导图社区二建管理第一章施工管理

二建管理第一章施工管理

材料出厂质量证明和试验报告、施工试验记录、隐蔽工程验收记录、基础和主体结构验收记录、设备安装工程记录、施工组织设计、技术交底资料、工程质量检验评定标准

编辑于2023-02-11 13:01:14 广东

二级建造师
施工管理
二建管理第一章

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二建管理第一章施工管理

一、导读

第一章施工管理

第二章施工成本管理

第三章施工进度管理

第四章施工质量管理

第五章施工职业健康安全与环境管理

第六章施工合同管理

第七章施工信息管理

二、施工管理

不同参与方的目标和任务

四图两表

纠偏措施

项目经理的职责与权限

风险管理流程

监理的工作任务和方法

三、施工成本管理

计算题

赢得值、因素分析法、材料单价、折旧费

索赔、量变调价与价变调价的计算

费用组成

人、材、机三大定额

成本管理五大任务

四、施工进度管理

网络图

横道图的识图

网络计划的计算与概念

进度计划系统的概念

五、施工质量管理

质量保证体系内容

质量控制基本环节

现场质量检查方法

质量验收的标准

质量事故处理程序

政府监督的实施程序

六、工职业健康安全与环境管理

安全生产管理制度

应急预案的管理

安全事故处理原则

文明施工与环境保护

七、施工合同管理

发承包模式

发包人与承包人的义务

劳务分包合同的保险

专业分包人的责任

物资采购合同的交货日期

三种合同计价方式

索赔的前提条件与程序

工程保险与担保

八、施工信息管理

信息管理部门的主要内容

施工信息管理的方法

施工文件档案管理的主要内容

、施工文件的立卷

三轮复习、五个阶段

夯实基础阶段

第一遍对教材进行精读，记忆式学习，若遇上难点可以跳过，留待后续学习。

难点突破阶段

第二遍对教材进行重难点突破，着重学习第一轮学习过程中未能理解的部分。

实战训练阶段

使用真题等各类试题进行训练，检验实战能力。

冲刺提升阶段

第三遍对教材进行冲刺学习，将所有知识点再过一遍强化记忆，已经学会的部分就跳过，重点在于查漏补缺，为考试做准备。

临考强化阶段

将老师总结的重难点再看一遍，记忆一下，并且做几套模拟题培养一下题感，找一下考场状态，准备应对考试。

三控三管一协调

三控

成本控制

进度控制

质量控制

三管

安全管理

合同管理

信息管理

协调

组织协调

施工管理

施工方的项目管理

建设项目管理的类型

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标、质量目标得以实现

一时间

实施阶段：项目开始至项目完成

二工作

（1）项目策划：目标控制前的筹划和准备工作

（2）项目控制

三目标

（1）费用目标

投资目标（业主方）

成本目标（施工方）

（2）进度目标

（3）质量目标

项目的全寿命周期

前期：决策阶段-确定项目的定义

编制项目建议书

编制可行性研究报告

过程中：实施阶段-通过项目管理实现项目的目标

设计准备阶段

编制设计任务书

设计阶段

初步设计、技术设计、施工图设计

施工阶段

施工

动用前准备阶段

竣工验收

保修阶段

保修

后期：使用阶段

施工方项目管理的目标和任务

（总包）施工总承包方

（执行、组织）

对所承包的建设公测承担施工任务的执行和组织的总责任

工程施工的总执行者和总组织者，负责组织和指挥自行分包和业主指定分包的的施工

（总管）施工总承包管理方

（组织）

（1）对所承包的建设工程承担施工任务的组织的总责任，即负责组织和管理所有分包方

（2）一般不承担施工任务，若通过投标获得施工任务，可参与施工

（3）一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，但应业主方要求可参与招标与发标工作

（4）由业主选定的分包应经过总包方的认可

施工管理的组织

组织论和组织工具概述

系统目标与系统组织的关系

影响项目目标实现的因素

组织（决定性作用）

人

方法与工具

控制目标的主要措施

组织措施（最重要）

调整项目组织结构

调整任务分工、管理职能分工

调整工作流程组织

调整项目管理班子人员

组织论、与人有关

管理措施

调整进度管理的方法和手段

改变施工管理

强化合同管理

经济措施

落实加快进度所需资金

技术措施

调整设计

改进施工方法

改变施工机具

设计、方案、材料、机械

组织论与组织工具

组织论

组织结构模式

（指令关系）

职能组织结构

* 传统的组织结构模式 * 多个矛盾的指令源 * 我国多数的企业、学校、事业单位使用

线性组织结构

* 军事组织系统 * 唯一指令源 * 缺点是指令途径过长（不允许跨部门下指令）

矩阵组织结构

* 较新型组织结构模式 * 适宜用在大的组织系统 * 两个指令源 * 指令矛盾时，由最高指挥者协调或决策（实线）

组织分工

工作任务分工

管理职能分工

工作流程组织

（逻辑关系）

管理工作流程组织

* 投资控制流程 * 进度控制流程 * 合同管理流程 * 付款流程 * 设计变更流程

信息处理工作流程组织

* 进度报告数据处理流程

物质流程组织

* 钢结构深化设计流程 * 弱电工程物资采购工作流程 * 外立面施工工作流程

组织工具

（组织论的应用手段，用图或表的形式表示各种组织关系）

项目结构图

（1）树状图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务（2）矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示（3）项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合（4）群体工程应进行项目结构分解，单体工程如有必要也应进行项目结构分解

