读书笔记 人力资源效能

春节期间读到的，从理论到实践，是独立思考的产物，边读边记效果不错。 一些章节记的不是很详细，有需要可以留言，我来更新补充

人力资源效能 human resource efficiency

• 前言 人力资源专业的全新世界观
  • 一方面 企业经营者对于组织能力的强烈热情，转变为对人效的要求。
    • 彼得 德鲁克 管理：使命、责任、实践 效能是将产出与投入（精力、时间或相关资源）相关联。
    • 人力资源效能是组织能力的最佳代言 因为企业之间组织能力的不同，才会有相同量级的资源投入带来不同的结果，这种投产比就是效能efficiency。
  • 另一方面 HR和利益相关者的自我救赎需要，指向了对于人效的要求
    • 需求：反映宏观的经营走向、辅佐企业经营者和业务部门的具体决策
    • 关键：与财务三表直接相关的的人力资源数据，才会被经营者重视，而这正是人效。
  • 无论是打造组织能力之需 ，还是顺应数据化专业之势，都要求我们瞄准人效
    • 人力资源效能是组织能力的代言，是人力资源专业推动经营的支点
    • 人力资源必须将视野拉高到经营的层面，从传统的人力资源管理走向人力资源经营
    • 人效逻辑【目标对齐：HR与经营者目标都指向经营=>聚焦人效=>驱动人效的数据方法论=>被经营者认可的HR专业性=>更大的舞台、更大的价值】
    • 人力资源经营世界观
      • 基于人效逻辑，制定人力资源战略（HRS）的框架：HR从跟随到引领
      • 基于人效生成机制，开发人力资源战略落地地图（HRSM）：HR工作从分散到聚集
      • 基于人效数据和人力资源队伍、职能数据的联动关系，开发了人力资源效能仪表盘（HED）：HR工作从定性到定量
  • 人力资源挑战
    • 1996年，财富杂志 托马斯 斯图尔特 撰文主张 炸掉人力资源部
    • 2005年 基思 哈蒙兹 在 快公司 杂志发表了 我们为什么恨HR
    • 2014年 被誉为世界第一咨询师 拉姆 查兰 提出 分拆人力资源部门
    • 迎战：在互联网时代的不确定性中，组织能力成为解锁竞争的钥匙，人力资源专业的价值创造意义已经无须多言。我们不应再依赖外力来倒逼企业的成长，也大可不必纠结于如何拯救人力资源专业，如果拥有更宏大的“人力资源经营世界观”，我们就应该用人力资源专业去拯救企业。 在这场战役里，HR与企业经营者、业务部门不是对手，而是并肩作战的战友。
• 第一章 人力资源专业：组织能力的发动机
  • 人力资源经营世界观的三大基石
  • 人力资源专业体系House模型
    • 原理
      • 人力资源专业是由若干功能构件组成的体系，这一体系能够支撑若干人力资源职能的运行。我们需要一个人力资源专业体系的基础模型，这是人力资源专业的“外功招式”，也是人力资源专业的“形”。无论人力资源实践（human resource practice,HRP）的趋势如何改变，这个基础模型都是不变的。
      • 一 框架不变（framework）
        • 所有的构件都会存在，如组织结构、岗位系统、选用育留的职能模块等
      • 二 基本逻辑不变（basic logic)
        • 这些逻辑如同数学、物理、化学公式一般始终存在，例如：人才的培养必然或多或少带来员工素质的提升，再如 组织结构的分工细化必然带来更专业化的运作。
    • +人才供应链体系
    • 产出：人力资源专业体系就象一台磨合完毕的机器，能够持续产出高能力、高意愿、有发挥空间的人才
    • House两大问题
      • 一 house 缺屋顶，即体系缺乏指向性，人力资源部门沦为纯粹的后勤部门
      • 二 House 缺地基，即体系缺乏专业性。
  • 组织能力三明治模型
    • 从结果来看，组织知识、组织规则、组织价值观都是由“人”来形成并以“人”为载体的。 从过程来看，HR通过打造House，并运行各类职能，就能影响员工个体和团队的状态，从而干预组织能力的形成。当员工按照组织构型的预设角色去行动，且在支持系统的引导下持续一定的时间，员工的行为模式就形成了一定的惯性，即“组织记忆”。组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观行以达成共识。 不基于组织能力产生的过程而提出的模型对于人力资源专业而言没有太大意义，因为人力资源专业根本无法进行定向干预。
    • 问题：
      • 一 没有积极正面的组织价值观，导致组织规则涣散、负面，自然不能累积组织层面的知识。
