读书笔记-赋能

这是一篇关于读书笔记-赋能的思维导图，包括应对不确定性，化繁为简，信息共享，学会赋能，金句，几个模块的内容。

读书笔记-赋能

• 应对不确定性
  • 世界越来越不确定
    • 脆弱性增强，稳定性减弱
    • "优势"逐渐荡然无存
  • 剖析团队和组织关系
    • 机械式结构
    • 深井病
      • 组织在变大了以后，组织里边不同的人都生活在一个又一个深深的井里边，这深深的井里边的人互相之间都不联络，或者互相之间都不认识，联络都非常少，见了面也是吵架，互相争资源，互相争表现，他们的眼光都只盯着井上面的那个人，就是只有领导能够指挥底下的这些井
      • 所有人的眼睛都盯着老板，老板要求我干什么我就干什么
  • 追根溯源
    • 牛顿与泰勒的还原论思想
      • 还原论的鼻祖是牛顿，牛顿认为整个宇宙是一个大的发条宇宙，是完全可以通过万有引力的方法给它全算出来
      • 还原论的基本假设是认为，如果我能够把一件东西拆开，每一个部件我都能够算得很清楚的话，那么组合在一起，我就能够知道这个东西的结果是什么，换句话讲就是，我只要足够地控制输入端的信息，我就能够确定输出的结果一定是什么
    • 还原论的极致表现： KPI 、3F- E - A
      • 还原论的方法就是，我一定要能够算准了，掌控清楚，然后所有的动作标准化。这里边最重要的标志就是KPI，KPI就是我从上边算准了，一层一层地分下去，每一个岗位每天完成多少
      • Find、Fix、Finish，就是找到、锁定、终结，在3F结束以后，E是Exploit（开发），就是我要看看能不能开发它，能不能利用它，最后Analyze就是分析
    • 蝴蝶效应反映的不确定性
    • 从复杂到错综复杂
      • VUCA就是乌卡，V代表的是易变性，就是Volatility，就是易变性，U代表的是Uncertainty，就是不确定性，然后C代表的是Complexity，是错综复杂性，然后A代表的是Ambiguity，就是模糊性
      • 乌卡时代的核心含义就是告诉我们，整个世界变得更加易变，不确定、错综复杂和模糊
• 化繁为简
  • 第一步：打造灵活团队
    • 互信
      • 悲剧案例：1978年美联航的173航班
        • 整个机上所有人听机长的，机长一个人说了算。所以每一个人都来烦机长，每一个人都要请示机长，都要问机长，机长被搞得好烦，机长的脑子也乱了，周围的人没有人能够替他分担，他需要为一切东西做决定。所以在最后引起了整个团队的焦虑，团队做错了很多的事，然后导致明明不应该出现的事发生
      • 对应案例：1549号，萨利机长的飞机
        • 引入了机组资源管理系统，它是一系列的培训，这个培训的方式包括怎么样让机组的人快速地熟起来，怎么样能互相熟悉，怎么样互相介绍，怎么让他们快速地形成一个团队，然后怎么样利用那些清单。这个变革的发生，就是来自于组织结构的变化给予团队所有的人赋能的过程
      • 团队领导风格不同，协调机制不同
    • 有明确目标
      • 海豹突击队的训练
        • 在训练的第一天，他们有一句名言叫一天之内，就把个人表演的观念从学员的脑瓜当中彻底地剔除掉。你别想着来做超级英雄，做超级英雄一点用都没有，因为他们所有的动作都必须是有同伴的帮忙才能够完成的
        • 吃饭睡觉他们都需要找一个泳伴，如果教官发现吃饭的时候，只有一个人来就要受罚，而且受罚也需要跟泳伴一起
        • 通过互信，形成一个牢固的团队
        • 什么样的队员容易通过最后的体能测试，容易最后留下来在这个团队当中
          • 希望能够到海外参战，能够为国家到海外去打仗，如果是出于这个目的来参加海豹突击队，他往往能够坚持到最后，因为他和大家有一个共享的目标
        • 什么样的人容易被淘汰？
          • 希望自己变得更强，我希望我能够迎接挑战，我希望我能够怎么怎么样，往往挺不到最后
      • 蚁穴完整的构造
        • 蚂蚁是几乎没有智商的，它们跟人比起来几乎没有智商，它们之间唯一的传递信息的方式叫信息素，就是我只能释放一点点信息素，告诉你这儿有食物，这儿有危险以后需要我，大概就这么几个小的信息，就能够把成群结队的海量蚂蚁团结起来
