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军队文职管理学-管理学基础
适用于军队文职管理学专业备考生，内容涉及考纲管理概述、计划与决策、组织、领导与激励、沟通、控制章节知识点。其中管理概述中管理理论及代表人物、领导与激励中代表性领导理论、激励理论为重点，多概率出案例分析题，需重点掌握
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- 激励理论
- 管理理论
- 领导理论
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- 大纲
管理学基础
管理概述
管理的内涵
管理的概念
不同学者
泰勒
注重用最好最经济的方法去干
法约尔
提出管理的第一人、最早对管理职能进行研究
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程
赫伯特·西蒙
管理就是决策
彼得·德鲁克
管理是一种实践、其本质不在于“知”，而在于“行”
哈罗德·孔茨
管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率的完成既定目标的过程
计划、组织、人事、指挥、控制
玛丽·帕克·附列特
管理就是通过其他人来完成工作
本书
管理的主体
管理者
管理的客体
管理对象，组织中的资源，如人力、物力、财力、信息
管理的目标
为了实现组织目标
管理活动的出发点和落脚点
管理的载体
通过组织进行管路
管理的手段
计划与决策、组织、领导、控制
管理的五要素
管理的性质
自然属性
与生产力相联系的客观存在
社会属性
管理的生产关系属性
管理的二重性
科学性
客观规律的基础上所形成的
艺术性
体现在管理活动的实践性
管理的职能
法约尔
计划、组织、指挥、协调、控制
孔茨和奥唐内尔
计划、组织、人员配备嗯、指导、控制
周三多
计划与决策、组织、领导、控制、创新
罗宾斯
计划、组织、领导、控制
本书大纲
计划与决策（首要、主导地位）、组织（根本）、领导、控制
古利克
计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通
管理的方法
法律方法
国家制定并认可
行政方法
依靠行政组织的权威，运用行政手段，本质是服务，借助了职位权力，有助于统一目标，行政方法中信息非常重要
经济方法
具有诱导性、间接性、灵活性和平等性特点
教育方法
管理最好的方法
技术方法
管理的原理
系统原理
把组织视为一个系统；“五行不定，输的干干净净”
人本原理
必须以人为中心
责任原理
明确每个人的职责，合理设计职位和委授权限；“三个和尚没水喝”
效益原理
要以实现有效性、追求高效益作为目标
适度原理
要把握好度的问题
权变原理
管理方式应当随着情景的变化不断变化
能级原理
管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调
管理思想的发展及其演变
管理理论发展的历史演变
案例
西方早期的管理思想
18世纪60年代-19世纪
亚当·斯密
“经济人”假设（人都是为了最大限度满足私欲）的提出者，劳动分工观点（专门的人做专门的事），《国富论》
罗伯特·欧文
人事管理之父
英国著名空想社会主义者，开创了企业中重视人的地位和作用的先河，提出要改善工人生存环境和工资
古典管理思想
19世纪末-20世纪初
科学管理理论
管理学形成的标志
泰勒
科学管理之父
科学理论的指导思想
提高劳动生产率是中心问题；用科学管理手段代替传统管理；劳资合作，提倡雇员同雇主利益的一致性
基于“经济人”假设，核心是如何提高生产效率。主要内容：管理职能专业化、劳动方法标准化（科学管理三大实验：搬运铁块实验、铁锹实验、金属切削实验）、差别计件工资制；《科学管理原理》
作业管理方面：制定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法；科学的挑选并培训工人；实行刺激性的差别计件工资制度
组织管理方面：计划职能和执行职能相分离；实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则
评价
先进性
基于经济人假设的基础上提出的，将管理由单一个体的管理发展为对群体的管理。达到了提高劳动生产率的目的。