      • 二 人力资源专业体系孱弱或错配，即使组织价值观打下了好的基础，也没有办法转化为组织规则和组织知识。
    • 组织知识：企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线等，这是企业在实践中累积下来的能够被全员分享的宝贵经验。
    • 组织规则：企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，可以是潜规则，也可以是明规则，关键在于员工是否认可， 例如：海底捞的加班文化，某些互联网公司的“996”
    • 组织价值观：企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲这个层面也包括企业的使命和愿景。 例如：华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”；海尔的“以用户为是，以自己为非”
  • 人力资源政策选择MOS模型
    • 市场环境
      • 产业阶段：企业处于初生期、发展期、成熟期还是衰退期？
      • 核心能力：企业究竟在哪个专业上有专长？是营销、生产，还是研发
      • 产品战略：企业究竟是采用低成本战略，还是差异化战略
      • 核心客群：企业究竟主要面对哪类客群，是高支付能力的客群，还是低支付能力的客群
    • 组织环境
      • 政策环境（权力分配）：企业内的权力是如何分配的，谁有实权？是什么样的实权？哪些力量是相互制衡的？哪些力量是有时是一致对外的？
      • 经济环境（利益格局）：企业内的利益是如何分配的？总量有多少？分配的模式是强调差异化还是平均化？分配倾向于哪些群体？这种分配形成了一种传统，任何想要打破这种传统的力量都会受到强力反噬。
      • 文化环境（文化基因）：企业内公认的价值观是什么？是认可英雄还是认可体系？是认可效率，还是认可公平？
      • 工作思路
        • 一 调整人力资源政策，收起政策与环境“硬碰硬”的部分，放大政策与环境相匹配的部分。
        • 二 调整组织环境，HR应盘点三大组织环境，找出最有利于政策落地的因素进行放大，同时找出不利于政策落地的因素进行限制。
    • 人力资源系统环境
      • 阿肯色大学教授 人力资源管理评论 主编 约翰 德雷的主张，人力资源政策间的关系分为
      • 相加性 additive
      • 替代性 substitutable
      • 正向协同作用 positive synergistic
      • 负向协同作用 乙肝五项秒退synergistic
      • 人力资源政策匹配矩阵
  • 总结：结出三个基础模型，分别说明人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。也是全书展开论述的底层逻辑。
• 第二章 人力资源效能：HR推动经营的支点
  • 什么是人力资源效能
  • 为何人力资源效能“炙手可热”
  • 人力资源效能的经营意义
  • 人力资源效能的计算逻辑
  • 附录2A 管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业168家上市公司的证据
  • 总结：通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人力资源效能，论证了人力资源效能的重要性，并给出了找到本企业需要关注的人力资源效能的方法。
• 第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击
  • 走向人力资源经营
  • 战略性人力资源经营
  • 人力资源战略的三个关键决策
  • 核心人效的基础公式
  • 三种人力资源战略
  • 对业务战略的静态空间
  • 人力资源战略的动态空间
  • 附录
    • 3A 小米：用股权激励绑定行业高手
    • 3B 海尔：让人人都是自己的CEO
    • 3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校
    • 3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励
  • 总结：提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人力资源效能的逻辑给出人力资源战略决策的方法。 笔者认为，每个企业都应该选择一个人力资源 战略，在关键的领域投入资源 ，形成饱和攻击的效果，追逐特定的“核心人效”指标。