* 分解参考原则 * （1）考虑项目进展的总体部署 * （2）考虑项目的组成 * （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和进行，并结合合同结构 * （4）有利于项目目标的控制 * （5）结合项目管理的组织结构等

项目结构编码

* 项目结构分解，编制项目结构图 * 项目结构编码 * 项目各管理工作编码 * 结论：（1）项目结构编码作为项目结构图（2）项目管理工作编码依据项目结构图和项目结构编码

组织结构图

（1）反应一个组织系统中各组成部门之间组织关系（指令关系）（2）矩形框代表工作部门，连接用单向箭线

合同结构图

（1）反应一个建设项目参与单位之间的合同关系（2）矩形框代表参与单位，连接用双线箭线

工作流程图

含义：反应工作间的逻辑关系，矩形框：工作，连接用单向箭线，菱形框是判别条件

工作任务分工表

首先、项目管理任务分解

其次、明确项目经理、各主管部门、主管人员工作任务分配

最后、编制项目管理任务分工表

分为主办、协办、配合，每一个工作任务，至少有一个主办部门。

管理职能分工表

提出问题、筹划、决策、执行、检查

施工组织设计的内容与编制方法

施工组织设计的基本内容

1、工程概况

2、施工部署及施工方案

部署施工任务

安排施工顺序

确定主要工程的施工方案

通过技术经济评价，选择最优施工方案

3、施工进度计划

最佳施工方案在时间上的安排

在编制施工进度计划基础上，还需编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划

4、施工平面图

施工方案和进度计划在空间上的全面安排，使整个现场有组织的进行文明施工

5、主要技术经济指标

施工组织设计的分类及其内容

施工组织总设计

整个项目

建设项目的工程概况

施工部署及其核心工程的施工方案

全场性施工准备工作计划

施工总进度计划

各项资源需求量计划

全场性施工总平面图设计

主要技术经济指标

属于进度计划

单位工程施工组织设计

单位工程

工程概况及施工特点分析

施工方案的选择

单位工程施工准备工作计划

单位工程施工进度计划

各项资源需求量计划

单位工程施工总平面图设计

技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施

主要技术经济指标

属于进度计划

分部（分项）工程施工组织设计

深基础、无粘结预应力混凝土

特大构件的吊装、大量的土石方工程定向爆破工程

工程概况及施工特点分析

施工方法和施工机械的选择

分部（分项）工程的施工准备工作计划

分部（分项）工程的施工进度计划

各项资源需求量计划

技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施

作业区施工平面布置图设计

属于进度计划

施工组织总设计的编制程序

收集和熟悉资料和图纸，进行调查研究

计算主要工程的工程量

确定施工的总体部署

拟定施工方案

编制施工总进度计划

编制资源需求量计划

编制施工准备工作计划

施工总平面图设计

计算主要技术经济指标

建设工程项目目标的动态控制

动态控制原理

1、目标分解，确定目标控制的计划值

准备工作

2、收集项目目标的实际值

3、定期进行目标的计划值和实际值的比较

4、比较如果有偏差，采取纠偏措施纠偏

5、若有必要，进行项目目标的调整

实施阶段

动态控制的纠偏措施

组织措施

子主题1

子主题2

子主题3

子主题4

管理措施

子主题1

子主题2

子主题3

经济措施

子主题1

技术措施

子主题1

子主题2

项目目标控制

事前控制（主动控制）

事前分析可能导致项目目标偏离的影响因素

针对这些影响因素采取有效的预防措施

过程控制（动态控制）

定期进行目标的计划值和实际值的比较

比较如果有偏差，采取纠偏措施纠偏

运用动态控制原理控制施工进度

工程进度目标的逐层分解

工程总进度规划

工程总进度计划

项目各子系统进度计划

各子项目进度计划

施工过程中对施工进度目标进行动态控制

收集施工进度实际值

定期对施工进度的计划之和实际值进行比较（一般是1个月）

通过比较发现偏差，则采取相应措施纠偏

如有必要，则调整施工进度目标

运用动态控制原理控制施工成本

施工成本目标的逐层分解

通过编制施工成本规划，分析和论证成本目标实现的可能性，对整个目标进行分解

施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制

收集施工成本的实际值

定期比较施工成本的计划值和实际值

投标价、合同价、施工成本规划、实际施工成本、工程款支付

比较如有偏查，则采取措施纠偏

如有必要，则调整施工成本目标

运用动态控制原理控制施工质量

质量目标

施工质量

材料、半成品、成品质量

设备质量

施工项目经理的任务和责任

建设工程施工合同（示范文本）

设计项目经理条款

一、项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同

二、项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人需要提供劳动合同、社会保险证明

三、常驻现场，不得同事担任其他项目的项目经理，离开现场需要事先通知监理人，取得发包人同意

