导图社区 《业绩梯队》[美]斯蒂芬.德罗特-读书笔记
这是一篇关于《业绩梯队》[美]斯蒂芬.德罗特-读书笔记的思维导图，全球经济从金融危机中恢复的速度和所面临的现实情况；客户与主要供应商的生存前景；经济实力的转移和如何达成新的平衡。
这是一篇关于有效复盘的思维导图，主要内容包括：总结，4、年复盘——KPT复盘法，3、月复盘——GRAI复盘法，2、周复盘——PDCA复盘法，1、日复盘——KISS复盘法。
本导图汇总的知识点有世界500强面试与用人衡量标准、世界500强能力素质模型、世界500强面试攻略等，收藏下图学习吧！
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《业绩梯队》 [美]斯蒂芬.德罗特.2012年出版
Prat 1 业绩梯队的概念
导论 如何处理普遍不确定性
不确定因素
全球经济从金融危机中恢复的速度和所面临的现实情况
客户与主要供应商的生存前景
经济实力的转移和如何达成新的平衡
消费者消费水平的变化
投资的最佳时间和最佳方式
在现有的劳动力群体中挖掘所需要的的专业人才
政府的税率和税收制度所产生的后果
商品以及稀缺资源的价格
企业需要想法设法在内部构建更多的确定性因素来应付所有新的挑战
四项紧迫要求
1）多思考、多学——每天至少30m-1h不受任何干扰，专门用于思考
2）尝试用新的方法去完成每件事情——自然而然地将创新作为日常工作必不可少的一部分
3）明确自己的角色和任务——领导者应对每一位员工真正的角色和工作目的予以澄清
4）注重价值的实现——企业领导必须创造一个使员工可以有足够时间专注于某一事项的环境
业绩梯队的概念提出是基于以下想法
每个层级的设置都具有其独特的目的；
每个层级都要达成特定的业绩；
每个层级都要为下一层级的成功做出贡献；
层级间都是紧密相连的，彼此间不存在漏接或重叠。
* 业绩梯队的价值在于如何使人们关注每一层级的结果和各层级间的关系
业绩梯队模型案例（所带来的好处）
1）能够使各层级的领导对其工作更加清晰和聚焦，从而取得更好的业绩
2）可以降低对领导数量的要求
3）由工作内容驱动业务发展
4）有助于实现企业管理的透明化
5）关于用人的决策能力将大幅提升
6）有助于领的更合理地分配时间
7）员工培养与辅导目标会以业绩作为基础，更加清晰
第一章 定义企业特有的业绩梯队
建议业绩梯队模型的流程
1）明确建立业绩梯队的目的：首先要弄清楚你想要实现什么样的业绩目标
2）收集数据和信息：找出企业当前需要实现的业绩是什么，以及哪些业绩是应该做但是目前还没有做的；
3）对收集的数据进行整理和分析：用一种有效的方法对收集的数据进行整理
4）明确各层级要实现的业绩和其衡量标准；
5）确认衡量标准：获得领导的同意；
6）允许业绩梯队模型有一定的灵活性：允许不同的工作团队根据其具体需求调整业绩衡量的标准。
Prat 2 每一层级领导者的预期业绩
第二章 首席执行官：谋基业长存之道
首席执行官需要在他们满足企业外部需求和内部需求的努力中求得合理的平衡点
企业首席执行官究竟应该为企业做出什么样的贡献
他们必须向下级传递哪些权利和任务，才能确保企业以及企业其他层级都能够取得成功
案例总结
腾出时间，考虑胜任企业首席执行官这份工作的长远要求是什么，而不仅是追求短期的成功
集中解决那些会涉及整个企业或者会影响到企业每一位员工的重大挑战，而不是仅仅注重企业经营和市场营销这两方面的改善
为企业建立业绩梯队，向每一位领导下达新的工作指令，明确每一位领导的预期业绩标准
不过多地干涉直接下级的工作，而是留给他们空间，让其做自己的工作；并对直接下级进行必要的辅导，提高他们的工作技能
把企业吸纳新的人才作为第一重任，但同时不贬低现职员工的重要作用
要兼听组织和客户的意见，不要仅听客户的意见
最能体现企业首席执行官能力差异
关键性业绩
企业收入
企业最高层具有一支高效的运作团队
企业战略框架
企业业绩梯队
高层次的企业外部关系
人才
健康的企业品牌
企业的“免疫系统”
重要业绩
业务业绩：财务结果和客户结果
企业收入、每股平均收益、企业利润
CEO压力
按照预测的规模实现企业收入
