
          • 这时变革型领导者就像教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成长。
    • 诚信领导理论
    • 柔性领导理论
    • 其他新型领导理论
    • 隐性领导的主要观点
      • 非中心性
        • 领导主动退到领导情境的边缘，以下属为中心，并为他们提供更大更多的自主性、独立性。
      • 强化非正式权力
        • 领导者转向多运用非职位权力，如利用自身的人格魅力和学识来感召下属
      • 减少直接领导
        • 领导者应更多的重视设计和改变下属所处的环境和条件等领导情境，如设立明确目标、强调制度和文化的建设。
      • 引导作用
        • 充分发挥对下属的引导、支持和服务功能。
      • 突出自身的平民化
        • 领导者的地位不再是高高在上，而是更加平民化，在与下属交往中放低姿态，强调与下属平等和对他们的尊重。
  • 正职领导者行使权力的方法和艺术
    • 领导者权力的大小，是与他所处的职位、所负的职责相联系的。一个单位、部门、群体的正职领导者，要对这个单位、部门、群体的存在和发展全面负责。因此，正职领导者行使权力的方法和艺术与副职是有区别的。
    • 正职领导者拥有：
      • （1）决策权
      • （2）用人权
      • （3）财务权
      • （4）指挥权
      • 这就是所谓的“四权”，这四权是有机结合，缺一不可。
    • 正职领导者直接用权几种方法
      • （１）放权。
        • 分给副职两个方面权力：一是协助正职考虑全面工作的权力；二是主管工作方面的权力。
        • 注意：放权不等于弃权
      • （２）放手。
        • 就是让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾。
        • 注意：放手不等于撒手
      • （３）放心。
        • 就是放手让副职干工作，不要把无足轻重的事情看得太重，不要怕副职失败。
      • （４）支持。
        • 有困难要帮助；有情况要谅解；有人告状要撑腰；不要轻易否定副职决定处理的问题或事情。
      • （５）依靠。
        • 正职要依靠副职出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副职克服困难，共渡难关。
      • （６）揽过。
        • 正职要为副职创造宽松和谐的局面，允许副职出错，为其担担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。
      • （７）平衡。
        • 正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。
  • 副职领导者行使权力的方法与艺术
    • １、尊重而不吹捧。首先，对正职要支持、尊重和配合；其次，在正职因其它原因不便直接提出的问题，要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围。既尊重又不吹捧。
    • ２、请示而不依赖 。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。
    • ３、主动而不越权。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。但不能出风头，抢镜头，争个人的职权。要知道谁是老大谁是二。
  • 韦尔奇领导艺术与GE成功之道
    • 管得越少越好
    • 以人为本，造就全明星的领导团队
    • 领导者要做传道士
    • 领导要身体力行
  • 数字化时代领导面临的挑战及其新趋势
    • “互联网”背景下领导变化的趋势
      • 互联网企业共同特点
        • 1）组织扁平化，从一线员工到 CEO 基本在四到五个层级之内；
        • 2）很多产品以项目组的形式存在，项目组的变化很快，今天这个产品也许还不起眼，说不定下个月这个产品的理念就会成为主流；
      • 需要的领导和领导力
        • 第一，愿景领导力
          • 当前信息极多极便捷、价值选择多元和大数据的时代，人们反而容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此，企业更需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。
        • 第二，跨界领导力，企业家要有跨界思维
          • 跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联互通、构建企业价值网。
        • 第三，竞合领导力
          • 要求企业家应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。
        • 第四，跨部门、跨文化领导力
    • “新生代”背景下领导变化的趋势
      • 新生代及其特点
        • 年龄在20到30岁之间，称“新生代”。
        • “五高五低”的特征：“五高”即学习欲望强烈、创新意识较好、工作节奏快速、自我实现更高、个人兴趣更浓；“五低”即忠诚度较低、团队精神缺乏、责任心较弱、抗压性较差、职业定位模糊。
      • 新生代的特征与传统的领导风格间的冲突
        • 新生代来说，更喜欢愿景型、参与型、民主型以及辅助型的领导风格；不喜欢指令型、领跑型的领导风格
    • 互联网思维下领导新生代员工，不妨从以下几方面着手进行
      • 1.多进行教练式领导
      • 2.多给予挑战而少命令
      • 3.灵活进行管理和领导
      • 4.建立个人及团队成长蓝图
      • 5.满足“新生代”员工的创业梦想
      • 6.活力团队的激励机制
      • 7.多进行“互联”、“互通” 与“共享”
• 第八讲冲突管理
  • 冲突的基本概念
    • 概念
      • 冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。
      • 托马斯
        • 冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
      • 罗宾斯
        • 在这个过程中．一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
      • 冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。