剥削性
在以剥削为本质的资本主义制度下，这一思想的传播缓解了老板和工人之间的矛盾，所创造的大量利润除了给工人增加少量工资外全部被老板占有。该理论认为人的主要动机是经济的，只关心自己的收入，在管理上对工人的个人问题关心不够
适应范围局限性
泰勒的理论适用于生产型企业
一般管理理论
法约尔
管理过程学派创始人、经营管理理论之父、一般管理理论之父
著作：《工业管理与一般管理》
企业的六大经营活动
技术、商业、财务、安全、会计、管理（核心）
管理的五大职能
计划、组织、指挥、协调、控制
十四项基本原则
集中、劳动分工、等级链、权力与责任、统一指挥、纪律、统一领导、人员的报酬、秩序、公平、人员稳定、个人利益服从整体利益、首创精神、团结
提出“等级链”与“跳板原则”
组织理论
马克斯·韦伯
组织理论之父
“官僚制”（适用于行政组织的“理想的行政集权制度）的提出者，又称为“科层理论”，组织应分为高、中、低三层，应具备明确的目标、明确的职能分工
领导者权力的分类：传统型权力、魅力型权力、法理型权力
韦伯认为：一切社会组织的基础是等级、权威、行政制；传统式权威的基础是先例、惯例
行为管理思想
20世纪30年代-50年代
XY理论
道格拉斯·麦格雷戈
X理论：人天生都是懒惰的，他们都在尽可能的避免工作
Y理论：人们天生都是勤奋的，他们能够积极的主动的工作，并且能够自我指导和控制
人际关系理论
梅奥
人际关系理论之父
基于“社会人”假设，人都具有社会性的需要，人际关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为
员工之间存在非正式组织
当人们在意识到自己正在被关注时，会刻意去改变一些行为或言语表达
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
新型的领导能力在于提高职工的满意度
管理理论丛林
20世纪60-80年代
提出者
哈罗德·孔茨
《理论管理丛林》
群体行为学派
勒温
强调组织中人的行为，“组织行为学”
经验学派/案例学派
彼得·德鲁克
现代管理学之父
通过分析经验（案例）来研究管理，认为管理不在于知，而在于行，强调管理实践的重要性
目标管理理论
社会协作系统学派
巴纳德
认为组织是一个复杂的社会系统；正式组织存在具备的条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通
系统管理学派
卡斯特
认为组织是由许多子系统组成的
决策理论学派
西蒙
认为管理是以决策为特征的，管理应该围绕决策这个核心来建立
管理科学学派/数学学派
伯法
强调运用数学方法帮助解决问题和决策
权变管理理论学派
费德勒
核心：力图研究组织与环境的关系；强调管理者的实际工作取决于所处的环境；企业管理应随机应变，不存在普遍适应的最好的技术和方法
管理新思想
知识管理、业务流程再造等
20世纪90年代以来
现代管理理论的发展趋势
学习型组织
特点
善于学习；不断自我创造；有弹性；结构化；扁平化；共同的愿景
五项修炼
自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考
精益思想
业务流程再造
提出者：哈默和钱皮《企业再造》
核心能力理论
中国传统管理思想
中国传统管理思想的主要流派及其特点
中国传统管理思想的现代运用
管理者的层次与基本技能
管理者的层次分类
按管理者的层次
基层管理者、中层管理者、高层管理者
按管理者的领域
综合管理人员、专业管理人员
管理者的基本技能
选择
罗伯特·卡茨提出
技术技能
对基层管理者最重要
人际技能
所有层次管理者都需要具备
概念技能
对高层管理者最重要；能够洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力
管理者的角色
亨利·明茨伯格提出
人际关系角色
挂名领导角色；联络者角色；领导者角色
信息传递角色
监听者角色；传播者角色；发言人角色
决策制定角色
企业家；故障处理者；资源分配者；谈判者
管理与环境
管理环境的概念和构成
构成
外部环境
一般环境（总体环境）
PESTN：政治、经济、社会、技术、自然
行业环境
供应商、买方、同行业竞争者、替代品、新进入者
内部环境
组织的结构、文化、人力资源、财力资源、信息资源
