企业薪酬、绩效、激励管理知识地图

一张图搞懂企业薪酬设计、绩效管理、激励制度的全套知识！有需要的可以看下，希望能帮到大家~

企业薪酬、绩效、激励管理知识地图

第三部分：激励

第二部分：绩效

企业薪酬设计6步骤

3种股权激励模式

实股激励

实股模式，是指激励对象按照约定的价格以个人出资、贷款、奖励等方式获取一定数额的企业股权，并即时享有股权，股权收益可在当年兑现，同时激励对象承担一定的限制性条件。

特点是激励对象当期已取得公司股权，以工商登记变更为主要标志。作为公司股权，享有全部权力

优势

1. 股份收益短期内兑现

2. 掏钱购买，因此倍加珍惜

3. 有利于调动员工积极性

4. 权利和责任对称，收益和风险对称

5. 有利于公司积累和壮大，资本收益

劣势

1. 原有股东控制权被稀释

2. 购股资金压力大

3. 如有问题，难以挽回

4. 经营者风险较大

虚拟股激励

虚拟股票，是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。

虚拟股票持有人在实现既定目标条件下，公司支付给持有人收益，既可以支付现金、等值的股票，也可以是等值的股票和现金相结合。虚拟股票是其持有者分享企业剩余索取权，从而将他们的长期收益与企业效益挂钩。

特点是持有的不是公司的股票，只是分红的凭证，是奖金的另一种形式。

享有权利：分红权、增值权、知情权。

优势

1. 不影响公司的总资本和股本结构

2. 设置灵活，方便管理

3. 收益与公司业绩挂钩

4. 原有股东控制权不受影响

5. 选拔和甄别优秀经营人员

劣势

1. 分红意愿强烈，现金流压力大

2. 员工更注重短期利益

3. 激励力度没有实股大，是一种奖金制度，保障性差

4. 公司积累少

5. 经营者风险和收益不对称

期股激励

期股模式，是指激励对象按照约定的价格，在某一规定的时期内，在满足一定的绩效条件之后，个人以出资、贷款、奖励、红利等方式获取一定数额的企业股权，股权收益将在中长期兑现。激励对象须满足一定的限制性条件。

特点是激励对象当期没有取得公司股权，须在将来一定时期内分期兑现，其实质是一份对赌协议。

享有权利：认购权、分红权、增值权、知情权。

优势

1. 股票增值与企业效益关联

2. 经营者更关注中长期利益

3. 克服一次性重奖以缩小差距

4. 经营者不必一次性支付重资

5. 选拔和甄别优秀经营者

劣势

1. 经营者难以在短期实现收益

2. 经营者承担持有股份的风险

3. 考核条件难以衡量，最终导致期权激励失败

企业常用模式

1. 实股+期股

2. 实股+虚拟股

3. 期股+虚拟股

4. 实股+虚拟股+ 期股

5种员工激励方法

1、绩效激励

企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作积极性，更有利于企业的发展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。

2、目标激励

员工总有自己的职业动力，或是晋职加薪，或是稳定的工作，或是开心的工作，这些都是员工真实真正的想法。企业有自己的发展目标，最好的结局当然是“合二为一”，因此高员工激励就是结合员工自身状况确定其“职业目标”，明确其未来发展方向，让员工目标和企业目标合二为一，这样员工自然奋发用力了，激励更加源于内心。

3、沟通激励

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

4、榜样激励

促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。让员工向好的员工学习，一方面可以提高员工自身的职业技能和素颜，对一个公司的整体发展来说，是一个很不错的方法呢。

5、薪酬激励

企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，如要加大激励力度，则可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金的构成比例，这样就有助于取得最佳的激励效果。保健性因素：工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等；激励性因素：奖金、物质奖励、股份、培训等。

