关键冲突

《关键冲突》是《关键对话》的续集。《关键对话》解决的是比较重要的或者双方情绪有点激动的这种对话的环节。《关键冲突》解决的是产生了面对面的对抗，而且你需要让对方承担他应承担的责任。

关键冲突

• 引言
  • 何谓关键冲突
    • ·关键冲突是指就责任问题和对方展开的面对面交流，也就是说，当别人让你感到失望时，你必须具备直接和对方开诚布公地进行沟通的能力。
    • 两个结果
      • 问题得到顺利解决
      • 人际关系得到提升
  • 网站
    • www.crucialconfrontations.com
• 第一部分　自我分析：关键冲突之前的准备
  • 第1章　明确选择：关键冲突的目标和意义
    • 选择目标
      • 哪些才是我们需要在关键冲突中面对的正确问题？
      • 选择错误问题的标志
        • 解决方案无法实现你期望达到的目标
        • 你必须反复解决同一个问题
      • 面对正确的问题
        • 具备足够的耐心，有冷静辨别问题轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力
          • 花时间整理思路
          • 在梳理问题的过程中，你必须确定最困扰你的核心问题
          • 学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话
      • 梳理问题
        • 结果
          • 这个问题会为我、为我和对方的关系、为工作任务、为其他利益相关者带来怎样的结果？
        • 目的
      • 排列问题的优先次序
        • 选择正确问题的方式
          • ·CPR思维法——关注内容、模式和关系。
          • ·通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。
          • ·询问自己内心的真实需求，这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系，以此确定最重要的问题。
    • 选择意义
      • 当对方行为明确违反承诺时
      • 当违反承诺问题并不清楚时
      • 该开口时却沉默
        • 我是否经常用动作暗示自己的观点？ ·我的良心是否总是提醒我是非对错？ ·我是否害怕说出内心想法，倾向于保持沉默？ ·我是否总是对自己说孤立无助？
        • 忽略沉默的代价
        • 夸大开口的代价
      • 四种指示性标志
        • 标志1：你经常用行动表达自己的观点。
        • 标志2：你的良心总是在提醒是非对错
        • 标志3：你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。
        • 标志4：你认为自己的行动于事无补。
      • 该沉默时乱开口
        • 让自己变得与众不同
        • 注意你的方式
  • 第2章　梳理头绪：如何在冲突之前保持理智
    • 关键30秒
      • 关键冲突刚开始的半分钟
    • 基本归因错误
      • 认为别人做出反常之事是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜在动机的影响
    • 选择沉默还是暴力
      • 沉默
        • 不良后果
          • 你在默许对方的错误行为
          • 你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者
          • 由于你没有及时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当做证据，证明自己关于对方动机的主观臆断准确无误
      • 暴力
        • 沉重代价
          • 变得虚伪、嗜虐成性，而且极度愚蠢
          • 会成为众矢之的
      • 主观臆断会帮我们为错误行为开脱
    • 解决方法：还原事件真相
      • 把对方当做一个正常的人
      • 六种影响力
        • 第一种情况：自我+动机（痛苦与快乐）
        • 第二种情况：自我+能力（长处和短处）
        • 第三种情况：他人+动机（表扬和压力）
        • 第四种情况：他人+能力（帮助和阻碍）、
          • 学会检视自我
            • “在这起事件中，我有没有做得不对的地方？有没有忽略自己身上的问题？”
          • 外部条件
            • 目标、角色、规定、信息、技术以及其他影响动机和能力的外部因素
        • 第五种情况：外部条件+动机（奖励与惩罚）
        • 第六种情况：外部条件+能力（沟通和障碍）
          • 工具
          • 数据
      • 还原事件真相
• 第二部分　安全应对：关键冲突时如何行动
  • 第3章　问题描述：如何准备关键冲突
    • 我们要面对的到底是什么
      • 未实现的承诺，未完成的目标以及其他错误行为
      • 错误的面对方式
        • 不要兜圈子
        • 不要打哑谜
        • 不要诿过
        • 不要让对方费解
    • 建立正确的讨论气氛
      • 创造安全开场
        • 问题的关键——安全感
          • 留意对方缺乏安全感的信号
            • 没有把他们当做平等的对象看待（你的言行没有体现出相互尊重）
            • 你不关心他们的目标（你的言行没有体现出共同目的）
          • 具体做法
            • 维持互相尊重
            • 牢记要还原事件真相
            • 利用对比法重建互相尊重
              • 想象出对方可能得出怎样的错误结论
              • 马上向对方解释你没有这个念头
              • 作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么
            • 建立共同目的
            • 征求许可
            • 私下交流
              • 不恰当的玩笑
              • 范围扩大化
      • 向对方描述你的看法
        • 常见错误
          • 不要让对方丈二和尚摸不着头脑
          • 不要得出指责性的结论
          • 子主题
        • 陈述事实
          • 关注客观因素
          • 解释现象而非原因
          • 收集事实
          • 试探性地提出你的看法
          • 继续关注安全问题
        • 如何解决棘手问题
          • 不要在问题现象上纠缠
            • 阐述事实
      • 以一个问题结束开场白
        • 听对方的表达，了解问题发生的潜在原因
  • 第4章　制造动机：如何帮助对方付诸行动
    • 诊断原因
      • 化“简”为“繁”
      • 不要把行为动机想得太简单
        • 理解动机产生的根源
          • 期望改变一切
          • 只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会产生变化
        • 三种错误做法
          • 不要依靠个人魅力
          • 不要依靠权力
            • 强迫行动的代价
              • 强迫他人会损害人际关系
              • 强迫行为会导致抵抗