SWOT分析法
内部环境
优势、劣势
外部环境
机会、威胁
信息技术的发展对管理的影响
对管理方法的影响
促使管理方法的创新
对管理决策的影响
更加科学性、合理性、有效性
对组织的影响
扁平化发展
对沟通的影响
由单向式向双向互动、多元化发展
对控制的影响
从有形化的制度控制向虚拟化的弹性控制转变
管理创新
创新的含义
创新是指人类为了满足自身需要，不断拓展对客观世界及其自身的认知与行为的过程和结构的活动
创新是认为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动
创新的特征❻
创造性、风险性、效益性、动态性、时效性、综合性
创新的分类
从创新的发生时期来看
系统初建期的创新、运行中的创新
从创新的规模及对系统的影响程度来看
局部创新、整体创新
从创新的组织程度上看
自发创新、有组织的创新
从创新与环境的关系来看
消极防御型创新、积极攻击型创新
创新的重要性
创新是组织发展的基础
创新是组织谋取竞争优势的利器
创新是组织控制及应对危机的途径
创新能够满足人类生存与发展的客观需要；深化人类对客观世界的认知；提高人类对客观世界的驾驭能力
管理创新的内容
管理创新主要包括观念创新、目标创新、组织创新、制度创新、模式创新、技术创新、人才管理创新、环境创新及文化创新九大方面内容
管理创新的做法
方法
头脑风暴法、形态方格、综摄法
具体做法
正确理解和扮演“管理者”角色
创造促进创新的组织氛围
制定有弹性的计划
正确对待失败
建立合理的奖酬制度
创新的过程
寻找机会——提出构想——采取行动——持之以恒
✔️实践是创新的源泉、动力和基础；意志是创新思维的保证；
✔️制度创新的实质是利益格局的调整
计划与决策
选择
决策的内涵和模式
决策是计划的基础
决策的概念
遵循满意原则
决策主体是决策系统的灵魂和核心
意义
为组织明确发展方向；贯穿管理的全过程；决策正确与否关系组织的存亡
决策的原则
满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则（是实现动态平衡、提高决策质量以及实现决策科学化的保证）、效益原则
决策的过程
1⃣️发现问题和诊断；2⃣️明确决策目标（决策的基本前提）；3⃣️拟定备选方案；4⃣️分析比较方案；5⃣️选择满意方案
决策的灵魂
选择性
决策的类型
按涉及时间长短
长期决策
Eg.组织的发展方向；5年发展规划
中期决策
短期决策
按决策的层次
战略决策
Eg.组织方向、方针
战术决策
Eg.组织内贯彻的决策，管理决策
业务决策
Eg.提高生产效率而做出的决策、执行性决策
按决策的主体
集体决策
案例
优点：①能够更大范围的汇总信息；②能够集思广益，拟定更多备选方案，形成更多的可行性方案；③能够更好的沟通，提高决策的科学性；④能够得到更多的认同，有助于决策的顺利实施；⑤能够使人们勇于承担风险。
缺点：①消耗时间长，速度、效率低下；②不能避免少数人统治，部分人会有“从众心理”，屈服压力，不提出自己真正的意见；③责任不清；④很可能更关心个人目标
个人决策
按决策的起点
初始决策
初次选择
追踪决策
Eg.调整
按决策解决问题的不同
程序化决策
Eg.解决结构化问题
非程序化决策
决策者主要是高层管理者
按环境因素的可控程度划分
确定性决策
Eg.组织方向、方针
风险型决策
又称随机决策
不确定型决策
不能预测未来自然状态出现的概率；有冒险法、保守法和折中法三种，取决于决策者对待风险的态度
决策的模式
选择
理性决策模式
代表人物
边沁
又称科学决策模式、古典决策模式、规范决策模式
基于“经济人”假设提出；
认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
认为可以追求最优决策
有限理性决策模式
又称行为决策理论
代表人物
西蒙；“有限理性”标准和“满意度”标准
内容
人的理性介于完全理性和非理性之间
决策者只能做到尽可能了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响
决策者在决策中往往只追求满意的结果，而不是最优方案
渐进决策模式
提出者
查尔斯·E·林德布洛姆
在既有的合法政策的基础上，采用渐进方式对现行政策加以修改
直接决策模式
凭借直觉来制定决策
决策的方法
集体决策方法
案例
头脑风暴法
提出者：奥斯本