规避哪些可能带来大量市场资本损失的风险
CEO贡献
需要了解自己的企业能够做什么，以及市场有可能会处于一种什么样的状况
掌握信息后，为企业制定合适的业务业绩目标
两个方面关注点
一、企业首席执行官亲自实现的企业最重要的业绩
直接成绩
二、企业首席执行官促成业绩达成的结果
间接成绩
要实现的业务业绩
设定具有挑战性的、可实现的企业收入目标
建立一支能够支持企业决策的团队
制定能够准确获取信息的数据处理流程
制定能够使企业盈利和持续发展的战略、运营计划和预算
与重要的合作方建立关系
促进业务业绩实现要达成的结果
对企业收入目标、每股平均收益和盈利目标进行坦诚的沟通
建立良好的企业氛围，使每个人能够充分发挥个人优势，创造最好的业绩
对企业盈利需求的长期和短期理解
客户
要实现的客户业绩
建立高层级的客户关系，有助于企业业务的良好发展
促进客户业绩实现要达成的结果
向客户提供清晰的企业未来发展信息，并能够确保客户的理解
客户愿意接受企业所交付的产品和提供的服务
品牌业绩
要实现的品牌业绩
明确定义企业品牌的标准
促进品牌业绩实现要达成的结果
获取足够的资源，实现企业品牌的承诺
确保所有员工都了解企业的品牌要求是什么
营造有序的工作环境，帮助实现企业品牌的打造
注意：一家企业的品牌，实际上是由在企业组织结构中处于较低层次的员工打造的
投资业绩
要实现的投资业绩
做出能够实现企业愿景和促进战略目标实现的投资决定
促进投资业绩实现要达成的结果
定义企业未来发展的理想状态
做出对企业未来发展的承诺
领导业绩：实现企业经营中人性化的一面
三方面定义
确定企业发展方向
与企业员工沟通，使员工能够参与和接受
采取必要的、促使企业成功的措施
方向：企业战略框架
要实现的方向业绩
定义企业发展愿景、使命和企业价值观（新制定或者更新原有的）
建立足够清晰的企业战略框架，避免混乱的局面
促进方向业绩要达成的结果
对每一位员工付出的努力进行正确的引导
制定企业投资组合战略和业务发展战略
使每位员工在工作中都有明确的方向感和目的感
一个清晰并始终如一的企业发展发现是企业首席执行官需要实现的独特的、最为重要的业务目标
敬业度
要实现的敬业度业绩
能够清楚地说明企业的发展方向和理由
在环境允许的情况下，为企业重新制定发展方向
促进敬业度业绩要达成的结果
争取所有员工理解并接受企业的发展方向
坚信企业的发展方向是正确的，并为此付出努力
每位员工都有一个共同的工作大方向
将工作的焦点集中在重要的工作上
实现信息和想法的自由流通
通过各种方式和那些很少见面的员工沟通，增加他们的敬业程度
促成
帮助每位员工解决他们各自所面临的各种困难、获取他们所需要的各种资源以及掌握他们所不具备的能力
要实现的促成业绩
提供为获取资源和提高技能所需要的的资金
了解企业所面临的挑战
促进促成业绩要达成的结果
获取实现业务方向所需的资源
坚定企业的发展方向
拥有实现企业发展方向所需的能力
确保在追求企业的发展方向上获得成功
期望企业取得成功与促成企业成功最大的不同在于后者拥有成功推动的过程
高级人才
企业人才包括：CEO接班人、其直接下级、直接下级的下级以及CEO之下两个层级内潜在的接班人
参与并更准确地了解人员的工作能力
关键职位人员的任命、在职者的发展培训、继任者的培养、人员的重新配置、工作职位的变动以及职业发展的讨论。
管理业绩：计划、组织、整合、检验、执行等
规划
CEO要实现的规划业绩
制定规划的维度或规划指南
及时对规划做最后批准（即批准规划方案，同意执行）
CEO促进规划业绩实现要达成的结果
以CEO名义要求提交规划方案
规划组织结构
制定规划方案，即战略、运营规划、战术规划
企业组织建设
CEO要实现的企业组织建设业绩
建立企业组织架构，通过该架构实现企业的发展战略
为企业建立业绩梯队，确保所有的工作能够在不同层级之间进行合理的分配
提出运营流程的要求，制定严格的流程执行纪律
制定员工调配的标准，做出有效的员工调配决策
对企业内不同的层级实现合理的权利分配
CEO促进企业组织建设业绩实现要达成的结果
制定企业决策
在企业各个层级之间建立合理的联系
实施相应措施，加强流程执行纪律