  • 破除 MECE 迷信
    • MECE ：相互独立、完全穷尽
      • Mutually Exclusive Collectively Exhaustive-巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的
      • 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法
        • 在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路
        • 结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案
    • 不适用于打造组织架构
  • 第二步：突破深井，打造大团队
    • 传统深井结构
      • • 小团队各自为政，关联度不强，大多是只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令
    • 灵活的深井
      • • 下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构
    • 灵活小团队构建的大团队
• 信息共享
  • 信息沟通的重要性
    • 信息沟通是实现组织灵活的条件
      • 斯坦利·麦克里斯特尔将军：让更多的人来参与每天的会议，最后发展到7000人同时在线
      • 所有的官僚体系只会想到一件事，就是保密，安全不能够泄露，但是事实上他说，和泄漏一些秘密相比起来，作战上的失败才是更大的损伤，那才是要命的事
    • 信息空隙是组织无效的根源
  • 培养共享意识
    • 打造物理阻隔
    • 打造团队文化
  • 嵌入：联络官计划
    • 类似于"借调"
      • 如果你派了这个人离开你的团队，去对方的地方工作，给你的工作没有造成任何不便，这个人就不合适，说明你派的不是一个精英，你派的不是一个最厉害的人，你派的是一个没事干的闲人
    • 有助于打破深井，促进协调
      • 团建的时候，绝对不是小团队不断地建立，不断地庆祝，而要让他们交叉，让他们互相能够认识别的团队里的优秀人物
  • 击败"囚徒困境"
    • 部门与部门之间存在囚徒困境
    • 唯有共享信息和目标，才能打破
• 学会赋能
  • 赋能
    • 赋能＝让正确的人做正确的事
    • 赋能仍然要发挥成员的专业性
  • 做园丁式领导
    • 领导分两种：英雄、园丁
      • 在英雄式领导的时候，我们把员工是当做棋子看待，就是听话走就行了，但是再大的英雄也应对不了完全不确定的时代
      • 你要把员工视作那些有生命体的植物，他是能够自己成长的，所以你所需要做的就是组织环境的缔造者，去维护一个良好的分享信息、共享目标的氛围
    • 培育而非指导
    • 眼睛盯紧、手放开
      • 大量的领导都抵制不了控制的诱惑
  • 领导的职责
    • 维护组织架构
    • 营造团队氛围
• 金句
  • 我们并不希望所有的团队都能成为多面手，与情报分析师相比，海豹突击队更擅长作战，与海豹突击队相比，情报分析师更擅长与信息打交道，多样化的专业能力是必须的。我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识，我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认知，同时我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行组织的、自行调整的组织智能称为共享意识，这也是我们变革的基石。
  • 稻盛和夫提过一条非常重要的经营原则，说我们是一家透明的公司，这家公司没有秘密，有什么事全都摊开来讲，这时候所有的人都有了主人翁的责任感，并且知道自己当下应该怎么做，而不是眼巴巴地盯着深井上面的那个人发挥指令
  • 当你变成了一个巨大的恐龙的时候，你说的每一句话，你的每一个眼神、每一个动作，都会给周围造成极大的破坏。所以要警惕自己，如果你认为自己非常重要的话，你就很有可能会变成一个破坏力巨大的恐龙，好心办坏事