运行原则：不能评价他人的意见，但可以补充；数量比质量重要；开放性问题
德尔菲技术
提出者：兰德咨询公司
根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式进行，专家之间不发生横向联系、不相互交谈，只与调查人员发生联系，通过多次与专家交换问题的看法，最终汇总成基本一致的看法
特点：匿名性、反馈性、统计性
名义小组技术
在对问题的性质不完全了解且意见严重分歧的时候运用
有关活动方向的决策方法
波士顿矩阵
经营单位组合分析法、市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法
有关活动方案的决策方法
确定型决策方法
线性规划、量本利分析法（盈亏平衡法）
风险型决策方法
决策者虽无法事先确定呈何种状态，但可判断各种状态出现的概率！决策树法
定量决策方法
不确定型决策方法
小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法
决策的影响因素
案例
环境因素；过去的决策；决策者对风险的态度；伦理；组织文化；时间
影响决策的组织因素
环境因素、组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
计划的基础知识
计划的概念
计划的内容
5W1H
计划的表现形式❽
提出者
哈罗德·孔茨and海因茨·韦里克
目的或使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案或规划；预算
计划的类型
按时间
长期计划、中期计划、短期计划
按职能空间
业务计划、财务计划、人事计划
按涉及时间长短及其范围广狭的综合性
战略性计划、战术性计划
按计划内容的明确性标准
具体性计划、指导性计划
按涉及活动的重复性活动
程序性计划、非程序性计划
计划工作的原理
限定因素原理
强调抓关键问题的原理
许诺原理
灵活性原则
在制定计划时要留有余地，不能满打满算
改变适航原理
计划的类型
按时间
长期计划、中期计划、短期计划
按职能空间
业务计划、财务计划、人事计划
按涉及时间长短及其范围广狭的综合性
战略性计划、战术性计划
按计划内容的明确性标准
具体性计划、指导性计划
按涉及活动的重复性活动
程序性计划、非程序性计划
计划工作的程序与方法
计划工作的步骤
1⃣️描述组织使命；2⃣️审视环境，发现机会（编制计划的出发点：内外环境分析/评估状态）；3⃣️确定组织目标；4⃣️确定计划的前提条件（说明事实性质的预测资料、适用的基本政策、现行的公司计划）；5⃣️制定备选方案；6⃣️评估备选方案；7⃣️挑选可行方案；8⃣️制定派生计划；9⃣️编制预算
计划的方法
甘特图法
提出者：亨利·甘特
意义：可以在任何时点上检查工作的实际进展情况，将项目工作层层分解，具有很强的可操作性
经验平衡法
现代计划技术
滚动计划法
定期修订计划
网络计划法
把一项工作或项目分成各种作业，根据作业顺序进行排序，通过网络的形成对工作或项目进行统筹规划和控制
线性计划法
解决最大化和最小化问题；解决某个问题的整体效益最优的问题
环境扫描法
最常见的环境扫描技术包括PEST分析和竞争者情报法
目标管理
目标管理的内涵
又称：成果管理
提出者：彼得·德鲁克《管理的实践》
现代管理学大师
控制过程的衡量者即管理者
特点
建立系统的目标体系；实行参与管理；强调组织成员自我控制；重视工作成果而非工作行为本身；
四要素
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
对目标的要求
层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性
目标管理的过程
目标制定与开展
包括：调查研究、目标展开、定责授权
目标实施
包括：咨询指导、跟踪检查、协调平衡
成果评价
包括：评价工作、实施惩罚、总结经验教训
建立管理结构必须满足的条件
管理结构在组织上必须以绩效为目标
组织结构必须尽可能包含最少的管理层级
组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者，设计最便捷的指挥链
目标管理的评价
优点
调动员工积极性、主动性
往往会带来良好的绩效、起到立竿见影的效果
改善组织沟通