各项决策都由合适的层级制定
决定哪些人应当留用，哪些人可以淘汰
控制机制与免疫系统
前端：企业的战略框架、业绩梯队、发展愿景、使命以及企业的价值观
中端：定期与直接下级沟通检验工作
后端：及时而又频繁的财务情况汇报
CEO要实现的控制机制业绩
建立明确的、带有评价标准的企业发展方向
为企业建立“免疫系统”
对所有事情定期回顾
经常对直接下级及其他合适的员工反馈意见
CEO促进控制机制业绩实现要达成的结果
对所有事情进行审计
实现与企业各个层级间坦白而又频繁的意见反馈
营造努力实现业绩的工作氛围
业绩信息的自由流动
在恰当的时候，对企业发展战略进行调整
通过使用业绩梯队模型和实施有效管理措施，CEO就能拥有足够大的权力，引领企业各个层级实现业绩
关系业绩：建立必要的内外部联系
两大主要目标
帮助外部信息向企业内部流动或者内部信息向企业外部流动，从而使内外部双方获益
树立起外部股东对企业的信任
CEO要实现的关系业绩
在企业内部建立信任和信心
建立广泛的外部关系基础
获取董事会对企业的信心和支持
CEO促进关系业绩实现要达成的结果
争取外部世界接受企业
能够获得相关信息或其他资源
为企业内部各种关系的发展营造积极的环境
创新业绩：寻找增加企业价值的新方式
创新能力
以新的方式增加客户价值的能力和满足股东们不断变化的需求的能力
创新可大可小，大到新的创造发明，小到企业运作流程的改善，创新需要有推动才能实现
CEO要实现的创新业绩
清晰的企业创新期望
不断传递创新的期望
制定创新的衡量标准
明确企业的创新需求，但不具体限定创新的本质
在企业内建立支持创新的氛围
营造鼓励学习和实验分享而不是惩罚的氛围
建立创新奖励和认可机制
CEO促进创新业绩实现要达成的结果
动员所有员工参与创新
使员工都愿意尝试去创新
实行本地管理和应用
CEO决不能做什么
给出问题的所有答案
掌握所有的权力
做决定时感情用事
在对外和对内的工作之间找到合适的平衡点
考虑问题时，以超越自己和自己任期的方式与态度进行考虑
如果能使企业内每一位员工都获得成功，那么便可以使整个企业基业长存
第三章 集团高管：选择正确的业务组合
第四章 事业部总经理：实现企业短期与长期盈利
第五章 事业部副总经理：打造企业竞争优势
第六章 部门总监：提高企业的营运效率
第七章 一线经理：促成业绩的实现
第八章 个人贡献者：交付产品和服务
Prat 3 如何成功实施业绩梯队
第九章 建立实现业绩的大环境
* 领导既可以是“农民”，也可以是“种子”
* 领导应该做出一个农民应有的贡献，既选择适合的种子，将种子以正确的方式播种在土地上，对土地进行分析，然后根据分析的结果进行土地改良，移除土地中的岩石块和各种杂草（各类工作障碍），并且充分考虑气候的影响
文化方面的要求
领导者
其他文化因素
运营模式
组织设计
企业所作出的任何一项抉择，都要定期审查
从官僚主义到主人翁责任感
领导业绩需要系统的支持、激励和指导才能实现，绝不是靠压制或削弱权利实现
从滥用电子沟通方式向有组织的沟通方式转变
如果企业的员工每天都滥用各种电子沟通方式，那么企业的业绩梯队就会被堵塞
从组织随意增长到有纪律性的建设
改善工作大环境的建议
定期对“土地”进行检查
定期与自己员工会面，确保会面的小组代表所有层级的员工，每个季度至少10%的领导这么做了
不要急于回应或者做出承诺
移除那些阻碍“种子”生长的“岩石块”、“杂草”及“其他障碍物”
应该将那些不参与管理的领导者分配到其他的工作岗位上，让他们能在新的岗位上发挥出自己的特长，但是如果他们在工作态度上有问题，就应该将其免职
将那些需要和员工沟通的信息即刻与大家分享，并根据信息接受者的正面回馈度量信息的效果
企业高层所掌握的决策权应该下放，至少要尝试着去这么做
应该要求那些压制新想法的组织每个月都提出新的想法
应该要求那些不愿意学习的员工，敦促他们也使用同行业或者客户公司所采用的时间措施和做法
检查并确保所有员工的工作与公司的方针政策协同
如果你改变了“耕种”的方法，那么新的方法一定要透明，并且要承诺去执行
使用现成最好的工具
第十章 促进业绩梯队层级间的过渡