      • 冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。
      • 冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。
      • 冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。
    • 冲突观念的变迁
      • 人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段
        • 传统观念
          • 冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，必须尽量减少冲突，最好是避免冲突。
        • 人际关系观念
          • 对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用冲突。
        • 相互作用观念
          • 冲突对于组织或群体既有建设性、推动性的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保持旺盛的生命力。
    • 特征
      • 客观性
        • 冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一。
        • 任何组织只有冲突程度和性质的区别，而不可能不存在冲突。
      • 主观知觉性
        • 客观存在的各种冲突必须由人们自身去感知、内心去体验。
        • 当反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，冲突才被人意识和知觉到。
      • 二重性
        • 冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能；又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性
      • 程度性
        • 不仅要区别冲突的性质，而且要进一步区别冲突的程度。
        • 当冲突达到最佳程度时，它可以阻止迟滞，解除紧张，激发创造力，培养创新的萌芽，使组织保持旺盛的生命力。
    • 冲突水平与组织绩效的关系
    • 类型
      • 建设性冲突
        • 又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于强化组织的价值观和信念。
        • 常见形式：目标冲突和程序冲突。
      • 破坏性冲突
        • 又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离职率等。
        • 常见形式：关系冲突。
      • 建设性冲突与破坏性冲突的区别
    • 其他冲突类型的划分
      • 根据产生原因
        • 目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
      • 根据冲突影响范围
        • 组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
  • 冲突产生的根源
    • 冲突过程模型
      • 对立的目标
        • 目标的冲突性，即个人或部门的目标干扰或影响到了另一人或部门的目标。
      • 差异
        • 人员、部门和其他实体在培训、价值观、信仰和经验方面的差异。差异区别于目标对立，两个人或部门可能有一个共同的目标，但是对于如何实现这一目标却有巨大的差异。
      • 稀缺资源
        • 资源的稀缺性会引起冲突，每个人或部门对一种资源的使用会危害其他也需要同种资源来完成目标的人。
      • 模棱两可的规则
        • 模棱两可的规则，或者完全缺乏规则，会引致冲突。它的发生是由于不确定性增加了一方试图妨碍另一方目标的风险。
      • 缺乏沟通
        • 冲突经常发生是由于缺乏机会、能力或动力去进行有效的沟通。
  • 冲突分析
    • 庞迪的分析模式
    • 罗宾斯的过程分析
    • 杜布林的系统分析
  • 冲突管理
    • 冲突管理的概念
      • 广义
        • 包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程和所有相关工作。
      • 侠义
        • 着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
    • 原则
      • 1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平
      • 2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理
      • 3．具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的原则。
    • 策略
      • 托马斯的冲突处理二维模式
        • 冲突管理五种策略的表现
          • 竞争
            • 1．创造胜败局势
            • 2．运用对抗
            • 3．运用权力达到某人的目的
            • 4．迫其认输
          • 回避
            • 1．忽略冲突并希望冲突消失
            • 2．将问题列入不考虑对象，或者将其束之高阁
            • 3．要求放慢节奏以抑制冲突
            • 4．采用保密手段以避免正面冲突
            • 5．求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由
          • 妥协
            • 1．谈判
            • 2．期盼成交和达成协议
            • 3．寻求满意的或可能接受的解决方法
          • 迁就
            • 1．退让
            • 2．屈服和顺从
          • 合作
            • 1．解决问题的姿态
            • 2．正视分歧并进行思想和信息上的交流
            • 3．寻求整合性的方式
            • 4．找到大家都能取胜的局势
            • 5．视问题和冲突为一种挑战
      • 布莱克—穆顿模式：冲突方格
      • 布坎南组织冲突的“组织—协调”四阶段模型
        • 布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几种方法。