四、紧急情况下，采取措施保证人身、财产安全，48小时内向发包人和总监理工程师提交书面报告

五、承包人需要更换项目经理，应提前十四天书面通知发包人和监理人，并取得发包人书面同意，未同意不得擅自更换

六、发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理，承包人接到通知后的十四天内向发包人提出书面改进报告，发包人收到报告后仍要求更换，承包人在接到第二次更换通知28天内更换，并将新的项目经理相关资料通知发包人。

七、项目经理因特殊情况授权下属人员履行工作职责的，应提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意

施工项目经理的任务

项目经理可以行使的管理权力

1、组织项目管理班子

2、以法定代表人的代表身份处理项目外部关系，签署相关合同

3、指挥工程项目建设的生产经营活动

4、选择施工作业队伍

5、进行合理的经济分配

项目经理的任务

行政管理

项目管理

三控三管一协调

施工项目经理的责任

项目管理目标责任书编制依据

（由法定代表人或授权人与项目经理协商）

项目合同文件

组织的管理制度

项目管理规划大纲

组织的经营方针和目标

项目特点和实施条件与环境

项目经理的责任

组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划

主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案

对资源进行质量管控和动态管理

对机械、设备、工器具进行监控

组织或参与评价项目管理绩效

进行授权范围内的任务分解和利益分配

参与竣工验收

协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报

项目经理的权限

招投标、合同签订

组建项目部

组织对项目的重大决策

选择分包人

选择供应商

主持项目部工作

授权范围内资源使用

指定项目部管理制度

参与

决定

施工风险管理

风险和风险量

风险等级由风险发生的概率等级和损失等级综合确定

施工风险的类型

组织风险

承包商管理人员和一般技工的知识、经验

施工机械操作如你愿的知识、经验和能力

损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力

与人有关

经济与管理风险

工程资金供应条件

合同风险

现场与公用防火设施的可用性及其数量

事故预防措施和计划

人身安全控制计划

信息安全控制计划

合同、防火设施、计划

工程环境风险

自然灾害

岩土地质条件和水文地质条件

气象条件

引起火灾和爆炸的因素

外界客观存在

技术风险

工程设计文件

工程施工方案

工程物资

工程机械

设计、方案、材料、机械

施工风险管理的任务和方法

风险识别（找风险）

收集风险信息

确定风险因素

编制施工风险识别报告

风险评估（量化）

分析风险发生概率

分析风险发生损失量

确定风险量和风险等级

风险应对

包括风险规避、减轻、自留、转移等策略

向保险公司投保是风险转移的一种措施

风险监控

进展过程中预测风险，进行监控提出预警

建设工程监理的工作任务和工作方法

工作任务

建设工程质量管理条例

材料、构配件和设备使用

下到工序施工

工程款拨付

竣工验收

监理工程师采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理。

监理工程师

概要

建设工程安全生产管理条例

施工前，审查安全技术措施和转向施工方案是否符合工程建设强制性标准

实施监理过程中，发生安全事故隐患要求整改，情节严重，要求暂停施工，报告建设单位，拒不整改或停工的，报告主管部门

建设工程监理的主要任务

施工准备阶段

审查分包单位资质、施工组织设计、单项工程和单位工程的开工报告

监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度

参与设计交底

单位工程开工前检查施工单位的复测资料

施工阶段

质量控制

进度控制

投资控制

安全生产管理

竣工验收阶段

督促和检查施工单位整理竣工文件和验收资料，并提出意见

审查竣工验收申请，编写工程质量评估报告

组织工程与验收，参加竣工验收，并签署竣工验收意见

编制、整理工程监理归档文件并提交给业主

工作方法

施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的，监理人员有权要求施工企业改正

设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求，监理人员报告建设单位要求设计单位改正。

建设监理规划

时间 1、签订监理合同及收到设计文件后编制2、召开第一次工地会议前报送给业主

编制者：总监组织专监参编

审批者：监理单位技术负责人

编制依据

建设工程相关法律、法规及项目审批文件

与项目相关的标准，设计和技术资料

监理大纲、监理合同及项目相关合同

建设监理细则

时间 1、相应工程施工开始前

编织者：专监编制

审批者：总监理工程师

编制依据

监理规划

二建管理第一章 施工管理

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