• 第四章 人力资源战略地图：化战略为行动
  • 老板到底要什么
  • 人力资源经营价值链
  • 人力资源效能维度
  • 人力资源队伍维度
  • 人力资源职能维度
  • 进化的方向与关隘
  • 附录
    • 4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图
  • 总结：基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。 人力资源专业最终的产出是人效，但人效只是一个结果，干预其产生过程才是关键。 HR必须以选育用留的人力资源职能影响队伍状态，只有高水平的队伍状态才能产生高人效。
• 第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营
  • 数据化人力资源专业的陷阱
  • 数据化人力资源专业的方向
    • 连接财报、反映效能
      • 用财务口径去证明自已作为“组织发动机”的价值
      • 如：本年度我们的人工成本投入比已经提升了20%。 原因有二： 其一 新一轮的子公司经营管理人员调整后，新到位人员经营业绩普遍提升30%，相对未调整人员业绩提升高了24%个百分点，成为公司业绩的重要增长极 其二 在业务规模上升25%的前提下，我们的人员数量、人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同样的业务增长规模（25%），人员增长率下降了8%个百分点。
    • 呈现人在组织构型中的分布
      • 初级
        • 年龄分布
        • 司龄分布
        • 学历分布
        • 技术水平分布
      • 高级
        • 人才储备率
        • 人才成长率
        • 年龄/司龄活力曲线
        • 扁平化指数
        • 能岗适配率
        • 激励适配率
    • 反映各个职能的运行状态
      • 调配系统
        • 这个企业人员流动的趋势是怎样的，哪些人流进来，按照怎样的标准向上流或者向下流
      • 激励系统
        • 这个企业的激励是不是真刀真枪，还是有顺风车和避风港？ 它的激励聚焦在哪些人群上，是不是最有价值和风险最大的人获得了最大的激励 对他们的激励强度有多大，员工感受到的激励强度能够大在多大程度上撬动业绩
      • 培养系统
        • 这个企业的培训是全员培训还是聚焦部分人的培训？ 他的后台是对员工有强力的支持，还是愿意让员工在干中学？
          • 外部培养：人才流入率、汰换率指标高
          • 内部培养：晋升率、降职率、轮岗率指标高
    • 要有大局观，去除对标强迫症
  • 人力资源效能仪表盘
    • 绘制人力资源战略地图
      • 1 画出人力资源战略地图， 在职能、队伍、效能三个维度上定义人力资源专业的关键表现
      • 2 选择人力资源指标 选择合适的指标， 将战略地图上的关键表现数据化， 形成人力资源效能仪表盘
        • 选择的原则：回归初心（be a kid)
        • 老板视窗（boss view)
          • 一定要是企业经营者关心的指标， 或者是要和企业经营者关心的指标产生联系， 如：人工成本投产比这类所财报高度相关的数据
        • 小白适用（easy to understand)
          • 如果不能和企业经营者关心的指标产生联系，就一定要直观易懂，如人才储备率
        • 敏捷思路（agile mind）
          • 在每个维度，一定要找到最能够反映战略路径的关键表现，即人力资源战略地图里的“圈”
        • 锚定关键（key）
          • 在每个关键表现上，一定要找到最能说明其状态的关键指标
        • 禁止污染（no interference）
          • 一旦有污染，果断放弃，一定要选择没有争议的指标
        • 数据支撑（data）
          • 指标一定要可以被量化为数据，最好是客观数据而非主观数据
      • 3 设置人力资源目标值
        • 针对指标设置这一时期的目标值
        • 标杆基准法