        • 1.沟通。指管理者对员工隐瞒信息，或不传递完整而清楚的信息，以使员工意识到不确定或危险，促使其进行争论。
        • 2.重组公司。如调整工作群体，成立新的部门并改变规章制度。
        • 3.引进外部人员。将一些拥有与现有人员不同背景、价值观、态度或者管理风格的人加入群体。
        • 4.魔鬼的辩护士（挑刺的）。组织需要有一个来充当批评家，以激发人们进行批判性的思考及对现实的检测。
        • 5.辩证的方法。在进行重大决策前，让成员进行争论，产生足够多的思想的冲突，以产生更多的可选择方案，以便加以充分的考虑。
        • 6.领导风格。
    • 处理方法
      • 强调上级目标
      • 促进沟通与相互理解
      • 减少任务的相互依赖性
      • 增加资源
      • 澄清规则与流程
      • 第三方冲突解决
    • 建设性冲突
      • 如何引发建设性冲突
        • 在管理的过程中，不仅要掌握解决破坏性冲突的技能，而且要掌握策划、激发建设性冲突的方法。
        • 第一 识别是否要需要激发冲突
          • 1、全部都是赞成的声音
          • 2、下属害怕承认无知
          • 3、决策者偏重折中方案
          • 4、过于维护和平与合作
          • 5、奖励注重众望而不是能力和绩效
          • 6、注重不伤害他人情感
          • 7、过分注重决策意见一致性
          • 8、员工对变革强烈抵制
          • 9、缺乏新思想
          • 10、离职率异常低
        • 第二 激发冲突
          • 激发冲突的方法
            • 一、鼓励建设性冲突的价值观；
            • 二、变革组织结构，有效地激发冲突；
            • 三、利用信息和信息渠道来激发冲突；
            • 四、利用鲶鱼效应激发冲突；
            • 五、树立对立面，激发建设性冲突。
• 第九讲组织设计
  • 组织的含义
    • 组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特定的人际关系网络。
    • 动态的组织是指组织活动（工作），即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。
    • 静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式
    • 组织设计的含义
      • 组织设计（organizing）：组织结构的创设过程
        • 组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并加以分类；
        • 其次，将这些活动进行组合，以形成可以管理的部门或单位；
        • 在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者；
        • 最后，还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
      • 组织设计（organizing）产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。
      • 组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系
      • 组织设计：发展或变革一个组织结构
    • 组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。
  • 组织的特征
    • 既定目标
      • 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。
    • 既定分工
      • 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。
    • 既定秩序
      • 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。
  • 组织理论
    • 总
      • 20世纪30年代，组织被进行系统地研究，组织理论作为一个社会科学的学科出现。
      • 按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
    • 1、传统的（古典的）组织理论
      • 以韦伯（M.Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。
      • （1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）
      • （2）专业化分工
      • （3）不受个人感情的影响
      • （4）规章制度明确
      • （5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力
      • 该理论强调组织是一个刚性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。
    • 2、新古典的（行为科学）组织理论
      • 由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：
      • （1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）
      • （2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构
      • （3）强调部门化分工
      • 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。
    • 3、现代组织理论
      • 代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：
      • 该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。
  • 组织设计关键问题
    • 1.把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？
      • 工作专门化
        • 将要由管理者和员工完成的目标或任务，包括我们所期望的人与任务之间的相互关系
        • 工作专门化是指工作任务的分工。管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。
