企业精益生产管理思维

精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费...

精益生产 降本增效法

传统降本 思路

开源节流

开源

市场化后，销售价格及销量掌控力会下降

节流

控制成本

可实现

成本结构

1.原辅材料50%

价格*数量=原料成本

与供应商砍价

减少数量投入

2.人工20%

往人力成本低的地方去建厂

商业的游牧民族

减少人工投入

资源的 价格、数量 降低过多

质量无法保障

3.经营管理、运营成本30%

精益降本思路

资源分析

为什么使用这些资源

资源使用的效率

闲置

性能降低

不良品白做工

设备OEE

50-60%

效率为什么这么低

做事的方法不一样

制造流程

组织方式

任务流量

越平均越好

不然，忙闲不均

设备，人力效率大打折扣

如何提升效率

传统思想

所有事情效率都需要提升

精益思路

改善点

价值

增加价值的事项

营销

设计

机加工

焊接

不增加价值的事项

储存

搬运

检验

返工

优先考虑清除

无法清除，再思考提高效率

排除浪费

产能

已使用

未使用

停机

闲置

损耗

提高效率

从现象浪费反推找到源头

方法论

改善的目的

事情越做越好40%

人员→改善→流程

通过改善流程，人员的知识、能力、价值观不断盘旋上升

DNA双螺旋结构

因此，改善是系统与人员（的能力和柔性）同步进步的纽带。

人员成长60%

改善→体验→人员成长（坚定信念行为、精进知识技能）→进一步改善

心态培养的过程

培养人才的最佳策略

丰田套路=改善套路+教练套路

执行

1.追求的目标结果Y

必须量化，有打分表

公布成绩单

2.促成结果实现的所有条件X

梳理条件清单

3.梳理X的逻辑、顺序关系

结构化、标准化

4.F

让所有X对Y产生作用

作用是怎么产生的？

知识

经验

技能

5.验证Y＝aX,是否成立

6.维持可靠度

机制

管理基础搭设

7.万一等号不成立

快速纠偏 （日常管理）

目视化

结果复原

8.不断改善

假设已知8个X

均受控

Y仍不正常

探索未知X

工匠精神

资产

保护起来

不怕他人学习

而是怕自身流失

不然已改善的事项会重新再改善。

因果知识传承的关键

如何确保所有人都知道，特别是菜鸟·

显性知识

编制流程经验

所有专家回车间干活，3个月

熟悉隐性知识

如何确保知道，就能做到？

全员改善

熟悉隐性知识的执行人

做这个事项的人，参与到改善中来

隐性知识

必须自己悟出来（实践）

脚踏车如何学会的

摔坏的

道可道，非常道

几大误区

误区

整体系统不完整

参与系统

生产系统（车间）

问题暴露环节

默认不参与系统

设计系统

人力系统

采购系统

效益兑现不流畅

方案

高层领导及各部门必须重视参与

项目成果发布

兑现环节

精益生产过程 Lean Production system

生产思想

传统现状

管理复杂

需要减肥

管理思想

标准、流程、授权

自行运转

异常管理

没事别找我，有事再来找我

问题成型

精益思想

核心：条件创造的过程

知行合一

目标

排除7大浪费

等待

库存

搬运

不增值环节

不良品的善后

多余加工

多余动作

增值环节

采购生产过多，过早

三不政策

每个岗位

不接收不良品

不制造不良品

不流出不良品

问题三部曲

问题成型

发生问题

问题发生的JIT just in time

周期时间

问题发生→问题发现

时间越长，找出原因的概率越低

统计质量控制

SQC

TQC

传统

一百个产品，抽样

发生问题

送样

检测设备

测量数据

比对标准

出报告

发现问题

精益

进化1

首件检查

检测现场化

干掉送样时间

出报告

进化2

快速检测

快速检具

合格与不合格

不测数据

发生问题→发现问题

1个节拍

实现全检

发现问题

问题类型

事故常规应对 （事后管理：救火）

防止蔓延

暂停生产

紧急矫正

蔓延追踪

发生到发现的时间，产品已流入各个环节

收拾善后

筛检剔除

返工补修

报废重做

追查责任

紧急应变

变更计划

调度管理

紧急换线

紧急调货

加班赶工

改为空运

变更交期

车间最大的单子

往往不是大客户

而是返工单

治标不治本

没有从源头解决问题

习惯成自然，理所当然

事后管理

绩效考核

流程标准化

规章制度复杂化

企业“肥大”

多余浪费

收尾工作，欲罢不能

仓库送料

问题

生产500个，送来600个胚料

清点、开单、退库

方案

到车间零配件

准量供应

现场垃圾清理

问题

包装材料

破报纸、纸箱

方案

送到车间的零部件

必须裸件

自工序完结

问题发现→原因发掘

查看设备初始参数是否变异

参数条件基准的可视化

夹具紧固件

第一个合格时

六角螺帽 划线记号

一个节拍

快速纠偏

精益思想重点解决区域

问题分析

精益四大能力

1.看懂后果

不治本的可怕

子主题

2. 7大浪费及根原因

7个浪费

如何找到

时间流逝法

横向

产品周期各个环节花费的时间

无效时间

不做事的时间

等待

搬运

库存

流程断点

有效时间

做事情的时间

不良的善后

多余的动作

多余的加工作业环节

导致

采购、制造过多过早

纵向

1天8小时，时间都去哪里了

5why

五个横竖向

1.为什么会这样？问原因...

连续问5个原因

2.为什么要这么作？问目的...

连续问5个目的

3.不这样做会怎么样？问后果...

连续问5个后果

直到和开源节流相联系

兑现效益的重点

4.为什么能合并？问条件...

连续问5个条件

5.为什么不能？问制约...

连续问5个制约

人员成长的关键

3.源头管理

创造条件

事故尽量少发生

案例

找水龙头，关闭出水

否则：不断要拖地板

问题发生JIT

周期最短

4.清除不必要的环节

问题解决

解决方案

流程断点合并

实施困难~

只在生产系统关“水龙头”

设计、调度、人力没有参与

经济效益没兑现

案例

厂内物流合并 （叉车减少）

兑现流程

减少叉车

人

管理人员

多余司机分流

机

闲置叉车卖出

检维修费用

保养维护

修理

备品备件

料

法（能）

油耗损失降低

环

技术系统

套用成本：人机料法环测

调度计划缩短

采购周期缩短

子主题

案例

效率提升

销售部门是否可以抗住

缩短周期时间

节流

增加批次切换

排队时间缩短

批量（每次产生的量）下降

降低生产备货数量（库存↓）

释放流动资金

降低资金成本（贷款利息不背负）

开源

响应速度变快

小批量订单可以接