表现出良好的整体性
缺点
目标难以设定
目标的商定很费时间
目标期限短
目标管理的哲学假设不一定存在
战略管理
战略管理的含义
提出者
安索夫《从战略规划到战略管理》
核心
对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理
环境分析
一般环境分析
PEST
行业环境
供应商、竞争者、顾客
内部环境
设计、生产、营销、人力等
战略管理的层次
组织总体战略
成长战略
集中化、纵向一体化（供应链）、横向一体化（同行）、多元化（跨界）
内部
战略联盟、虚拟运作（外包）
外部
稳定战略
更新战略/防御战略
紧缩战略、扭转战略、剥离战略、清算战略
事业部战略（竞争战略）
成本领先战略
差异化战略（特色优势战略）
目标聚焦战略
深耕目标市场
职能层战略
战略管理的过程
战略制定
战略制定前首先进行战略分析，即对组织存在的环境进行系统扫描
人力资源需求预测
需要考虑的因素
组织的战略定位和战略调整；组织所提供的产品和服务的变化情况；组织内部各职位上员工的工作量；组织的技术变革；组织结构调整；流程再造
战略实施
战略评价
组织
组织的概念与特征
组织的概念
组织的特征
目的性、整体性、复杂性、开放性
组织结构的概念
组织结构的概念
权责结构
主要内容
职能结构
各项业务工作及其比例和关系
层次结构
纵向结构，指各个管理层次的构成
部门结构
横向结构，指各个管理部门的构成
职权结构
指各个管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系
组织结构的基本类型
案例题
直线型
特点
最早使用、最为简单； 各级管理者按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管直接行使，组织层次分明
优点
完全符合命令的统一原则；权责分明；信息沟通方便
缺点
管理者责任较重；一旦决策失误就会造成重大损失
适应
生产单一的小企业/工厂/车间
职能型
特点
U型组织，各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构
职能分工；直线—参谋制；管理权力高度集中
优点
有利于发挥各方面专家的作用，对专家具有激励性
减轻各级主管领导的工作负担
缺点
部门之间难以站在对方的角度思考问题；强调专业化分工，不利于培养全面的管理人才
实行多头管理，易出现指挥和命令不统一的现象
适用于
相对稳定的市场
直线-职能型
特点
直线为基础+设置职能部门
优点
统一指挥、决策迅速；
分工细密、职责分明、发挥专家特长
易于维持纪律，确保内部秩序
缺点
各部门目标不统一、易产生部门主义；
职能管理者只关注自己专业领域、不利于培养全才
分工细、规章多、反应慢、适应性低
适用于
中等规模企业
矩阵型
特点
纵横交错
优点
加强各职能部门沟通、集思广益、协作配合
灵活性强，有利于顺利完成项目，提高企业适应性
有利于减轻高层管理人员的负担
有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现
缺点
双重领导，容易产生责任不清、多头指挥乱象
经理过多、机构臃肿
稳定性差
对管理者要求高，分权程度不易把握
适用于
创新性强的组织；短期、新项目
项目组
特点
不同背景、技能人员组成
优点
灵活性强，对市场响应速度快、内部职责明确、结构简单
缺点
缺乏稳定性、知识代际传递水平低
适用于
多项目的大型公司
委员会型
特点
两个以上的委员分享权力
优点
集思广益、加强合作、调动积极性
缺点
个人责任不清、时间延误、一人主导
适用于
其他组织结构的补充
事业部制
特点
M型组织结构、集中决策、分散经营
优点
培养全才、高管集中力量决策、专业化高、适应性强
缺点
管理成本高、部门主义
适用于
现代大型企业
动态网络型组织结构
特点
以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构
优点
①具有更大的灵活性和柔性，可以更好地整合市场资源，容易操作，网络中各个价值链部分可以随时调整 ②结构简单精炼、具有扁平化的特点 ③组织中大多数活动主要通过外包来实现，效率较高
缺点