第十步：沟通共识

与被考核人进行充分沟通，取得共识。

第九步：目标到月

将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。

第八步：流程清晰

对KSF的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。

第六步：整合测算

将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。

第七步：考核明确

对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。

第五步：价值厘清

对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。

第四步：战略分解

KSF目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。

第三步：数据整理

KSF通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。

第二步：职责修补

在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。

第一步：岗位分析

通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。

绩效

绩（业绩）

目标

职能

效（行为）

纪律

品行

四、360度考核

360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

优势

1. 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的"光环效应"、"居中趋势"、"偏紧或偏松"、"个人偏见"和"考核盲点"等现象

2. 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确

3. 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法

4. 防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)

5. 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升

劣势

1. 考核成本高

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2. 成为某些员工发泄私愤的途径

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会"公报私仇"。

3. 考核培训工作难度大

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

五、目标考核

按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行"目标管理"的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系，深受众多企事业组织的青睐。

优势

能够调动员工积极性，同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法

劣势

目标的设定时可能有一 定的困难

三、平衡记分卡(BSC)

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。0

优势

1. BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标

2. BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合

劣势

1. BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高

2. 不能有效地考核个人

3. BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

二、目标绩效考核(OKR)

是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

优势

1. OKR考核:"我要做的事"，KPI考核:"要我做的事"，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。 OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

2. OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。 员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

3. OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是"监控我要做的事"。 而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是"要我做的事"。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 。

4. OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

5. 能够较好的发挥出个人的自主能动性，因为它不同于胡萝卜+大棒的外驱动，是让员工更多的基于自驱动设定目标的。

劣势

1. 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责

2. 人的主观能动性被压抑

3. 结果高度依赖机器和管理者的指令

一、关键绩效指标(KPl)

它把对绩效的评估简化为对8个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优势

1. 目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2. 提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3. 有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

劣势

1. KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2. KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3. KPI并不是针对所有岗位都适用

绩效考核方法有50余种，但适合大多数企业的有5种

1. 关键绩效指标(KPl)

2. 目标绩效考核(OKR)

3. 平衡记分卡(BSC)

4. 360度考核

5. 目标考核

共同特点

1. 第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;

2. 第二,对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理,落实考核管理责任;

3. 第三,建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩;

4. 第四,考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合;