        • 专门化工作分工和标准化工作带来的高效率最早由泰勒研究发现，并确定为组织设计的基本原则。
    • 2.对工作进行分类的基础是什么？
      • 部门化
        • 就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
        • 当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。
        • 最常见的部门化包括职能部门化，事业部部门化，区域部门化等
        • 五种通用的部门化方式
          • 按照职能划分
            • 优缺点
          • 按照区域分
            • 优缺点
          • 按照产品分
            • 优缺点
          • 根据过程或设备划分
            • 优缺点
          • 按照顾客划分
            • 优缺点
        • 部门化的新趋势：
          • 顾客部门化普遍使用
          • 跨职能团队
    • 3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？
      • 命令链
        • 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“命令链”(chain of command)。
        • 健全的命令链存在着两条基本的要求
          • 统一指挥原则
          • 连续分级原则
        • 命令链是组织设计的基石
    • 4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？
      • 控制幅度
        • 管理宽度的由来
          • 因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。
        • 组织层次的副作用
          • 层次多意味着费用也多
          • 随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性
        • 管理宽度与管理层次的关系
          • 当组织规模一定时，管理宽度和管理层次之间存在着一种反比例的关系。
          • 扁平化
          • 高塔式（层峰式）
        • 影响管理宽度的因素
          • 上下级双方的素质与能力
          • 计划的完善程度
          • 面临变化的激烈程度
          • 授权的情况
          • 沟通的手段和方法
          • 个别接触的必要程度
    • 5.决策权应该放在哪一级？
      • 集权与分权
        • 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。
        • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。
        • 集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。
        • 集权的原因：
          • 1.管理者必须得到授权决策的培训；
          • 2.很多管理者习惯于自己做决策，抵制对下属权力下放；
          • 3.行政管理成本的发生；
          • 4.分权意味着功能的重复。
        • 分权的原因：
          • 1.相对高程度的分权鼓励专业化管理者的发展；
          • 2.高程度的分权能够导致组织内出现竞争的氛围，激励 管理者在这样竞争环境中做出贡献；
          • 3.具有相对较大权力的管理者能够行使更多的自主性，因此能够满足他们参与问题解决的愿望。
    • 6.应该在多大程度上利用规章制度？
      • 正规化
    • 总结
      • 组织结构的两种一般模型
        • 机械式
        • 有机式
      • 哪种组织结构比较好？
        • 四个权变因素：
          • 战略
            • 结构服从于战略
          • 规模
          • 技术
          • 环境不确定性
            • 根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合
  • 基本组织结构形式
    • 直线结构
      • 直线结构（Line structure）有时也称作“军队式结构”其结构。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。
    • 职能结构
      • 职能结构（Functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
    • 直线职能结构
      • 直线职能制（Line and function system）的特点是，在保证证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。
    • 事业部结构
      • 在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或品牌等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。
      • 优缺点
    • 超事业部结构
      • 超事业部结构也称为执行部结构，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。
    • 矩阵式组织结构
      • 矩阵结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。
    • 横向组织结构
      • 横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。
    • 团队结构
      • 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。
      • 在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个三十多人的市场销售公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。