          • 选取一个竞争对手进行对标（bench marking)
            • 其假设是 如果对手的人力资源类指标表现能够支持其经营表现， 那么本企业也可以将这些视为规律
        • 目标逆推法
          • 企业根据需要达成的战略目标，反推在人力资源领域各类指标需要达成的目标值。
            • 由于两类目标之间有必然关系，因此如果公司的战略目标是不容商议的， 人力资源领域的目标也不容商议
        • 趋势外推法
          • 企业根据过去该指标的历史表现，推导出下一个周期的目标值。
            • 如果持续上升的指标，可以计算一个复合增长率并在此基础上做调整，也可以使用回归预测。
            • 如果是波动的指标表现，即现在没有明显的趋势，可以计算一个上限与下限，取某个分位数据
        • 内部博弈法
          • 如果缺乏标杆数据、战略目标、历史数据，HR就只能在与业务部门打交道时，凭借感觉进行目标设置，并在收获业务部门的反馈后进行调整。
      • 4 验证指标间因果关系
        • 产生了实际的数据后，还应该对因果关系进行验证
  • HR重塑专业的三大支点
    • HR三大高光时刻
      • 1 谈论指标的时候
        • 1 人力资源效能指标
          • 人效结果指标
            • 投产类指标
          • 人效驱动指标
            • 人工成本报酬率 =利润/人工成本
            • 人力资源资本化率 =资本化人工成本/总人工成本
        • 2 人力资源队伍指标
          • 偏组织型人力资源队伍指标
            • 扁平化指数 =全司平均管理幅度/公司层级数
          • 偏人员型人力资源队伍指标
            • 员工稳定性指数
        • 3 人力资源职能指标
          • 激励真实指数
            • 激励真实指数 =绩效平均差/个体绩效总分
            • 绩效平均差 =average(A绩效行分-平均绩效得分，B绩效得分-平均绩效得分......)
          • 能岗适配率
            • 能岗适配率 =能岗匹配人数/总人数
      • 2 基线--校标
        • 一小部分指标本身就能够呈现管理意义
        • 另一大部分指标的结果要被应用，还需要配合基线
          • 这类信息企业经营者是不掌握的，也在HR的第二个高光时刻是他们谈论基线的时候
          • 扁平化指数
            • 扁平化组织低于1，这个企业就有大企业病的问题
            • 参考文件：2020中国企业人力资源交通研究报告， 仅有19.67%的样本企业扁平化指数低于1
            • 例如一个企业扁平化指数为0.47，其综合管理幅度为2.82，即1个领导管理不到3个直接下级，所以，这家企业显然不是管理人员配置不足的问题，而是组织协同不足形成的内耗问题。
          • 激励真实指数
            • 示例企业背景： 强调内部竞争，提倡“赛马不相马”“扶强凌弱”
            • 推测 企业考核系统应该非常强大、刚性
            • 实际 无论是各个层级，还是各个职能，激励指数均为2%左右，最高不过4%
            • 基线 如果某公司激励真实指数为5%以下，那么其绩效考核就只是个让人看的牌匾。
            • 结论 在这个企业里，如果说中台部门的绩效在一般的老魔技术下难以评价，尚可以理解， 但前台部门的绩效则是可以用市场结果说话的，激励真实指数依然低于4%就很不可思议了。
          • 能岗适配率
            • 示例企业背景： 企业宣称自已提倡“不讲辈分，能者居之”。
            • 实际： 能匹配率55%
            • 基线： 80%以上是优秀，60%~80%是一般，60%以下是危险
            • 结论： 不是一般的差，差到下限了
      • 3 规律--参数
        • 如何设计人力资源实践或政策来调整指标和合理性
        • 需要了解不同指标之间的关系 如：考核强度与组织公平感之间的关系
          • 关系分两种， 粗略、感性的关系叫“常识” 精准、数据化的关系叫“规律”