5. 第五,关注企业长期经营发展,注重全面提升企业核心竞争力指标。

5种员工激励方法

10步骤设计出可落地的绩效考核方案

全面薪酬管理

1. Compensation is arts, not science

2. 薪酬等级设置实质就是规范工资跑道

3. 让员工为自己加薪，不是老板加薪

4. 不过薪酬太高，保持激情和斗志就很难

5. 只要达到目标、拿到结果，不怕员工多拿钱

6. 加薪多少用数据说话，结果导向按效果付费

7. 让员工参与经营，共同分享，成为利益的共同体

8. 预算和成本管理对HR很重要，员工加薪与产值效益关联

9. 员工工资加了，企业利润也涨了，这样的薪酬管理才是成功的

10. 薪酬调整，必须小步走，年年有

11. 市场中免费的薪酬报告信度都不太高

12. 薪酬工作就是帮助连接业务和HR的最好桥梁

13. 人力资源部作死大赛冠军选手：薪酬满意度调查

14. HR做人力预算或者薪酬包之前，必须要搞懂实际的企业/业务状况

15. 做薪酬的HR需要了解的五大财务知识：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长率

16. HR不会吃饱了没事干，去压一个人的工资

17. HR都不喜欢拿着 Offer 来谈更高薪酬的人

18. 公司的职级和薪级体系透明，员工具体工资保密

19. 职级透明：员工可以清晰知道晋升后自己可以有薪酬的增长区间

20. 薪级透明：员工可以清晰知道工作出色自己可以有的薪酬增长区间

21. 成熟企业或劳动力密集型产业薪酬最好窄带、相对保密，控制成本

22. 发展企业或知识密集型企业薪酬最好宽带最好、相对透明，增加激励，促进协作

23. 薪酬管理的5大底线：公平性、遵守法律、效率优先、激励限度、适应需求

24. 未来，薪酬不再单单以工资的形式出现，更多的关注整体薪酬，更多关注弹性薪酬，更多的关注长期激励

25. 薪酬数据分析是一项非常重要的工作，对大量的数据（产生—收集）分析（建模—对比—判断—校正）的结果，只要功夫用得深，薪酬的分析会给你很多惊喜

专业术语应用

1. 中位值：（N＋1）/2所对应的薪资值

2. 级差 =（高一级中值 - 低一级中值）/ 低一级中值

3. 带宽 =（本级最高档 - 本级最低档）/ 本级最低档

4. 重叠度 =（低一级最高档 - 高一级最低档）/（高一级最高档 - 低一级最低档）

5. 回归分析：表示一种研究两组或两组以上数据相互间关系的统计方法，回归分析被用来研究职位等级和薪酬之间的关系

6. 分位：表示的是统计过程中薪酬数据的分布状态。例如某职位等级统计样本100个，10%分位值指的是“有10个统计样本低于该数值”，以此类推

7. 薪酬宽带的本质：包住当前所有员工的薪酬数据，留出足够的后期晋升空间

8. 宽带薪酬与阿米巴经营模式，在企业实际运用中，有非常大的类似性要求。如：扁平化、打破等级、强化技能，以及管理者要有较高的责任感，等等，几乎是一样的

9. 宽带薪酬制度以市场为导向，需求企业管理者有较高的管理水平和责任感，否则宽带薪酬会带来员工定薪的随意性，会引起内部的不公平，从而也会导致增加人力成本

10. 企业在设计宽带薪酬时，不要单纯地照搬照抄，宽带薪酬对管理者的要求是比较高的，如果企业职业素养还不够的情况下，建议还是用传统的等级薪酬

薪酬设计技巧

1. 薪酬设计就是「 分钱 」的设计

2. 好的薪酬设计：硬薪酬 + 软福利

3. 设计的三定法则：定底薪、定基数、定比例

4. 遵循的基本原则：“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”

5. 背后的核心是，解决 “配多少人，干多少活” 的问题

6. 设计的初衷是把落后的人挤出去：减人、增产、涨工资

7. 糟糕的薪酬设计，一定会影响业务发展，团队人浮于事

8. 薪酬一般由：基本工资+绩效工资+各类补贴+福利等内容组成

9. 工资不等于薪酬，工资是薪酬的一小部分。报酬不等于薪酬，报酬是你的所得你的权利，薪酬必须是责权利对等

10. 算清楚底薪和绩效的比例，这决定公司的用人哲学和成本倾向

11. 低底薪、高绩效：适合销售结果导向性企业，销售周期短、见利快

12. 高底薪、低绩效：适合强调人才保留、强调团队团结和稳定性的企业

13. 高底薪、高绩效：适合管理基础好，技术/产品优势突出的高盈利能力的企业

14. 低底薪、低绩效：一般应用在公务员，体制内工作者，不过他们一般有高福利

14. 低底薪、低绩效：还会存在一些无良企业中，这些企业共性往往是善于喊口号和做团建

16. 可以把薪酬理解成一对亲兄弟，大哥叫「 薪 」：即直接的经济性薪酬，如：固定工资、提成、奖金、津贴补贴、职务消费、加班费，等等

17. 小弟叫「 酬 」：即间接的经济性薪酬，如：福利、培训、组织活动、节日礼品，等等；还有非经济性的薪酬，如：晋升、工作环境与氛围，等等

18. 基础薪资标准的确定，首先依据年薪总额基数，再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。 这是就得出一个数据作为中位值， 结合等级薪资，再设计一系列上下标准

19. 绩效类工资标准的确定一般有两种方式，一类销售直接按业绩提成即可，而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量， 再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资

20. 福利类工资标准的确定，没有一定固定标准，主要根据企业的承受能力，依据财务预算进行设置即可

21. 通过岗位价值评估，分出层级，确定月薪的时候可以按照每个岗位采用 5 级工资制，等级与等级之间幅度一般在10%-15%之间，12%为中间水平

22. 最扎心的是：想要做好薪酬设计，3分靠行业发展水平，7分靠HR的专业水平，剩下的90分看公司的决心和魄力

23. 薪酬设计中有一个重要的3P原则：以岗（Position）定薪，为岗位付酬、以业绩（Performance）定薪，为业绩付酬、以能力（Person）来定薪，为能力付酬

