如何提高团队人效？

人效就是人均效能，人效管理的社会背景如何？人效为什么重要？人效管理如何实施进行？人效管理的演进，这张导图告诉你。

• • 一、人效提升，为何重要？
    • 任正非：“如果对一家企业来说，不抓人均效益的增长，管理是不会进步的。因此，一个企业最重要、最核心就是追求长远、可持续地实现人均效益的增长。”
    • 1.人效提升的社会背景
      • 时代巨变
      • 经济趋缓
      • 行业降速
      • 竞争加剧
      • 组织欠账
    • 2.人效是什么？
      • 人效是所有关于组织和人的效率衡量指标中最具有诠释力和价值力的一项综合指标。
      • 人效的核心能够反映个体、团队、组织的投入产出比。
      • 人效指标是“刚性”的指标，也是最能彰显人力资源有效性的一个指标。
      • 人效可以更加细分为“宽口径人效”（公司整体人效）和“窄口径人效”（核心职能/岗位人效等）。
    • 3.人效的五大价值
      • 人效是组织能力的最佳北极星指标。
      • 人效是业务健康度的综合指标。对很多企业来说，当你的人数在快速扩张的过程中，如果出现了人效急剧的下降，一定要引起重视。
      • 人效意识会倒逼每一个管理者持续精进，通过管理过程的持续优化提升管理效能。
      • 人效文化有利于引导全员树立“人人都是经营者”的理念。
      • 人效有利于树立企业经营的外部视角，知己知彼，持续进步、杜绝内卷和躺平。
    • 4.常见人效指标的5大分类
      • 第一，人均类的指标。比如人均产值、人均净利润、人均销售等。
      • 第二，元均类的指标，把下面的分母从投入了多少个人，换成投入了多少元钱，比如元均产值（组织总体产值/人力总成本）等。
      • 第三，占比类的指标。指人员成本在组织总销售额或总运营成本中所占比例，占比越高，说明人工成本越高。比如人事费用率（薪酬福利总额/总销售额或总产值）等。
      • 第四，增长类的指标。通过对人力指标增长设置一定目标，控制人力成本不能超过规定范围，从而确保人效质量。通过被称为应用“黄金不等式”。比如员工人数增速<组织收入或销售额增速。
      • 第五，综合类的指标。OLE即整体劳动力效能（Overall Labor Effectiveness），从时间、效率和质量三个维度出发，客观全面评价人效水平，评估劳动力生产绩效贡献状态。
    • 5.人效提升协同改善的铁三角
      • • • • 业务 一号位
      • • 财务
          • • • • HR
      • 当我们觉得人效过低，需要对人效进行干预和改善的时候，建议决策管理层，要从人员效能的“个体视角”，跨越到组织效能的 “全局视角”。
      • 团队整体的人效比较低，核心是团队的业务或组织及人才管理出了大问题。
  • 二、为什么要做敏捷绩效管理？
    • 1.为何要有绩效管理？
      • 业务战略可以加速落地。
      • 我们方可通过绩效的抓手，锤炼组织。
      • 可以更好去激发每一个人内在的潜力。
      • 企业价值观将变成指引组织内员工前进的“武器”。
    • 2.绩效管理职能的跃升
      • 绩效管理到敏捷绩效管理，到底发生了什么变化？
        • ① 绩效管理
          • PDCA
            • 以结果为手段，以人为最终目的，借事修人
            • 只要人对了，过程就会对，只要过程对了，客户一定会感知到你对他的好。
        • ② 敏捷绩效管理
          • 它是以人为核心，通过前瞻性的拥抱并创造变化，快速地响应变化，从而让整个组织实现使命愿景目标驱动的一种绩效管理模式。
    • 3.为何绩效管理必须变得更加敏捷？
      • 组织目标能够与外部环境动态适配。
      • 绩效管理更加注重过程的追踪与赋能提升，更有利于人效的持续提升和改进。
      • 要让每一个被考核的人成为自我驱动者，激发人心深处的红利。
      • 绩效更加柔性，更加善于拥抱变化。
      • 推动个人、团队和组织的持续成长和迭代。
      • 敏捷绩效管理不只是一种组织能力，更是一种思维方式。
    • 4.敏捷绩效管理演进三部曲
      • 1.0时代：绩效考核
        • 强调的人是工具和手段
      • 2.0时代：绩效管理
        • 聚焦于事跟人之间的平衡，开始承认人作为生产要素当中非常活跃的一个因子，对于结果的达成、人效的提升起到关键作用。
      • 3.0时代：敏捷绩效管理
        • 聚焦于人的发展，强调人是目的，事是手段，借事修人，人与企业共同发展和成就。
    • 5.敏捷绩效流程落地之“四环12步法”
      • • ① 定目标
          • 第一，拆目标
          • 第二，谈目标。
          • 第三，晒目标。
        • ② 追过程
          • 聚焦到“做回顾、给辅导、控进度”
          • “绩效管理是365天的事”
        • ③ 评结果
          • “自评、他评、活力曲线做评级”这三个关键动作。
        • ④ 做复盘
          • 第一个，照镜子，就是做绩效面谈
          • 第二个，改进和提升
          • 第三个，全新出发，通过系统复盘和对齐
  • 三、人效提升之敏捷绩效模型
    • 1.业务战略及策略制定
      • 战略是商业企业最大基因的杠杆。
      • 管理者自问
        • 公司是否有清晰的战略？
        • 业务重点和策略重点是不是足够清晰？
        • 战略/策略是否正在有条不紊地落地执行？
        • 是不是已经建立了清晰的仪表盘的检测机制？
    • 2.HR战略和策略制定
      • 盘点下现在的业务，现在的组织，现在的人三者之间是否足够匹配。
      • 看未来的业务需要什么样的组织和人。
      • 在未来和当下之间，找到其中的差距。从文化战略，人才战略，组织战略着手。继而会形成组织文化、组织人才、组织治理的一系列落地举措。
    • 3.组织与人力效能诊断
    • 要形成定期的、固定模式的组织与人效诊断的机制。
      • 动态的诊断，人效好的时候怎么可以更好，人效杠杆差的时候，怎么快速止损。 在人效诊断时，既要看公司整体的宽口径人效，也要看各个部门以及前中后台分割的窄口径人效。同时，也要关注今天的人效跟行业标杆的数据差异有多大。
    • 4.效能管控与提升策略生成
      • 第一，组织文化方面
        • 通过敬业度或者组织测温等方法，去看整个团队在敬业度、干劲、意愿等方面的卡点在哪里，及时改进。
      • 第二，人才方面
        • 首先，你要明确岗位的要求，要优化不同职务的序列
        • 其次，进行工作量分析，你要看每一个岗位的工作饱和度怎么样。
        • 最后，进行人员的评价和盘点，考察这些人的能力是不是够，这就涉及到我们要定标、对标、达标和发展。
      • 第三，组织治理提升
        • ① 组织设计。
        • ② 机制和流程。
        • ③ 激励和奖励制度。
        • ④ 数字化工具的引入。
    • 5.效能管控项目的闭环
      • 组建专项小组。
      • 定期做外部标杆对标。
      • 定期复盘与通晒。
      • 纳入考核。
      • 善做总结与沉淀。
      • 以“数值产品”促“组织与人力效能提升”。
    • 我更害怕由一只狮子带领一百只羊，而不怕一只羊带领一百头狮子。 --塔列朗
    • 内容来源：笔记侠 制图：羿东 软件：亿图脑图Mindmaster