        • 有了激励真实指数和组织公平感指数的两个指标后， 我们就可以获得数据，并将这种正相关的关系进行精确量化，就成了“规律”
          • 无法量化的HR，只能凭“常识”与平行单位沟通， 对方感觉不到“专业”，自然不信服。
        • 讲解示例1
          • 理论（规律）： 如果假设代表考核强度的激励真实指数对组织公平感有正向作用， 设激励真实指数为自变量为X，组织公平感为Y,则有： Y=aX+b 这个方程里，a是参数，就是规律
          • 价值： 掌握了这个参数，HR就能明确， 如果通过真刀真枪考核来强化激励真实指数， 究竟可以在多大程度上促进组织公平感。
        • 讲解示例2
          • 理论（规律）： 如果组织公平感可以降低员工离职率， 设组织公平感为自变量Y，员工离职率为因变量X，则有： Z=cY+d 在这个方程里，c是参数，是规律
          • 价值： 掌握了这个参数，HR就能明确，如果促进组织公平感， 究竟可以在多大程度上降低员工离职率。
        • 所以第三个高光时刻是谈论规律的时候
        • 实际示例模拟
          • 以上两个变量a和c，受自变量是多个的影响，方程会是 Y=aX1+bX2+c
      • 4 数据--样本沉淀
        • 说到底 ，人力资源效能仪表盘是一组模型，只有将大量过往的数据代入，才能修正变量，形成基线，摸清规律。
        • 应该理解的是，模型是用数据“喂养”出来的，数据越多，各个模型会越精准，决策也会更高效，人力资源战略地图在制定后也会 更好的输出。
        • 显然，我们需要在采集大量样本的基础上，进行大量的统计分析。 这个工作看似容易 ，却是我们遭遇的最大问题。 设计指标算法有数据思想就行，而获得有效的样本，却需要行业的诚信。
          • 难点（也是HR SaaS软件的机会）
        • 于是，我们只能换一条路，只收集自己有把握的数据，也就是我们直接服务的企业数据，虽然这样很慢，但是很准。
          • 笔者的对策
        • 从这个意义上讲，各个企业在人力资源专业领域，最终比拼的应该是“数据厚度”和“模型精度”。建立人力资源效能仪表盘只是HR工作的起来，后续还有大量精细化运营的工作。 典型企业：华为不仅基于自己的超级OA系统W3沉淀了大量人力资源相关数据，还每年立项若干个DP项目，研发模型，摸索基线。
          • 和读者我的思路形成闭环了， 有兴趣的可以搜作者 icertin之前写的 华为数据之道 读书笔记
          • 笔者的畅想，与标杆企业情况， 更是HR SaaS软件将遥不可及转成中小企业腾飞的工具的成功路径
  • 总结：基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。 通过原指标、基线和规律，本书将人力资源工作量化，找出最能影响人效的关键环节，并严格监控这些工作落地。 这样就建立了一个强大的“数据壁垒”，让人力资源专业变成真正“专业”。
• 第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间
  • 精简组织构型冗余
    • 精简实体架构
    • 简化业务流程
    • 岗位排班优化
    • “时间差”里的策略
  • 清理人效异常洼地
    • 设置人效指标
    • 设置目标值
    • 干预人效洼地
    • 清理人效洼地
  • 执行低效人员汰换
    • 划池子
    • 选标准
    • 做分类
    • 做汰换
    • 找空间
  • 调整刚性薪酬结构
    • 调整固浮比
    • 明确KPI
    • 跟进激励包
  • 提高人才培养效率
    • 内容资源
    • 培养对象
    • 平台设计
  • 总结：给出了人效提升的五大空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。针对这些场景，本书提供了具体的操作步骤和范例，力图让方法“接地气、能操作”。对于没有做好全面重塑人力资源专业体系准备的企业，HR依然可以基于这些场景提供专业价值，尝试由小见大地推动经营。 当然，这五大空间的挖掘都是在走向“平台化管理”，做到一定程度，企业就转型为“平台型组织”才能提供最强大的组织能力，获得最高阶的人效水平。
• 附图可到 亿图图示（含小程序） 搜作者 icertin 取得原图