24. 销售团队的薪酬设计一般可以采用：个人提成制、团队分享制、目标奖金制

25. 奖金的计算公式 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 部门绩效系数 X 个人绩效系数

26. 更多情况下，不管任何团队，都提倡是不定时调薪，这样一来可以让更多优秀员工一年可能获得数次加薪机会

27. 薪酬设计时，更为合理的不是按照所谓的公平原则，而是按照“不公平薪酬”，为员工的绩效和能力付薪，让绩优员工的薪酬大大超过那些绩效平均甚至更差的员工

28. 薪酬设计有效与否，最重要的两个评估依据，一个是财务成本，另一个是员工感受度

29. 在企业中，总的加薪包公式 = 预算销售额 × 15%的基线值 - 上一年的薪酬包 - 新增的编制薪酬包

30. 薪酬设计完之后，一定要做出《企业薪酬设计制度》，除此之外，还需要附件表格作为支撑：①公司各岗位职等职级明细表；②公司职等职级基本工资标准明细表；③岗位胜任力测评

岗位价值评估

1. 没有岗位价值评估，就别谈薪酬的公平性

2. 岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书

3. 一个岗位之所以存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。没有责任，没有岗位

4. 全世界通用型评估工具：海氏三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法

5. 海氏评估，目前是国际上使用最广泛的岗位价值评估模型

6. 开展岗位价值评估工作前，要对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值

7. 原则上讲，所有的岗位都应该采用相同的评估工具，由同样一批人来进行评估，这样的公平性才能保证

8. 岗位评估分公式 ＝ 知识技能得分 × 知识技能权重 ×（１＋解决问题得分比值）+ 承担的职务责任得分 × 职务责任权重

9. 岗位价值评估的内容一般分为：学历、岗位经验、管理幅度、管理层次、问题的复杂度、问题的难易度、沟通的频次、沟通的内外因素、创新要求、影响范围、决策责任、工作失误后果等

10. 岗位评估是一个非常枯燥的工作，费时费力。评估现场组织和安排非常重要，搞不好就会严重影响评估的效果，所以岗位评估一般都是封闭进行，切断与外界的一切联系，大家统一行动，在规定的时间内按一致的步调完成评分，所有参与人员独立打分，不得互相讨论，最大程度保证公平性

5种常见绩效考核方法及其优缺点

共识四：树立权威，三化推进

一个制度是否被重视和共同遵守，它的权威性是必要条件。

权威来自哪里呢？如果来自于强权，这是等而下之的选择，何况今天这个时代，个体越来越不依赖强权的组织。最好的权威来自信誉，因为它提供了可预见的预期！

人的行为是这样的：当未来变得不确定时，按当下的利弊选择则成为行为的主导。所以一个朝令夕改的制度，或者一个不兑现承诺的制度，它的信誉无从建立，如仅依赖强权施压，它的权威性亦是虚弱的。因此，制度的权威就体现在制度是否真的被执行、是否成为判断行为的最终裁决者。

但我们不可否认，任何一个制度的建立，不代表它一开始就百分百地正确，何况它还需要在动态中的调整。所以我们常常看到，绩效管理制度建立初期，有很多反对的声音，反对的动机可能很复杂，其中一条似乎很理直气壮----制度不合理。

这种声音实际上是违背事物发展规律的，一切得经由不完善到完善的进化。而这种声音极具破坏性，把一个刚刚萌芽的机制扼杀于摇篮中。你必须有所预见，先发制人。

制度的稳步建立，我想得学习任正非的“三化”理论：先僵化后优化再固化。

2000年左右，任正非带领华为开启了全面引入IBM管理流程等内部变革，将一家小米加步枪的企业“硬性”地转变为具备初步国际化运作的公司。

对于变革期公司的思想动荡，任正非曾做出过明确的指示：对新机制的建立要“先僵化，后优化，再固化”地执行 ，华为要“削足适履”，结果才有华为后15年爆炸性的成长，成为在世界上最具竞争力的中国企业。