      • 在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。
  • 组织形态变化的趋势
    • 扁平化
      • 扁平化是相对激进的组织形态调整，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权。
    • 去中心化
      • 去中心设计将促成生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织的每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同区域、不同项目以及各自的特点专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。
    • 柔性化
      • 组织结构的柔性化主要是指职权结构的合理化，合理化的标志是其适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化与分权化的合理统一。即在分权化的同时，要实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，要给予最灵活和最大限度的分权
      • 互联网时代下，柔性组织能够更加高效的整合和利用内外部资源。
    • 网络化
      • 网络化实现了企业间的跨界合作，是一种开发的组织形态，也是一种自组织的契约结构。这种组织模式通过联合企业间异质资源的互补与共享实现协同倍数效应。
      • 传统层级制与网络型组织对比
    • 虚拟化
      • 组织结构的虚拟化同网络化相比，其突出特点在于虚拟化是针对企业的某项虚拟功能而言的，是功能的虚拟化。虚拟化组织结构实质上指企业在组织上突破了有形的界限，虽有研发、设计、制造、销售、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的实体性功能组织。
    • 无边界化
      • 无边界组织的组织边界模糊、可渗透。它存在各种“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越企业的“隔膜”。它的形式是不固定和动态的。
• 第十讲组织变革
  • 组织变革概述
    • 组织变革的概念
      • 组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
      • 组织变革可以分为5类，包括：组织结构的变革、技术变革、管理制度变革、人员变革以及组织物理环境的变革。
    • 组织变革的动因
      • 外部因素
        • 经济
          • 萧条的经济一般会阻碍组织的发展，甚至会威胁到组织的生存，为了最大化降低萧条经济的不利 影响，组织就需要做出相应的变革以更好地适应经济大环境。繁荣的经济一般情况下会给组织带来很好的成长机会。
        • 政治
          • 政局、政策的稳定会给组织 一个稳定的变革、成长环境；如果政局不稳，则会给组织带来极大的生存威胁。
        • 社会文化
          • 如果一个社会普遍存在求稳的心理，这必然会对组织的变革带来很大的阻力。而如果整个社会崇尚创新，那么，在这样的社会中生存的组织必然对变革习以为常。
        • 市场竞争
          • 各国的企业都面临着前所未有的全球竞争，对于大部分的企业产品来说，都存在一个全球市场。为了在国际市场中有效竞争，企业必须转变其文化、结构和运作方式。
        • 人口
          • 人口的多寡和人口素质的高低极大地影响着组织的生存和发展。
        • 技术
          • 组织外部发生的技术进步，要求组织改用新兴的、先进的技术。而采用新的技术，将会导致组织 内部生产、管理、沟通等方式的 改变，这就不可避免的促使组织 发生变革。
        • 外部利益相关者
          • 外部利益相关者包括顾客、供应商、销售商、政府、投资者和金融机构、行业协会等。
        • 自然资源的自然环境
          • 自然资源的日渐减少导致资源的价格不断上升，必然对组织原有的采购流程、生产工艺、生产的产品或服务等产生重大的影响。而组织所处的自然环境对组织的生存、变革和发展也有着巨大的影响。
      • 内部因素
        • 组织经营状况不佳
          • 组织是实现企业目标的基本手段，因此，组织良好的运行状况是实现企业目标的必要条件之一。从深层次原因上分析组织长时期的绩效滑坡，通常可以发掘出组织运行状况不良的根源。
        • 组织结构的缺陷
          • 组织设计和运行不可能完美无缺，组织结构也会随着内外环境的变化而变化，组织结构的缺陷是经营绩效下降的原因之一。
        • 组织战略变化
          • 美国管理学家钱德勒提出了“结构跟着战略变”的观点。组织在战略发展的每个阶段都需要相应的组织结构与之匹配。
        • 组织规模扩大
          • 随着组织规模的扩大，管理层次增多，工作分工细化，部门数量增加，职能和技能日益专业化，这些特征反映了企业随着规模的扩大，组织设计需要在许多方面作相应的变革调整。
        • 人力资源变化
          • 随着社会文化的变迁，员工工作态度和行为也表现出了多元化特点。为适应人力资源开发的需要，组织设计和运行就必须给人的能动性和创造性的发挥创造有利条件，并提高组织对内外环境的应变能力。
    • 组织变革的分类
      • 按照领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革。
      • 按照变革的范围分为渐进式的和剧烈式的变革。
      • 按照变革的内容可分为以组织结构为中心的变革、以技术为中心的变革和以组织成员为中心的变革。
  • 组织变革的阻力与对策
    • 组织变革的来源
      • 人体阻力
        • 习惯
          • 人们往往习惯于固定模式和方式，并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出反应的趋向将会成为阻力源，因为一个人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的事情。
        • 安全
          • 安全需要较高的人可能会抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。人们对自己长期从事的工作是熟悉的，这种稳定的工作能带来心理上的安全感和平衡感。而变革则打破了这种稳定性，心理上的 安全感和平衡感也随之消失。
        • 经济因素
          • 个体阻力源是变革会影响收入。如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。