问题：许多领导都在错误的层级上工作，交付的结果却不是他们应该交付的，即：新的领导者没有完成在层级间的过渡
企业中存在的问题
过渡问题1：选择了错误的人选
没有任职人员的业绩数据
没有有效的评估方法
没有勇气在候选人与管理职位之间做出正确的匹配
根据资格大小或者忠诚度来决定人选
过渡问题2：文化障碍
没有途径掌握新工作层级上有效开展工作所需要的知识和技能
互不往来（指抑制信息的自由流动）的文化会对实现层级间的有效过渡带来一种特殊的挑战
过渡问题3：组织设计不佳
新的挑战工作应当由适合的管理者承担，而不是交由一个工作委员会或者工作小组负责
源自老板的问题
过渡问题4：老板考虑不周
需要了解所提拔的人选相对于新的职位来说，其优势和劣势分别是什么以及在新职位上需要承担的责任（他们在哪些方面还没准备好，有针对性地采取行动）
过渡问题5：新领导被众多信息所淹没
当新的领导者被期待应该是一位救星或者当初聘用他是为了解决很多问题的时候
当市场形势严峻、工作业绩下滑、工作团队效率不高，使得老板工作负担过重或者感到无力承受的时候
源自提拔人员的问题
过渡问题6：并不希望做该项工作
员工自觉或不自觉地可能并不愿意去做这份新的工作，可能已经喜欢上自己以前职位上的工作和周围的同事，并且觉得是“被强迫”去接受职位晋升的——没有动力去学习和成长自己，没有动力去处理新职位上的不熟悉、比较困难的工作
过渡问题7：对新的工作并不重视
要在正确的层级上发挥作用，通常需要在工作重心上进行彻底的改变，教导和辅导都是非常关键的工作
过渡问题8：不能与同事建立良好的关系
新的领导者与新的团队之间总是存在一定的距离，怀念以前工作中的同事
官渡问题9：自我陶醉
过渡问题10：过早实施重大创意
将精力都投入到大的创意中，而不是用于清除各种业绩障碍或者解决问题
过渡过程与行为认知
MEALER模型
熟练掌握
工作意义 meaning
工作动力 engagement
行动 action
学习 learning
根植 embedding
重新振作 reinvigoration
绝大多数人需要一个能够支持自己的老板的引导和接受过良好训练的人力资源专业人才的帮助才能完成过渡
每一个步骤都围绕着前一个步骤，建立在前一个步骤之上，并且超越前一个步骤
常见错误：只注重行动和学习两个步骤，而没有将工作意义和工作动力这两个步骤做好
给老板的建议
将层级过渡问题看成一个业务问题
将层级间的过渡作为一个机会，用于实现所需要的改变
确保你是在正确的层级上工作
从人力资源部门那里寻求帮助，并且使用MEALER模型
从新员工入职的第一分钟开始，你就应该参与其中
处理那些反对者和其他不合作的人
创造一个社区，使个人能够在该社区内体验角色转变
要控制住自己在新员工入职的第一天就向他们倾泻所有信息的欲望
给员工个人的建议
对MEALER模型进行学习研究，形成自己的理解，尽量按照要求去做
避免过早地去追求“大的创意”
要清楚地了解自己的情绪状况
不要与自己的员工竞争
针对你的工作和团队的工作，设定衡量标准，寻求大家的反馈
不要让自己陷入解决问题这一件事情上
不要过早宣布成功
学会从自己同事的角度去看自己所在的层级
给人力资源部门的建议
取得MEALER模型认证
在新员工到来之前，与老板一起工作，争取对新员工要实现的业绩有所了解
和老板一同参与到帮助新员工过渡的进程中来
让自己作为一个优秀的参谋或者辅导员参与到其中，如果有必要，就请老板参与进来，直到新员工取得成功，这个过程才算结束
尝试将所有方法放在一起
第十一章 实施业绩梯队
业绩梯队实施过程中的六个关键点
要有正确的业绩观
原则1：我们大家共同努力，一起来完成工作
原则2：每一个层级的业绩（增加价值）一定不同
原则3：有关工作的谈话要能激发员工的积极性，而不是对员工的评判
原则4：奖励和认可的决定需要做客观分析与情景分析
定制适合本企业的业绩梯队
进行能够激发员工动力的业绩讨论
每月进行一次深入的探讨
每个月要搜集事实依据，而不是主观意见
搜集和沟通业绩表现证据
汇报证据
应该对什么进行讨论
得出结论
激发所有层级的工作动力
让企业的人力资源部门理解并接受所需要实现的改变
要坚持不懈地追求业绩上的提高