共识三：建立信心，传达价值

“信为道源功德母”，人的行为的源头唯一“信”字。就绩效管理而言，就是要相信绩效管理对我们的积极作用。

首先看看绩效管理对经理人的价值：管理泰斗德鲁克曾经说过：“绩效是组织生存的唯一目标，衡量一个经理人成就的唯一标志就是他的工作绩效”。

英特尔公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有一句名言：“经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效”来说明经理人一切工作的焦点就是做绩效， 否之则说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。

IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的，不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。

对于职业经理人个人发展而言，金钱、地位、平台等等都是别人给的，给的都可以被拿走，而只一个东西，别人抢不走、偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉，那个东西，就是

你能创造绩效的能力，这才是你人生发展的战略性资源。所以也可以说，学习绩效管理技能，是现代职业经理人必修的看家本领。

因为绩效管理发挥的四大功能是管理丛林中独有的：

功能一：提升绩效，持续改进。

绩效管理活动是通过系统的、有目的、有标准的及可追溯的管理工具去更高效地实现提升绩效的目的。

它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足，让能力在绩效活动中得到有目的改善。

功能二：推进日常工作的工具。

工作任务的推进不能仅靠倡导与自觉，得有一个准确的着力点，如果你不了解他的工作进度及表现，你的一切推动的努力都会显得苍白无力，绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA循环工具。

功能三：发挥区分与强化功能。

德鲁克说过“没有区分就没有管理”。这句话深刻的揭示了吃大锅饭的国企为什么说没有管理的根本原因。强化分为正强化和负强化，绩效管理活动确立了评价的标准，也实施了优劣的区分和奖惩的强化，自然对行为形成良性的驱动。

功能四：发挥导向功能，提高员工素质。

什么是最重要的？什么是组织最倡导的？唯绩效管理的手段最有力量地让管理的导向性从抽象的认识，变得具体而重视起来。

绩效管理对员工的价值也重点表现在四个方面：

第一、个人目标管理对事业成功影响巨大，而绩效管理就是目标管理的工具；

第二、绩效管理可以帮助员工发现欠缺不断超越；

第三、绩效是员工个人价值实现的依据；

第四、绩效管理是员工工作状态的“体检”。

共识二：明确责任，突出重点

管理活动是以任务开始的，当任务足够大而复杂时，由一个人来完成效率会十分低下，专业化分工。由不同专长的人来完成任务中的某一环节就成为了管理活动的第一选择。

因此就有了管理制度中最为基础的一环：责任。

透过责任的划分与驱动，让各分工的环节在预定的时间和要求下，完成最优且效率最高的合作。

但是分工也不是完美无缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在实现有效的合作时，就可能因为认知的局限带来困难。

因此开展绩效管理，就是要打破这种认知的局限，弥补专业分工天然的“缺陷”， 它将为现实的管理活动处理三个关系：

处理好个体与整体的因果关系

盲人摸象这个成语我们都熟悉。在一个复杂的组织中，任何一个人对组织总体任务目标的认识，也许就是“盲人”。

它们在共同完成各自分工的时候，也许会各执一端，造成组织资源的消耗与浪费，绩效管理从战略目标分析到绩效改进措施的落实，均形成一个如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑，

在绩效管理活动的安排下，个体的行为与整体的目标得到系统的安排。

处理好上级与下级的认知关系

上下级之间是一个任务委托的关系，按理说在认知上应该不会有大的问题，但是，在以知识工作为主的今天，工作任务远比手工业时代抽象和复杂，上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧，而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续着。

从绩效计划的制定到绩效辅导面谈的安排，无不在一种稳定的机制下，确保双方对任务重点、行动期望的认识。

处理好重点与全面的联动关系

任务的要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，面面俱到的思维是常常是任务推进的错误思维。

从技巧上讲，应从复杂的任务中找到几个既是重要的，又是相对没有做好的几个点施加重点管理，提拎起来，有牵一发而动全身之效。

绩效管理要选择关键指标考核，其功效就是如此，

它帮助我们了解关键成功因素，并对关键行为施加影响，让工作效能变得更加高效起来。

故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。——《孙子•谋攻篇》 为了使绩效管理形成推动目标实现的良性循环，也应实施相应的教育，通过理念、行为与业绩之间的逻辑推演关系论证，来形成为什么要做绩效管理的共识，如此求得“上下同欲”的力量。 重点要树立四大共识：