①可控性差，一旦外部资源出现问题，组织易于陷入被动境界 ②风险性较高，如果网络中某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体危险 ③组织临时性导致缺少文化凝聚力，员工忠诚度低
适用于
共享经济
组织设计的基本要素
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划各部门的职责和权限，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书
直线职权：向下的直接指挥权，如张总直接指挥下属的权力
参谋职权：仅仅有建议咨询权
职能职权：把原本属于直线的权力授权给参谋
组织设计的内容
静态
职能设计、部门设计、层级设计
动态
沟通系统设计、管理规范设计、激励设计
组织设计的原则
目标一致原则、分工协作原则、精简高效原则、权责对等原则、动态适应原则、统一指挥原则
集权与分权
集权
优点
有利于集中领导、统一指挥、便于统揽全局
提高职能部门专业化水平
形成统一的组织形象
有利于集中力量应付危机
缺点
难以保证决策的合理性
中下层管理者没有参与决策的机会，影响积极性
层级过多，导致信息失真
降低组织适应性
分权
途径
制度分权
授权
过程：建立责任——分流职责——委任职权——建立考评与奖惩机制
有效授权的四个要素：信息共享、充分放权、奖励绩效、提高授权对象的知识和技能
有效授权的原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、极差授权原则
影响分权程度的因素
组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质
组织的可控性
组织所处的成长阶段
优点
有利于决策的合理性
有利于培养管理全才
有利于提升工作积极性
缺点
难以坚持组织的统一命令与一致的标准
各自为政，导致各个层级的矛盾和冲突难以协调
造成分散主义、地方主义与本位主义，不利于维护组织的整体利益
管理幅度与管理层次
管理幅度
含义
一个领导者可有效地领导和指挥的直接下属人员数量
影响因素❹
主管和下属的工作能力；工作的内容和性质；工作条件；工作环境
管理层次
含义
行政指挥系统分级管理的各个层次
减少层次的好处
减少管理人员、降低管理成本
沟通信息较快，减少信息失真，提高工作效率
上下级直接接触、互动反馈，提高领导工作有效性
扩大下属管理权限，提高其能力
极少机构庞杂、官僚主义等组织病症
影响因素❸
管理规模、管理幅度、工作量大小
管理幅度与管理层次的平衡
组织规模=管理幅度*管理层次；管理层次和管理幅度呈反比例关系
根据管理层次的设置和管理幅度的宽窄，组织分为
高耸型组织
每个层次的管理幅度都较窄，有多个管理层次
优点
每个管理人员管理的下属人员较少，可以严格的监督和控制
上下级之间沟通迅速
组织稳定性高、纪律严明，便于统一指挥
各成员之间职责明确
缺点
层次多、协调难度大
命令链长，信息传递慢，容易失真
管理费用高
不利于发挥下属的积极性
扁平化组织
管理幅度大、层级少
影响组织设计的因素
西拉季❹：环境、战略、技术、组织结构
彼得斯and沃特曼❼：环境、战略、结构、制度、人员、共同的价值观、作风
领导与激励
高频
领导的概念与本质
领导的概念
要素
领导者、领导对象、领导手段、领导力量
领导的权力和影响力
正式权力（职位权力）
法定权、奖赏权、惩罚权
非正式权力（个人权力）
管理者个人因素所产生的影响力；包括专长权、感召权（个人影响权）
领导的作用
指导、协调、控制
代表性的领导理论
案例
领导特质理论
与领导相关的特质
内在驱动力；领导欲；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性
领导行为理论/领导作风理论
勒温的领导方式基本类型
专制型风格
以力服人，权力定位于领导个人手中。集权管理，主要依靠行政命令、惩罚来管理
民主型风格
以理服人，权力定位于群体。领导者倾向于分权，倾听下属的想法，所有政策由组织成员集体讨论决定，领导者鼓励和协助
放任自流型风格
权力定位于组织中的每个成员。毫无规章制度
领导四分图理论
提出者：美国俄亥俄州立大学研究者
两个基本的领导行为维度：“关心人”和“关心组织”
管理方格理论
提出者
美国 罗伯特·布莱克and简·莫顿
两个维度
对生产的关心程度（横坐标）；对人的关心程度（纵坐标）
结论
（1，1）为贫乏型