        • 对未知的恐惧
          • 变革用模糊和不确定性代替已知的东西。组织中的员工同样不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着 生产工人不得不学习统计过程、控制 技术的话，一些人会担心自己不能胜任以致对全面质量管理产生消极态度。
        • 选择信息加工
          • 个体通过知觉塑造自己的认知世界。这个世界一旦形成就很难改变。为了保持 知觉的完整性，个体有选择地接收那些符合他们世界观的东西，而忽视那些对自己 已建构起来的世界形成挑战的信息。
      • 组织阻力
        • 结构惯性
          • 组织有其固有的机制以保持其稳定性。例如，甄选过程系统地 选择一定的员工流入，一定的员工流出。培训和其他社会化技术强化了具体角色的要求和技能。而组织的规范化提供了岗位说明书、规章制度和其它员工应遵从的程序。
        • 有限的变革点
          • 组织由一系列相互依赖的子系统组成。你不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。
        • 群体惯性
          • 即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。
          • 例如，单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方做出的任何单方面变革，他就可能会抵制。
        • 对专业知识的威胁
          • 组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。20世纪80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子，这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但却遭到许多信息系统部门的反对。
        • 对已有权利关系的威胁
          • 任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为 一种威胁。
        • 对已有资源分配的威胁
          • 组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。
        • 除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。
    • 消除变革阻力的措施
      • 新兴观点认为
        • 变革阻力应该被认为是变革的资源，而不是变革的障碍：
        • 1）抵制是信号，提示了深层次问题；
        • 2）抵制是建设性冲突，潜在提升决策能力；
        • 3）抵制能够潜在提高过程公平性；
        • 4）抵制间接促进沟通。
      • 变革策略
        • 沟通
          • 这种策略假设：产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力。
        • 说服教育
          • 这种策略假设：产生阻力的原因是员工对实施变革存在相背的逻辑判断和理性认识。通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议， 克服变革阻力。
        • 参与
          • 让员工直接参与变革的决策过程。鼓励员工帮助设计和执行变革，这可以为变革创造归属感，并改善变革决策的质量。员工参与 变革的决策过程，会觉得变革是包括自己在内的大家的事情，而不是上级强加的，很难抵制做出的变革决定。
        • 促进与支持
          • 采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工。如果员工对变革怀有恐惧、担忧的心理，可以向他们提供心理咨询和治疗或短期的带薪休假。
        • 谈判
          • 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
        • 操纵和收买
          • 操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。
        • 强制
          • 必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。采取这种方法的变革促进者必须是组织的强有力的领导人。
  • 组织变革的实施
    • 1.勒温阶段性变革模式
      • 解冻
        • 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和观念做好准备。
      • 变革
        • 指明变革的方向和方法，形成新的行为和态度，通过认同和内在化，加速变革的进程。
      • 再冻结
        • 新观念和新行为得到巩固，成为新的行事方式，这是变革后的行为强化阶段。
    • 2. 行为研究变革模式
    • 3.赞赏式探询变革模式
    • 4.计划性变革模式
    • 如何领导变革
      • 领导者
        • 领导者在变革中的作用无疑是至关重要的
        • 变革的推动者就必须充满自信，并表现出强烈的个人动力，但同时还必须
        • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。
        • 他们必须有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，
        • 谋划能够导向成功的举措。
        • 他们必须能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。
        • 他们必须坦率而公正，同时也要精明而多谋。
        • 他们必须有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。
      • 营造促进变革的文化
        • 变革不会一蹴而就
        • 变革不许齐头并进，综合进行
        • 要使人们认识并体会到变革的收获
      • 建设学习型组织
        • 组织在一个充满变革的环境中生存需要学习，这种学习包括意识到变革的需要，评估新的可能性，实施新的行动路线。组织学习的基本目的是为了组织更好的适应和变革
  • 数字化时代的组织变革
    • 面向未来的变革
    • 持续改善
    • 系统化创新
    • 赋能个人
    • 驾驭不确定性