第六步：模拟套测→验证算法模型

1、用以上预设的参数，真实地模拟到每一个人，形成一张新旧工资比较的测算表（所有过程用Excel做，方便自动运算）；

2、看看新工资方案套算后的总额是否在总盘子控制的要求内，假如超了，去降低初始薪级（第1薪级）的额度（因为每一级都是按5%增长的，初始值变了后面的薪级值也跟着变，所以总额也会变），调到满意的总盘子为止；

3、看看每个岗位的平均收入水平是否处于正常的价值排列关系，如果有偏离，调整其薪等；

4、看看每个人的新旧工资的增减变化，是否处于正常的价值排列关系，如果觉得新工资显示给高了，要不是这个人本就不胜任这个岗位，那就是你给他安的岗位安高了（岗位对应薪等，薪等对应薪酬水平）；

5、对特殊的人和特别的情况做管理者调整；

6、最后的情况是：因为要满足各种激励条件做了局部的参数微调，总额发生了变化，于是你要在总盘子和各参数之间来回地调，最终得出一个各种条件都能满足的方案来。

第五步：体现总盘子控制（公司效益）

1、确定新薪酬方案设计后，比较现在，可以增加多少总额？

2、这既有企业支付能力的考虑，也有老板分配理念的问题，最终它会体现为：公司每挣一百元，应拿出多少钱来发工资？

3、这一步是下一步测算必不可少的参数。

第四步：满足战略倾斜（个体激励性）

1、就是要让战略性岗位的工资比市场薪酬有更大的竞争力，因此暂把它们调高一个薪等；

2、战略岗位如何分析出来？自然是从公司的战略推导出来的啦。简单地说：哪些岗位不得不要用最优秀的人来做，就给谁多发点工资，自然应提高其薪酬水平，把最优秀的人吸引进来。

第三步：满足市场要求（外部竞争性）

1、高中低各选些岗位做市场薪酬比对；

2、假定与市场中等水平保持一致（50分位），按这些岗位的市场薪酬对应地放到《薪酬等级表》的薪等中（见图一）；

3、其它没有找到市场薪酬数据的岗位，比照已放入薪等的岗位，按前面岗位相对价值排序关系分别归入各薪等中。

第二步：满足价值排序（内部一致性）

1、确定各岗位相对价值排序，岗位价值评估的方法很多，下一次分享！

2、就算你拍脑袋，能把各岗位的相对价值排个高低也成。

第一步：薪酬等级设置（规范工资跑道)

1. 假定当地最低工资标准是1700，就把1700作为初始薪级（第1薪级）；

2. 假定将来为员工每涨一级工资按5%增长，那1700以上的薪级均按乘以下一薪级105%逐级递增，增到能涵盖你们公司最高薪酬为止，总的薪级数量也就出来了；

3. 把7到9个薪级合成一个薪等，至于为什么是7-9个？将来各岗位的薪酬水平对应在薪等（见下面示意图）中，分几个薪级则预示着在岗位不变的情况下，有多少调薪的空间/次数；

4. 上下薪等之间可重叠3个薪级（重叠度不大于50%就成）；

5. 把以上参数绘成薪酬等级表：

共识一：管理只对绩效负责！

回答管理是什么？这样的问题是管理观的问题，是行使管理活动的思想源头。

之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我们发现人们普遍存在一些误区，人们习惯地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。

那么正确的管理观是什么呢？正确的答案只有一个：管理只对绩效负责。

企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。

对于管理而言，我们需要有好的效益的同时，又需要用最快的时间达成这个结果。

因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的。

这就好理解，为什么我们企业的绩效管理模式一定与别的企业有所不同，一定要在实践中不断地优化和创新管理的方法了。

100个薪酬设计小技巧

如何让员工认同绩效管理

第一部分：薪酬