领导者对组织和生产都不关心，会使企业失败，最没有效率
（1，9）为乡村俱乐部型
领导者关心职工，不关心生产
（9，1）为任务型
领导者只关心生产，不关心人；注重有效的组织和安排生产
（9，9）为团队型
领导者对人和生产者都极为关心，协调各项活动，是最有效的领导方式
（5，5）中间型
领导者对人和生产都适度关心，倾向于维持现状，但从长远看会使企业落伍
领导权变理论/领导情境理论
认为没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式
费德勒权变模型
影响领导有效性的因素
领导者与下属的关系；任务结构；职位权力
领导风格划分
关系导向型领导方式（高LPC型，即得分大于64分）
任务导向型领导方式（低LPC型，即得分小于57分）
理论结论
在对领导者最有力和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，效果最好
领导生命周期理论
提出者
卡曼·赫赛and布兰查德
领导风格划分
指导式/命令型（高任务导向-低关系导向）：领导规定工作任务、角色职素
推销式/说服型（高任务导向-高关系导向）：领导者同时采用命令和支持行为，不仅指导行为，而且富于支持行为
参与型（低任务导向-高关系导向）：领导者的主要角色是促进和沟通，领导与下属共同决策
授权型（低任务导向-低关系导向）：领导较少提供支持，下级自主决定
途径-目标理论
提出者
罗伯特·豪斯
理论概述
有效的领导者通过明确指明实现工作的途径来帮助下属，并为下属清理实现目标途径中的障碍，使下属能够顺利的实现目标
领导风格划分
支持型领导
对待下属友好、平等、尊重，能够真诚的帮助
参与型领导
在决策时注意听取下属的意见，认真考虑和接受他们的建议
指导型领导
对下属需要完成的任务进行说明，能为下属制定出明确的工作标准
成就型领导
设定富于挑战性的目标，希望下属最大程度地发挥潜力
理论结论
好工作高关系不一定是最有效的领导方式，必须将情境因素与下属的个性特点综合考虑
激励的内涵
激励的概念
激励的特点
相容性、奖惩性、过程性、可变性
激励的原则
应该遵循目标结合原则
物质激励与精神激励相结合
正激励与负激励相结合
内在激励与外在激励相结合
公平合理原则；民主公开原则
激励的一般模式
刺激（诱因）-需要（紧张）-动机（消除紧张）-行为-满足（受挫）
代表性的激励理论
案例
内容型激励理论
马斯洛的需求层次理论
生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
只有尚未满足的需要能够影响行为；只有低层次的需要得到满足后较高层次的需要才会出现
“自我实现人”假设提出者，人需要发挥潜力、表现才能，这样才会感到最大的满足
阿尔德弗的ERG理论
生存需要、关系需要、成长需要
各种需要可以同时具有激励作用，没有明显的层次等级差异；同一时期内，人可能有一种或多种需要；当较高层次的需要不能得到满足时，满足较低层次需要的欲望就会加强
赫兹伯格的双因素理论
保健因素
能够消除员工不满的因素，最基本的保障
工资、福利待遇、人际关系、工作环境、监督方式、组织政策
激励因素
能够提供满意的因素，跟精神方面有关的
工作带来的成就感、工作本身的挑战性、晋升、别人的认可、责任
麦克利兰的成就需要理论
又叫后天需要理论，即在人的一生中，有些需要不是与生俱来的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的
成就需要、权力需要、关系需要
过程型激励理论
菲洛姆的期望理论
激发力量（个人受到激励的强度）=目标效价（目标价值）*期望值（期望概率）
要调动积极性需要处理三方面关系
努力与绩效的关系
绩效与奖励的关系
奖励与个人需要的关系
亚当斯的公平理论（社会比较理论）
研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响
每个人都会不自觉的把自己所获的报酬与投入的比率同他人（横向比较）的收支比率或本人过去（纵向比较）的收支比率相比较，当比较对自己不利时候就会出现不公平的心理，从而影响积极性
行为改造型激励理论
斯金纳的强化理论
正强化
借助某些令人愉快的手段，如表扬、加薪、奖励等，并鼓励该行为重复出现
负强化
