导图社区 《干就对了：业绩增长九大关键》-选人才
《干就对了：业绩增长九大关键》-选人才。读书笔记 读后感悟，人才盘点，给组织做一次体检，画出美人图，遇见对的人。
读书笔记 口腔局部麻醉的基本技术，主要包含表面麻醉、 浸润麻醉、阻滞麻醉等。欢迎点赞收藏~
不同的麻醉药物在起效时间、持续时间、效能强度、不良反应等方面有较大的差异，应根据不同的手术和患者的全身情况选择应用。本篇思维导图总结了常用口腔局麻药的分类，血管收缩药的应用等等。
牙体组织由釉质、牙本质、牙骨质和牙髓构成。釉质为特化的上皮组织。 该思维导图总结釉质相关知识点，加粗部分为可出题/曾见题内容。 口腔医学系列思维导图为口腔医学教科书的学习笔记，购买后可使用，在本导图基础上补充你所学内容。 感谢使用♥
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《干就对了：业绩增长九大关键》-选人才
选人才：管理最大的浪费是在错误的人身上花时间
确立了一个好目标，制订了一个好计划，但最终却没能落实成功，原因之一就是没有选对人。
人才胜任力模型
正确的是要把时间花在头部员工上，更加高效出粮。
画出“美人图”，遇见对的人
当公司需要快速招人，或者跨区域招人时，在招聘之前要有一个步骤
画出这个岗位的胜任力模型
胜任力和胜任力模型是人力资源板块的重要内容之一，关系到人才的选用育留。
胜任力
不同层级管理者的胜任力模型
同样一个人，换了一个岗位之后立马就能发挥出巨大的价值
背后就是胜任力的作用
不同岗位对胜任力的要求不同
胜任力模型的三个维度
自驱力
自驱力是一个人做事的动力。
价值观
从事一个岗位，能不能做久做好，跟价值观有密切关联。
“态度决定高度”
态度也是内心价值观的反映。
能力
能力是指为了完成一个目标或者任务需要的综合素质。
通用能力
专业能力
不同的岗位需要不同的能力。
胜任力模型的案例——北斗七星选人法
底层：诚信（金字塔根基）
诚信是胜任力模型中最根本的
第一层：自驱力（金字塔底部）
要性
要有自我成长、事业成功、财富积累等方面的目标，对于成功有迫切的欲望。
要性分为想要和一定要，极度渴望成功，愿付出巨大的代价。
喜欢干销售（职业认同）
认为销售有意义、有价值，将销售作为自己的事业。
目标忠诚度
对目标要忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现，
第二层：价值观
又猛又持久
能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性强，坚持力强，能正确对待挫折与困难，具有应对和化解压力的技巧，善于控制情绪，保持积极心态，善于维护和激发自己的工作激情，保持自己的工作状态，勇于持续不断攀登业绩高峰。
Open
要有亲和度，在人际关系、沟通方面的能力要强，乐于与人相处，有热情、热心。
在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人际关系。
第三层：悟性（金字塔顶端）
学习思维的能力
不断吸收工作知识和经验
归纳演绎和迁移
最终以结果说话
讲一个概念时，先说明其重要性，再说其痛点或问题出在什么地方，然后才是解决问题的方案。
人才盘点，给组织做一次体检
结合业务规划，做好人才盘点与发展计划人才盘点的目的
盘人才
明确企业当前及下一阶段发展所需要的人才能力画像
明确下一阶段的业务目标和所需要的人才能力
只有知道了所需的能力，才知道去哪儿找人。
比如现在公司要向线上转型，那缺的应该是具备社群运营能力的人，而不是一个线下销售。
了解当下团队的人才储备情况，识别优秀人才及高潜力人才
“业务数据可视化”
将企业的运营数据，比如全国的市场容量、已占有量、竞争对手占有量，通过计算机算法做成图形。
人才的可视化图是需要通过人才盘点实现的。
问题型人才结构
统一人才内部标准
人才盘点是自上而下、自下而上的双向交流过程。
人才盘点的过程，就是让公司对人才的定义能够统一起来，至少不要有太大偏差。
制订人才发展计划
人才盘点的最终目的就是通过对当前人力资源现状和未来所需要的人力情况进行对比，从而找出其中不匹配的地方，制订下一步的人才发展计划。
如何盘点
能力的盘点主要根据员工的绩效完成情况来分析，绩效好的我们提出表扬和奖励，树立标杆，进行经验总结分享。
员工的价值观决定了这个员工是不是值得被培养，是不是可以和公司一起长远发展。
剩下的人，才能叫人才。
发展潜力
人才盘点是为下一步的业务发展而做的，所以在人员上我们也要找到价值观好的苗子，进行长期培养，这就需要识别员工的发展潜力。
学习能力
强不强，能不能更上一层楼
抗压力
能不能承担更大的责任
胸怀
能不能承受冤枉和委屈，包容他人
合理的叫锻炼，不合理的叫磨炼。
盘点流程
从业务出发，确立人才发展计划
人才盘点是为了下一阶段的业务发展，而不是现在的业务需求。
盘点的时候要围绕第二年的业务目标和策略进行。
组成统筹小组，统筹进行，层层推进
统筹小组通常由总经理、大政委和各部门负责人组成
保持一致以后才能确保最后的结果是正确
各部门分别进行人才盘点
“1+1+HR”的模式
由被盘点人的上级和上级的上级再加上HR一同进行。
主要工作以业务负责人为主
HR提供辅助和工具支持
汇总结果并形成人才地图和下一步人才培养计划
无论是对高管还是对普通员工，都应该有相应的培养计划
知人知面知心，面试中的“望闻问切”法
面试的三个原则
用人部门必须参与面试
多层级参与面试
面试时不能只问明面上的业绩能力，还要考察隐藏的性格、品质、价值观等，尤其是高管
如何甄选
法则
望
观察
通过观察判断一个人的能力素质
人的经历和工作习惯会在人的身上留下痕迹
闻
闻而知味
了解候选人的做事风格、心理动机和价值观
问
面试中最核心的部分
抠细节、追逻辑、问体感
是通过问甄别候选人的法则和流程。
好的提问方式往往能准确甄别候选人的水平。
问事情发生的细节，大的框架可以伪造，但细节是很难造假的。
细节上的事亲身经历过的人会很有体感，问题越详细，就越能鉴定这件事是不是他做的。
从他的回答去分析他的逻辑性，看看他在做事的时候，逻辑是不是清晰、严密。
切
背景调查
主要内容以核实候选人的信息和了解其经历为主
决定
两要、两不要
决定是否录用
更重要的还是试用期考核
通过三个月的试用期，以事选人，以事成人，以事育人
通过一件件工作去考核他到底符不符合公司的相关标准
扶上马，送一程：空降兵如何落实
空降死的原因
老板急于要成果
空降兵本身与新环境没有做到了解和融合
如何避免空降死
个人层面
搭建自己的群众基础
做一个大家都能接受的人，再去做业务。
主动了解现在的业务
到一线倾听客户的声音
要倾听员工的心声
不要急于做大的变革
对于一些普通的，大家都在正常开展的工作，是可以在前期介入的
组织架构、人事、战略方向，千万不能上来就调整
公司层面
入职培训，对公司形成基础认知
带新人拜访相关部门，了解公司的人情世故
配备导师，帮助新人成长
师徒制
直接上级
HR
一个老员工
阶段性规划，帮新人扩大影响力
学习要点⭐ 感悟体会紫色灯泡