              • 强迫行为缺乏持久影响
          • 小心奖赏手段
    • 解决之道
      • 探索自然结果
        • 揭示难以觉察的结果
          • 联系当前价值
          • 短期收益和长期损失
          • 推出潜在的受害者
          • 强调长期利益
          • 他人观点
          • 联系当前的奖励与惩罚
          • 保持对话
            • 注意对话和威胁之间的界限
            • 了解对方对自然结果的看法
            • 在关键时刻暂停
        • 方法要和情况吻合
          • 当你教导对方时
            • 说明自然结果
          • 当你和对方共同探索问题时
            • 从自我、他人和外部环境三个角度进行分析
          • 当你和对方对任务优先级的看法不同时
            • 尽最大努力提醒对方任务的重要性，但又不能批评他们的不作为
          • 当对方反对你的意见时
            • 努力寻找各种结果，从中发现可以成为对方行为动机的因素
        • 什么情况下使用惩罚手段合适？
          • 掌握方法
          • 寻求权威人士的帮助
          • 注意表情
          • 说明下一步
          • 一视同仁
          • 面对压力不要退缩
        • 如果努力失败，要坦率说出你的应对之道
          • 和对方约定权宜之计
      • 善始善终
        • 制定一个计划
        • 确定跟踪时间以便检查计划的执行情况
  • 第5章　简化问题：如何更轻松地让对方信守承诺
    • 学会正确分析原因
      • 动机和能力的必然联系
      • 动机和能力可能会混为一谈
    • 你的任务是简化问题
      • 简化任务的手段
        • 共同发现能力障碍
        • 别急着提供建议
        • 你要亲力亲为吗
          • 直接告诉对方该怎么做
          • 和对方一起寻找解决方案
            • 能提升对方解决问题的能力
            • 能激励对方解决问题的动机
            • 效力=精确性×承诺
        • 从询问对方的观点开始
          • 不要存在偏见
          • 不要假装吸引对方参与
          • 不要先入为主
      • 六种影响力模型
        • 自我、他人以及外部环境
        • 自我
        • 他人
        • 外部环境
          • 公司的体系结构、工作安排、管理制度和工作流程等细节
        • 三个小提示
          • 对方能否坚持面对问题
          • 其他人是否遇到相似的问题
          • 你们是否分析了所有的潜在原因
      • 在必要时提出建议
        • 学会利用自然环境
          • 拆除这些隐形的束缚
        • 让人们扮演老板的角色，从老板的角度去思考问题可以极大地解除行为障碍
        • 帮助人们更便捷地使用做出正确选择所需的各种信息
    • 事后问题
      • 能力or动机
      • 为寻找问题原因营造安全氛围
        • 前提
          • 把对方看成正常的人，希望帮助他们解决问题取得成功
        • 征求许可
        • 了解反馈
        • 主动表现
  • 第6章　灵活关注：如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗
    • 我们必须表现出专注和灵活的态度
      • 在必要的时候及时跳出当前问题，解决新出现的问题
      • 要灵活
        • 注意到新问题
        • 选择正确的问题，是老问题、新问题，还是两者兼顾
        • 解决新问题，然后回到老问题
      • 要专注
        • 一次只解决一个问题
        • 有意识地选择处理新问题，不要等到无可奈何时被动解决问题
    • 四种突发问题及其解决方式
      • 当人们感到不够安全时
        • 指出双方的共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑
        • 使用对比法澄清对方的误解，如果有必要还应当向对方道歉
        • 向对方道歉
      • 当人们辜负你的信任时
        • “如果有任何新情况发生，记住要在第一时间通知我。”
      • 突发性新问题
        • 跳出老问题，宣布改变话题，面对新问题，找到令人满意的解决方案，然后决定是否回到老问题继续讨论。
      • 突发性情绪波动
        • 正确理解愤怒情绪
          • 从“主观臆断”入手
        • 应对愤怒情绪
          • 第一步，确保个人安全
          • 第二步，驱散愤怒情绪
            • 常见的错误做法
              • 不要意气用事
              • 不要轻视对方
              • 不要摆谱
          • 第三步，了解对方的行为模式
            • 努力了解更多内情
              • 追本溯源
            • 利用四种技巧强化倾听能力
              • 诱导对话进行
              • 寻找差异点
              • 解释对方看法
              • 先发制人
          • 第四步，开始行动
      • 设置安全调节阀
        • 给自己争取一些战略延迟
• 第三部分　展开行动：关键冲突之后的行为
  • 第7章　制订计划：如何让对方做出承诺并付诸行动
    • 何人
    • 何事
      • 询问
      • 对比
        • 采用对比表达的方式明确自己的意思
      • 子主题
    • 何时
    • 后续检查
      • 风险：该项目或行为结果的风险有多大
      • 信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
      • 能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验
      • 检查工作进度两种最常见的方式
        • 日程法
        • 关键事件法
      • 两种检查方式：管理者主导式和执行者自检式
      • 注意总结
      • 忘记
        • 在日程表上写下检查日期和检查时间；
        • 用即时贴或电脑提示功能提醒自己；
        • 把检查时间问题列入待办工作内容
      • 担心
        • 目的是要帮助对方，为对方提供支持，而不是给对方找茬
  • 第8章　综合应用：如何解决超级棘手的复杂问题
    • 一 选择目标和意义
      • 是否应当面对问题
      • 希望实现什么目的
    • 二 梳理头绪
      • 寻找事实真相
    • 三 问题描述
    • 四 制造动机和简化问题
    • 五 制订行动计划和后续检查方案
    • 六 灵活关注
  • 第9章　实战宝典：如何应对各种问题
    • 面对上级
    • 面对同事
    • 面对配偶
    • 面对传言
    • 面对实情相告
    • 面对拒不服从
    • 面对改变文化
    • 面对擦边球行为
    • 面对超额工作
    • 面对重复问题
    • 面对失败关系
    • 面对行为改变