终止某个令人不愉快的结果或摆脱某种不利的状况而使某种行为活动得到增强；负强化是一种事前规避
自然消退
撤销对原来可以接受的行为的正强化，或者对某种行为不加以理睬
惩罚
以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定；惩罚是在事后
激励理论的最新发展
瑞安和德西的自我决定理论
工作投入
洛克的目标设置理论
沟通
选择
沟通的内涵
沟通的概念
概念
信息或想法的传递过程
有效沟通的基础是信任，语言沟通是最基本的沟通方式
作用
增强组织的凝聚力和竞争力；激发下属员工的工作热情；为其生存和发展赢得更大的空间
沟通的原则
准确性、完整性、及时性、非正式组织策略性
沟通的过程和方式
沟通的过程
信息收集与信息编码—信息传递渠道的使用—信息接收与解释信息—信息反馈
沟通障碍及其克服
障碍
发送者方面的障碍、沟通过程中的障碍、接受者方面的障碍、反馈过程中的障碍
克服方法
正确对待沟通；力求表达清楚；选择恰当的沟通渠道；积极倾听；运用反馈机制
沟通的方式
按功能
工具式沟通
情感式沟通
按中介或手段
口头、书面、体态、电子媒介等
按方向
上行、平行、下行
按系统
正式沟通
链式
集中化程度高
环式
可以依次联络和沟通，最满意
Y式
轮式
所有的信息都要通过管理者，最专制、速度快
全通道式
每个成员与其他成员自由沟通，最民主
优点
约束力强、沟通效果好
缺点
组织管理层次多、沟通渠道长，信息传递慢、信息失真
非正式沟通
单线式传递、集束式传递、流言式传递、偶然式传递
按反馈
单向沟通
无反馈
双向沟通
有反馈
自我沟通、人际沟通、组织沟通
自我沟通的概念、目的、方法
概念
内向沟通，实质是人类心理活动的认知过程，是其他一切沟通的起点和基础
方法
自我认知；自我情绪察觉；自我暗示；自我激励；自我调适；自我超越
人际沟通的障碍及其应对
主观障碍
言语问题；过滤；信息含糊或混乱；选择性知觉；情绪；沟通方式；沟通双方差异大
客观障碍
环境干扰、组织规模与结构、信息超载、民族文化
应对措施
简化语言表达；注意非语言提示；积极倾听；抑制情绪
组织沟通的概念、类型、主要障碍及其应对
类型
垂直沟通、水平沟通
主要障碍
个人因素
人际因素
结构因素
地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束
技术因素
语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量
应对措施
加强平行沟通，促进横向交流；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；提高沟通者素质
控制
控制的概念和意义
概念
控制是为了保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职责
实质是 使实际活动符合计划的要求
意义
保障计划的实现
保障员工授权的有效性
保护组织及资产
原则
计划控制原则（确保目标原则）；组织适宜性原则；及时控制原则；关键点控制原则；例外控制原则；经济性控制原则；全面性控制原则；全程性控制原则；激励性原则；信息反馈原则
管理者在控制过程中必须遵循的原则
全面性原则
重要性
任何组织都需要控制
任何活动都需要控制
必要性
组织环境的不确定性
组织活动的复杂性
组织失误的不可避免性
控制的类型
案例
按控制性质划分
预防性控制与更正性控制
按控制实施的时间划分
事前（前馈控制）、事中（过程控制、即时控制、现场控制）与事后控制（反馈控制）
按控制采用手段
直接控制与间接控制
按控制的主体
内部控制与外部控制
控制工作过程
制定标准
3种方法：统计计算法、经验估计法、工程标准法
有效的控制标准应具备的特性：简明性、适应性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性
控制的第一步
衡量实际工作绩效
识别和分析偏差
判断偏差的严重程度
探寻导致偏差产生的主要原因
纠正偏差
注意
保证矫正方案的双重优化
充分考虑原有计划实施的影响
进行纠偏时要努力去争取多数人的支持，消除人们对纠偏措施的疑虑
影响控制有效性的因素
有效控制的特征
科学合理、切实可行的计划
拥有控制职能的组织机构和人员
控制对象是整个组织的活动
畅通的信息反馈渠道
影响控制的权变因素
环境
企业规模
下属工作能力